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华为团队工作法•文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起▪客户为中心•不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化▪以奋斗为本•以创造高价值员工为本•不让奋斗者吃亏▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮▪文化与制度关系•文化是制度之母，制度是文化的载体•人力资本增值优先财务资本增值•优胜劣汰不断优化队伍▪摆脱文化与制度困局•文化与制度动态一致•不一致要马上调整o自我批判才能自我进化▪管理层自我批判▪蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚•薪酬激励o四位一体薪酬体系▪固定工资▪变动薪酬•绩效奖金▪长效激励•股权▪福利•差异化福利o固定薪酬设计▪岗位价值•同一层面不代表价值接近▪胜任能力▪外部竞争力•岗位价值与胜任能力决定内部公平性•考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计▪超过基线才有奖金▪增量考核▪组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计▪动态化▪激励额度•岗位价值•文化与价值观•绩效•能力o福利▪只能消除不满意，无法带来满意▪少而精•符合规定•文化建设▪精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励▪优点•执行简单•保证奋斗者的利益▪缺点•与企业长期发展的捆绑力度不足•并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果▪获得分享制•贡献越大，回报越高•成绩越大，分享越多•不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地▪期望值管理•并非钱越多激励越好•期望值差距才是激励的关键•有挑战性的目标•A10 B40 C45 D5o激励误区▪底薪+提成？•不适合周期长的项目•需要团体配合的难奏效•优化成综合目标奖励▪业绩目标高低如何确定•达成率70-80%最佳•全体员工得到激励，奖金总额会提升•没有完全达标，也有奖金，激励得到体现▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾•通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节•通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长•通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平•按贡献确定薪资o阶段性调薪•全面激励o建立多重赛道▪多条发展通道▪能力发展•尺子能力客观标准•镜子任职资格自检•职级细分标准o划分模块o提炼技能o区分点o各等级详细标准•每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）•举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向▪基于任职资格与薪酬体系的应用•定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制•能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力▪人才在良性约束下自有发挥•打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤•鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作▪保证质量▪效率提升o研究是不确定工作▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容▪清晰的区域不能胡来•让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管▪建设年轻人组织气氛•参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策•营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班▪高成长企业综合激励方案•愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图•成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权•分享激励o收益与员工分享•氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见•成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度•健康成长o人是企业转型成功的首要因数▪转型是成长的必然规律•华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者•思维转变是转型成功的首要因数▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配•杀鸡要用牛刀•组建相对独立的战略突击队•试错期限•人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰▪回不去的创业时代▪公司壮大的毛病•滥竽充数者增多•拍马屁•相互扯皮▪解决方案•文化建设•领导力提升•透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力▪熵增，活下去是企业最高纲领•内生活力，抵消正熵•开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战▪对抗个人熵增，驱动奋斗•以奋斗为本的价值评价和利益分配机制•岗位轮岗、循环赋能▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构•财务资本转化为人力资本•财务资本转化为技术资本•财务资本转化为流程资本▪提升人力资本回报率•企业员工的人均产出o商业模式转型与升级▪聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化▪提高组织运作效率o员工能力和动力提升▪提高人员单位产出o先进技术与设备的采用▪减少一般劳动力依赖•人才成长速度o关键岗位的人才胜任度▪岗位匹配度o关键类人才结构▪人才梯队▪核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效•优质资本流失率•员工敬业度▪强大的市场竞争力•人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距•人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱•附录o华为大学▪责任定位•教学交付平台•传承文化•提升能力•总结知识资产▪像产品一样做培训▪需求管理•商业需求o公司战略•业绩需求o业务绩效•学习需求o学习途径•学习者需求o员工能力▪FLMP(一线管理者培训项目)•自学与考试•课堂集训•实践检验•述职答辩•持续学习▪激励机制•尊重版权•物资激励•精神激励•序•人才选配o用人标准▪岗位能力▪企业价值观▪价值观 > 岗位能力o慧眼看人 STAR面试▪Situation 情景过去工作背景▪Task 任务过去承担的任务或角色▪Action 行动过去工作中的操作和执行▪Result 结果过去做出的成绩▪三个条件•之前从事工作与岗位高度一致•问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题•最近一两年发生的▪无经验工作者•主要考量底层素质与岗位匹配度•以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性▪有经验工作者•关键看能不能把底层素质转化成业务技能•以销售为例o营销策划能力▪用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题•9-12个问题，30-40分钟做准确判断•从细节分析真实性▪规避面试官自我保护心态•团面•设定挑战性的工作目标•直接纠正o人才融合▪基层员工思想导师•请吃饭•谈心•缓解紧张▪高管降落伞•专人融入计划•责任缓慢到位•最高领导作用▪高级人才系统性解决方案•先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理•主管调整o新进人才与其主管的特点要符合▪独立成长▪总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短▪价值趋同，优势互补▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补▪案例•阿里巴巴马云彭蕾•华为任正非孙亚芳•腾讯马化腾刘炽平▪两个维度•领导力•管理力▪四种领导•规范型组织领导者•创业型组织领导者•企业运营管理者•专家o人才生态链▪三环结构•内部员工•合作伙伴o发现人才•人脉网络o请教高手•人才评估o绩效-能力九宫格▪271▪绩效评价用于兑换现金▪能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准▪绩效管理核心价值•企业目标与个人目标联系•无法衡量就无法管理▪纯业绩管理的缺陷•偶然成分，评价差错20%•领导干预因数•岗位差异▪干中选才•3-4-3•能力动态变化，每年都要进行评估▪能力评估+潜质评估•成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理▪利用分级进行胜任力评估•行为分级o被动不执行o被动执行o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行•行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点▪确保人力资本流动性•进来容易出去难•上去容易下来难•成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力•战略无法完成正确，保持活力是关键•保持活力要领o推行任期制▪通过九宫格评估，决定去留▪防止本位主义o动态管理离职率▪过高过低都不好o动态管理人才数量与结构▪合理的人才梯队▪适当人才退出机制•除了裁员和辞退外•辅业分流•角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会•提前退休•内部创业•干部任用o华为轮值制▪EMT 经营管理团队▪轮值CEO•任期六个月•保留原来的职务管理•同时综合协调其他部分•企业容错率提升•全局利益平衡▪轮值董事长•董事会监督企业运营•可以左右管理者去留o选拔干部三优先▪优先实战经验•领导和管理是实践的艺术•不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力•经历艰辛才能展现能力▪优先责任感强、自我批判、领导风范•管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗•权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干•让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力•四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下能进能出动态管理▪管理者就是责任，做出更多奉献▪大多企业没有能建立能上能下•干部是权力和尊严象征•颠倒了责、权、利•做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长•经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环干部管理体系▪七连环•明确干部使命与责任•干部标准•明确干部任用•加速干部能力•干部业绩与激励•干部后备梯队•干部监督机制▪明确干部使命和责任四抓•抓文化传承•抓业务增长•抓效率提升•抓能力提升▪干部评价标准三有•文化o践行核心价值观•绩效o绩效是必要条件和分水岭•能力o能力是持续取得业绩的关键▪干部任用•三权分立•直接领导给建议•干部管理部门给评议•间接领导给审批•最高管理机构有否决和弹劾权▪干部绩效与激励•绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核•自己跟自己比增量•末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升▪干部后备梯队•三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练▪干部督查•不想o自我教育o自省自查•不敢o问题预警o子主题•组合拳o组织设计o制度建设o例行管理•人才成长o育才▪因材施教▪学以致用o加速成长▪领导人是培训校长▪中高级人员是教练员▪聚效重点，快速突破▪训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)▪收集问题▪培训准备▪实战培训o纵向人才培养（场景中提升）▪评估提升点▪制定计划▪检查结果o育才效果与利益挂钩▪人才培养与管理者晋升挂钩▪人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段▪引导培训▪岗前培训▪深入一线o新员工指导员▪每个新人有指导员▪指导员考核▪指导员激励•。
