管理的八项原则及案例分析

全面质量管理案例01割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。

”，男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。

”，陈太太回答：“我的割草工也做了。

”，男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。

”，陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。

”，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”。

【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。

这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。

我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？所有的员工都可以做到让顾客满意。

对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。

对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”我们的工作质量才可以不断改进。

这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。

这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。

这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。

一切都属于那些天天做好准备的人。

不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。

我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”！02降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。

在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。

组织设计的八项原则组织设计是指通过合理安排和优化组织的结构、职责、权力和流程，以达到组织整体效能最大化的目标。

在进行组织设计时，需要遵循一定的原则，以确保组织的高效运转和持续发展。

本文将详细介绍组织设计的八项原则，并提供相应的解释和案例分析。

原则一：协调性原则协调性原则是指组织设计应该保持各部门之间的协调和合作，避免浮现冲突和重复工作。

为了实现协调性原则，组织设计者需要合理划分部门职责，并建立有效的沟通渠道和协作机制。

例如，一家创造业公司可以将生产、采购和销售部门进行协调，确保生产计划与销售需求相匹配，避免过剩或者缺货的情况发生。

原则二：适应性原则适应性原则是指组织设计应该具备适应环境变化和需求变化的能力。

随着市场竞争的加剧和技术的发展，组织需要不断调整和改进自身的结构和流程。

为了实现适应性原则，组织设计者需要灵便设置岗位和职责，建立快速反应和学习的机制。

例如，一家互联网公司可以设立创新团队，专门负责研发新产品和技术，以应对市场的变化和用户需求的变化。

原则三：简洁性原则简洁性原则是指组织设计应该避免过度复杂和冗余的结构和流程。

过度复杂和冗余的组织设计会导致决策效率低下和资源浪费。

为了实现简洁性原则，组织设计者需要精简层级和流程，避免重复的工作和决策。

例如，一家服务行业公司可以将多个部门进行合并，减少管理层级，提高决策效率和执行力。

原则四：灵便性原则灵便性原则是指组织设计应该具备灵便调整和变化的能力。

随着市场需求和技术变化的不断发展，组织需要及时调整自身的结构和流程，以适应新的挑战和机遇。

为了实现灵便性原则，组织设计者需要建立灵便的岗位和职责，鼓励员工创新和学习，以及建立快速决策和执行的机制。

例如，一家创业公司可以采用敏捷开辟的方法，快速推出新产品和服务，以适应市场的变化和用户的需求。

原则五：连续性原则连续性原则是指组织设计应该保持组织的稳定和持续发展。

组织设计不仅要考虑当前的需求和挑战，还要考虑未来的发展和变化。

全面质量管理的八大原则换片世界著名质量管理大师朱兰博士说过：21世纪将是质量的世纪。

我国从20世纪70年代末到80年代初引进“质量管理”的思想、方法、体系，对提升广大企业产品质量、管理水平，对提升“中国制造”竞争力起了非常巨大的作用。

但我们也看到有不少企业的产品质量水平低下，客户投诉、报怨、退货不断上升。

企业在客户、市场的信誉下降，面临被市场淘汰出局的危险。

当前面对全球一体化及经济、市场、气候环境的不确定性、多变性，企业的“转型升级”成为企业可持续发展的必经之路，而其中最重要的手段就是“全面质量管理”。

全面质量管理有八项原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。

ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。

它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织，是质量管理的理论基础。

下面我们就通过一些案例和故事来了解这八项质量管理的原则。

换片案例一割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。

”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。

”陈太太回答：“我的割草工也做了。

”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。

”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。

”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”换片案例二霍利菲尔德的耳朵20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了半个耳朵。

比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。

该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

质量管理新八项原则第一章：引言1. 质量管理新八项原则的背景和意义；2. 研究该主题的目的和意义。

第二章：概述1. 什么是质量管理新八项原则；2. 质量管理新八项原则的落地现状；3. 质量管理新八项原则与质量管理体系的关系；4. 质量管理新八项原则能够带来的好处。

第三章：分析1. 八项原则的内容和要义；2. 八项原则的理念和指导思想；3. 八项原则的应用及其效果分析。

第四章：实践1. 八项原则在企业中的实践；2. 案例分析与比较，探究八项原则在不同行业中的实施效果。

第五章：总结1. 回顾研究过程中所涉及到的内容；2. 总结八项原则的应用现状和问题；3. 展望质量管理新八项原则未来的发展方向。

第一章：引言1. 质量管理新八项原则的背景和意义质量管理是一个全面的管理理论体系，它涵盖了企业生产、质量控制、质量保证、客户服务以及不断改进的方方面面。

随着市场经济和竞争的加剧，质量管理越来越引起人们的广泛关注。

为了更好地掌握质量管理的理论，学习质量管理的知识和技能，制定和执行质量管理方案，质量管理新八项原则应运而生。

2. 研究该主题的目的和意义本文旨在探索质量管理新八项原则的关键要素，原则的内容和应用以及它们的实际推广应用和效果。

通过研究质量管理新八项原则的理念和原则，企业能够更好地把握质量管理的实质，提高产品和服务质量，增强企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章：概述1. 什么是质量管理新八项原则质量管理新八项原则是针对ISO9001国际质量管理体系标准的八个管理原则，是由国际标准化组织（ISO）制定的标准。

这八项原则属于通用原则，适用于各行各业的组织，旨在指导管理者满足客户需求，实现组织目标，提供满意的服务并持续不断地提高绩效。

2. 质量管理新八项原则的落地现状质量管理新八项原则作为国际标准化组织制定的标准，在全球的各个行业内都有广泛的应用。

它被广泛运用于制造业、服务业和高科技行业等多个领域。

许多企业和组织通过采用这八项原则，实现了质量管理的显著进步和改进。

质量管理之三大纪律八项注意REV:01 三大纪律一.“品质第一”的纪律:在生产线管理的诸多因素中,企业员工都认为质量管理应该是最重要的一环.但我们发现在实际工作中“质量第一”往往只是一种观念,一句口号,而不是一种坚定的行动立场.如今,质量已成为当今及未来企业的决战场.从质量这个角度上讲,企业可谓是“物尽天择,适者生存”,谁的质量好,谁就能在残酷的竞争中占有一席之地,谁就拥有更大的发展潜力与发展空间.我们必须牢记“没有质量,就没有前途”.所以,我们必须把“质量第一”的观念贯彻到工作中每一个环节,以生产出质量第一的世界顶尖级的产品.有了这种思维,那么,在赶进度,节省成本等因素的压力下,在坏习惯,不良风气等因素驱使下,我们依然能保持清醒的头脑,尽最大的努力做出优良的质量.同时,我们应意识到,产品的质量在于工作的质量,工作的质量在于人的质量.固此,我们必须把质量意识贯彻到工作,学习,生活的每一个细节,以不断加强我们的质量观念;同时,我们要不断地学习和思考,以持续提升我们的工作能力.大到一项任务,一个计划,小到一张报表,一叶纸片,都无不与质量息息相关,都有值得我们去考究的地方.我们相信,人的素质提高了,工作的质量上去了,产品的质量自然有了保证.另外,“质量第一”绝不能成为一种借口,在重视质量的同时,能做到成本,交期等其它因素兼得,才是一个真正优秀的员工,集体或企业.“质量第一“思想的体现,在于全体员工”在乎质量“的精神,在于全体员工持续强化的质量意识.特别是公司的管理者以及领导者,更应该深刻的认识到,质量不仅是制造出来的,更是管理出来的;要时刻想到为提升质量做些事情.二.“按SOP作业”的纪律作业指导书是员工依照标准进行作业的唯一的正式的行动指南,是生产规格在产品生产过程中全面的真实的符合实际需要的反映与要求,任何个人之言论或会议之结论均无法替代SOP之职能,除非给标准化后成为临时或正式SOP.所以,员工唯有严格严格按照SOP作业,才能最大限度体现SOP之作用,才能生产出符合规格并让客户满意之产品.按SOP作业,首先,必须将SOP看懂.怎样才算懂了呢?我认为员工若能回答以下几个问题,便算通晓SOP了:1.SOP让我做什么?怎么做?2.这样做的目的是什么?3.按我这样做,达到了目的,并符合质量标准吗4.这样做了有其它不良影响吗?(如零件干涉,伤及零件,影响组立,空间不足等等)5.有更好的做法吗?(如节省时间,增强舒适性,提升质量等等)当以上任何一点存在疑问时,必须及时向组长,生产主管/IE工程师,品管或IE反映,必要时,须停线处理.当然,我们强调忠实地按照SOP作业,但并不宣扬迷信SOP, SOP是人作的,SOP也会存在问题.只有发现SOP存在的问题,并加以改善,才是按SOP作业的最高境界.目前,SOP一般存在以下问题:1.不符合生产规格.2.排站不合理,造成质量隐患或生产线不平衡.3.未及时按规定更新.4.描述不清,让人看不懂.5.明显与实际不符,做不到.所以,作为生产线人员,必须养成换线前核对生产规格的好习惯,并在生产过程中不断发现问题,反映问题,并锲而不舍地跟催,直到问题得到彻底的解决.但在任何变更之前,我们必须无条件地坚决按SOP作业,绝不允许私调制程,私改动作之行为发生.作业员的不良习惯是造成作业员不按SOP作业的主要原因,这些不良习惯主要是:1.依赖,被动,没人教则不看:坐等着别人来教,不教好像就不知道自己怎样动手,不主动去学去问.2.管中窥豹:没有全面地检视SOP,只是随便或选择性的看一部分,造成关键部分可能漏失..3.因循守旧:自以为本站工作千篇一律,内容变异后也浑然不知,还按旧的作业方式工作.4.自以为是,不懂装懂:即使有不懂的地方,也不反映,想当然地把产品作下去.这些都为管理者教导员工按SOP作业提出了更高的要求,一般教导分为八步完成:(1)解释OI含义,(2)倡导OI目的,(3)指出OI位置,(4)演示作业方法,(5)作出标准样品,(6)检查作业动作,(7)纠正不良动作,(8)赞美员工表现.三.“顺检”的纪律:关于NOAC的教育训练已经进行,其根本观念是把下一站当作自己的客户,其基本作法是加强顺检(顺检确实执行的判断依据是作业员能用手指出顺检的位置及顺检的位置没有不良品流到下一站),其最终目的是人人都不制造不良品,不接受不良品及不把不良品流到下一站.统计数据表明,顺检执行力度高的线别,质量状况(尤指A类不良)良好,顺检执行力度差的线别,质量状况则让人担忧(请参阅QA每日顺检执行力度稽核报告及生产线不良报表).所以说,顺检执行力度是反映一条生产线整体作业水准高低及集体作战能力强弱的重要因素.目前,对SOP上有备注顺检的站别我们虽要求必须顺检,但顺检执行力度并未完全达到100%,至于那些SOP未备注顺检的站别我们显然要求还不够,这与“NOAC”的精神是不符合的.我认为每一站别之都须对该站的产品作出检查以保证流下去的产品是良品,如点胶站的人员,就可以顺检正面的零件有无反向,相踫,错件及有无溢锡,铁芯有无破裂等等.当然,我们不仅要强调顺检,还要注意作业员能够顺检出不良品,就像让一个从未抽烟的人谈戒烟的体会无疑是茺谬的一样,那么,让一个从未拿过烙铁的人顺检焊锡质量显然也是错误的,所以说必须培养每个作业员须懂三站或三站以上的工作,顺检才会有实质性的改善,这是每个管理者应该重视的问题.最后,我们要说的是顺检的真正意义在于培养大家“我损俱损,我荣俱荣”的集体荣誉感,在于培养大家互相监督,互相促进的团队协作的精神.一个人作错了,而大家又顺检不出来,就等于整条线作不好,因为流下去的是不良品,而一个人作错了, 马上有人发现并指出来,作下去的就是良品.所以只有大家都作好了,质量才会有根本的保障,而作好的标准就是不仅把本站工作作好,还能顺检并修正别人的错误以保证产品最终质量.八项注意一.良品,不良品的管理须做到细致,合理1.良品及不良品之定义:根据产品目前所处之状态,或达到了制程要求,或合乎产品规格及或符合外观检验标准之产品方可视为良品,否则的话则可视为不良品.2.输送带上产品之摆放:一条平衡的生产线,输送带上的产品必须合理摆放,以达到质量及“5S”之要求.一般说来产品摆放须遵循四点原则:（1）按格摆放,间隔均匀,整齐划一.（2）方便下一站的作业.（3）便于制程辨视(站与站之间产品之区分)（4）不伤及产品(如P/C露在输送带外被刮伤压伤)3.良品,不良品之管制:（1）良品与不良品绝对不允许混放在一起.（2）任何不良品在处理之前须有明确之标示,标示的基本要求是让任何人看了都知道该产品目前所处状态.（3）外观不良品不允许与电气不良品放在一起.（4）Hi-Pot不良须立即分析,在修护OK前不可与其它任何不良品放在一起.（5）不同机种之产品禁止摆放在一起,在投A机种时,在线不可看到外观类似B机种产品.（6）正检盒内的不良品均须标示电气不良挂红卡,外观不良挂外观不良卡(可以自制不良卡),正检不良注明不良位置于板边.(书写清楚明了,背检也一样)（7）外观不良的处理:除CASE不良且经过内观检查之产品外,其它产品须从正检流入正常制程.（8）除免B/I机种外,任何电气不良之产品须经过B/I后才可流出货段.（9）未经本站处理的产品(良品或不良品)不可放到下一站.4.WIP的处理:根据定义, WIP属于一种特殊的不良品,WIP的数量插件流到二次不可超过十五台,所有Open CASE之WIP均应套上P/C胶带,并用防静电料盒放置,摆放整齐.最终按正常流程流线.原材料 IPQC PASS>=30pcs, 正常O/I&人員, 一人一張O/I, 按正常流程作業經加工站加工的材料 P QC P AS S<30pcs, 正常O/I, 人力安排由MF G決定.處理WIP品時,MF G通知IP QC, 所有產品在組立前, 須由IP QC100% 作內觀檢查.未經B/I過的WIP產品, 須按正常流程B/I;已B/I過的WIP產品, 更換CAS E,P/C,S/C, 背板,絕緣片, 膠布,套管這些机构件,無須B/I;已B/I過的WIP產品, 更換電子零件, 須全部 B/I２Ｈ.5.堆货之管理:一般情况下,禁止生产线堆货超过3台,特别是二次,可谓“二次流得顺,质量有保证”但特殊情况下,如测试仪器突然故障,输送带突然停走,换胶筒,超音波故障,换人作业,缺包材等等,视情况允许堆一定数量产品,但堆货:（1）不能与其它非堆货产品放在一起,（2）不能无明确标示.(生产线相关人员都要知道堆货产品目前所处之状态)（3）不能乱摆乱放(如摆放不整齐,放到下一工作站或到处乱挂,乱搁)（4）不能不及时处理.6. 产品拿取规范产品形态拿取位置拿取方式注意事项PWB PWB板边一手一片,轻拿轻放戴手套,不可污染零件及焊垫无CASE之半成品,成品产品板边一手一台,合理摆放不可挤压或碰撞零件有CASE之半成品,成品产品本体一手一台或两台,平稳不可摩擦刮伤或掉在地上二.对策的执行要做到坚决确实当问题发生后,如电气,外观高不良,FQC/QA抽验不良,客诉等等,各部门往往会一起检讨问题发生之原因,并提出有效可行之对策,以提防问题的再次发生,但在实际工作中,由于对对策的倡导不够,或由于工作人员执行力度不够,往往对策得不到很好的落实,造成问题的重复发生,让人痛心疾首.典型案例分析:某机种A,客户要求记录每箱报废Label序号及增补Label 序号.为方便操作,生产线起先将报废之Label贴于产品胶袋上随线流下,以便封箱人员记录.不久,客诉有报废Label未从胶袋上清理掉.生产线即将报废Label 改贴在一纸板上随产品流下,但操作困难.生产线便又将报废Label改贴在一个白色小方形泡棉上,随产品流下,但依然被客诉报废Label贴在胶袋上之事,原因为E段人员未严格执行对策,造成缺失,为此出货段开除8人.由以上事件可知,对策的执行必须完善三点:1.严格执行对策要求之内容.2.不断追踪对策实施之成效.3.评估对策之缺失,以不断改善.三.严格按照流程作业:在现代企业中,组织分工愈加细化,大家既要分工又要合作,为减少小疏失,提高效率及完善系统,各种流程被相继提出并改善,我们必须按照流程作业,就像作业员必须按照SOP作业一样.目前按流程作业存在以下问题:1.对作业流程一知半解,缺乏足够认识,甚至根本不了解什么流程.2.存在侥幸心理,漠视不按流程作业的严重后果.3.擅自改流程或跳流程,忽视正确流程的合理性与严密性.作为生产线基层管理者,必须掌握的流程有:不良反馈流程,WIP的处理流程,FQC/QA抽验不良处理流程,物料作业流程,材料加工流程,包装作业与出货流程等等.典型案例:某线应工程变更要求,须在入库成品外箱上增列一C a r t o n l a b e l.生产线在领出成品后,在未召开任何会议,参照任何规格的情况下,将准备好之L a b e l贴在外箱后入库,结果再次遭批退,原因为Label贴错位置.由此我们不难看出:1.作业者首先必须了解作业流程,并一步一步按照流程去作业.2.必须留下按流程作业的凭据,如测试流程记号,批退单的填写,重工flow chart的发行等等.在按流程作业方面,重工是最值得考究的.一般说来,每一次重工,都应该明确以下内容:重工的原因,重工的内容,重工的安排(材料,人员,治工具设备,方法,出货时间,是否B/I),重工的流程;如果是客退品重工,还要考虑产品有哪些变更,客户有哪些要求等等.在实际重工的现场,还要把以上内容倡导给每一个人,特别是作业员.四.作好不良反馈:一条生产线,不良反馈的好坏,直接反映了技术人员与管理人员警惕性的高低与质量意识的强弱.不良反馈做得好,不仅可以改善质量,还可以尽可能地减少损失,那么不良反馈怎样才算作好了呢?我以为须满足三点要求:1.及时.当不良发生并被确认时,要马上反馈,切不可麻痹大意或无动于衷;特别是人为不良存在信赖性,隐患性甚至影响安规的不良,要在5分钟内反馈给负责人.这可以大大提高解决问题的时效性和针对性.如有必要,则须立即对对策前后的产品作管制.2.确实.不良发生后要认真分析,信息(5WIH)的提供一定要准确,特别是数据的收集要一丝不苟,切不可出现有偏差甚至错误的信息.这可以大大提高解决问题的可靠性和完整性.3.改善.如果不良反馈仅停留在反映问题的层面上,而没有人去解决与追踪,不良反馈就没有任何意义.当不良发生后,大家只有经过认真分析,找出不良发生的原因,提出相应的改善对策,追踪以评估对策实施之成效,才算把不良反馈真正完成.这可以大大提高解决问题的可持续性.但我们看到的情况却经常是报表记录反映出的高不良无人问津,测试日报表与修护报表互相矛盾,主要的检查报表或测试报表无人签名,或干脆走过场式签名,A类不良在作业成绩表上得不到反映,一些完全可以避免的问题却持续发生,对生产线发生不良司空见惯.麻木不仁等等.五.“异常时期”的管理:同一班人,同一线体在不同时间制造出的质量往往不一样,我们把目前这种状况下质量出现异常的时期称为异常时期.异常时期一般会是a.上,下班时或换线时, b.逢年过节,盘点前后或周末加班, c.生产主管/IE工程师,组长上课开会或因其它原因不在生产线.异常时期的一般特点是:1.作业人员未准备好或场面比较混乱.2.工作人员心情过于放松或身在曹营心在汉.3.生产线没有管理人员或负责人.由此对应之对策是:1.作业人员必须在开线前2分钟已坐在自己的位置上准备就绪,若有不未准备好则不准开线,并追究其拖延之责任;停线时若线未停稳,则任何人不可以离开自己的位置,且未完成卡必须放在第一台未完成品之上,生产在线不可有标示不清之产品或堆货留给下一班次,或“半成品”或不良品.2.换线前所有之材料及治工具都应准备妥当,所有作业人员也应安排有序,换线时,所有人员须按安排坐在自己位置,禁止喧哗,且换线机种与上一机种之间至少保留5米以上安全距离.3.逢年过节或周未加班生产线管理人员必须亲临现场,并且工作前须向作业人员灌输质量观念.严肃纪律.并对此期间出现的质量问题加倍重视,同时对责任者严惩不怠,加严处罚.4.当组长或生产主管/IE工程师均不在在线时,应物色一名严肃认真的员工充当临时负责人,以负责生产线纪律.同时,平日应加强教育训练和奖惩力度以持续培养员工责任感和自觉性,以实现有效的管理.六.准确及时的咨讯收集对工作如果仅停留在“做”上,那叫上班;如果一定要把工作“做完”,叫责任,如果能把工作“做好”那才叫境界.那怎样才算做好了呢?当然首先得符合质量标准,那怎么样做才符合标准呢?这就靠信息.信息的来源是多种多样的,但作为一些基层管理者,主要有四个方面:1.人与人之间的交接.2.生产规格的阅读.3.历史记录查阅.4.生产线报表.而目前存在很多不正常的现象,如交接不清,生产规格无人问津,历史问题点不清楚,生产线报表徒具形式,这些不良现象直接导致了问题不能得到及时发现和解决,或问题重复发生,或未按FN要求生产等等.因此,针对以上四点,要求如下:1.针对问题点,人与人之间必须作详细而准确的交接,可以书面交接,可以面对面沟通,甚至可以打个电话或捎个口信,但必须把问题讲清楚.在交接出现岐义而导致问题发生时,一切以书面交接为证据,对责任者进行处罚.2.FN发下来后,生产线生产主管/IE工程师必须在规定时间内(2天)签核完毕,换线前2小时组长必须查看生产规格,主要是核对FN.3.历史纪录a.针对ADP各机种之质量问题,生产线之组长或生产主管/IE工程师均应作详细记录并分析.b.生产线投本线从未生产过之机种,须向曾经生产过该机种的线别组长询问问题点甚至请其指导,若为首批量产机种,则必须开量产前会议.c.借阅品管部生产规格查看历史记录.4.针对生产线检查报表,测试报表及修护报表,生产主管/IE工程师及组长都必须2小时签核一次,并就前三项不良提出改善对策.七.新人作业之管理追查各类质量事件,因新人作业而引起的就超过10%,怎样对新人作业进行管理是每一个基层管理者应该认真思考的问题.新人的再定义:1.进厂时间未满一月者.2.进厂时间虽超过三个月但从事新站别的工作者.3.从事专技站别工作但从无上岗证或专技证者.新人作业之管理:1.对进厂时间未满一周者,挂新人实习卡,除组长对作业员讲解作业方法并示范外,制造生产主管/IE工程师,QC工程师,IE工程师都有责任先对新人进行教导与确认后在新人实习卡上签名.2.对老员工从事新站别,该段组长须耐心讲解该站别之工作内容与注意事项,直到该员工可以胜任该站工作为止.并出示“老人新站别”卡,以便巡线人员稽核其工作质量.3.原则上禁止无证上岗,若因生产需要,须经MFG;IE,或ME;QC共同主动确认才可上岗,同时以上部门人员须在该员工作业成绩表上填上“M,Q,I,ME或T”字样.同时要强调以下几点:a.新人作业之站别不论在任何情况下,都禁止堆货,一旦堆货超过3台,则立即停线.b.若新人作业而导致质量事件,除对作业者进行必要处罚外,对管理者进行加倍处罚.c.新人在作业过程中若存在问题,应主动及时提出,以免酿成大错,后则对该员工加倍处罚.d.对新人表现优秀者,当月生产奖金评审一律在B等以上,甚至可以申请其它奖励.e.新人实习必须写新人实习报告,生产主管/IE工程师须根据报告反映之问题对该名员工进行面谈.八.线脚,锡渣,锡珠等引起的异音:在FQC/QA批退的记录中,因异音造成的批退一直占很大比例,以2001年11月份为例,FQC共批退6次,其中5次为异音,不良率为83.3%,而4次为线脚,锡渣,锡珠等造成(另一次是点胶不到位)不良率为66.7%.可以说怎样防止这个问题的再三发生,是让生产线非常头痛却是非常重要的＃问题.目前,在大环境(如免剪脚,波焊质量)不能有大的改善的情况上,只能靠生产线防止,主要有以下几个方面:1.线脚部分:a.插件段,加工站零件是否有混放少量线脚,若有则立即清理干净,否则不准上线.b.气剪或斜口钳必须准时经过点检,若点检不合格,要及时更新.c.压克力罩要完好无损,不可有裂缝,破洞.d.作业时产品须伸进压克力罩内且与水平成450角以上,最好推行线外剪脚.剪脚作业员自检有无线脚从PCB孔流入产品,若有,则作不良品处理,清理出线脚.2.锡渣,锡珠部分:a.所有焊锡人员必须经过严格训练,拥有上岗证或专技证.b.流线作业时,作业员动作必须规范(如严格按焊锡五大步骤作业,泡棉的湿度,符合标准,锡渣盒时清理,动五次烙铁至少擦拭一次等等).c.焊锡人员在作业完毕后必须对自己的作业质量100%自检.d.输送带上的锡珠,锡渣,线脚等落在谁面前谁立即清理,不可流至下一站.e.锡面有人刷,且正面必须检查(正面往往有溢锡,零件沾锡珠,线脚,锡渣等,或有线脚从正面落入产品等等不良)f.生产线挡板是否起到应有作用,若否,则立即改善.g.所有的半成品是否有合理摆放.h.CASE若经过加工站加工,是否有经过顺检.i.出货段人员是否有100%听异音,听的方式是否正确(A面,B面皆听,摆动有节奏等等)当然以上仅能算生产线的权宜之计,要想长治久安,还得的大家齐心协力,从根本上解决问题,如推行免剪脚,减少二次焊锡动作等等.本<<三大纪律.八项注意>>未参考其它任何正式文件,仅为作者经验积累,难免有所谬误,不作正式文件发行. 解释权属胡楚明生产线各段(站)之注意事项在强调注意事项之前,先必须说明,对于已经标准化,规范化的东西,各线应该严格执行,并保持统一,避免差异.生产线各站别之工作内容主要以遵循SOP作业为主,但为适生产线质量及平衡之要求,部分站别之工作内容,须加强甚至推展,主要是加强一些顺检动作,具体说明如下:1插件段:(核心内容:顺检)1.1插件第一站(基本工作内容一般有:放框架,拿PWB或切PWB,压。