下载文档原格式
采油厂实习报告一、实习背景与目的作为一名石油工程专业的学生，为了加强实践教学，提高对石油工业的直观认识，巩固所学理论知识，并培养分析和解决工程实际问题的能力，我于2023参加了为期一个月的采油厂实习。
实习地点位于我国某大型油田的采油厂，实习过程中，我深入了解了采油厂的各项工作，包括石油勘探、开发、运销和井下作业等业务。
二、实习内容与过程在实习期间，我参与了采油厂的日常工作，了解了油井的生产运行、维护与管理等方面的知识。
具体实习内容如下：1. 油井生产运行：了解了油井的生产流程，包括采油、集输、处理等环节，学习了如何监测油井生产状况，分析并解决生产中遇到的问题。
2. 设备维护与管理：学习了采油设备的结构、功能和维护方法，参与了设备的日常维护工作，掌握了设备运行维护的基本技能。
3. 生产数据分析：学习了如何收集、整理和分析生产数据，通过数据分析判断油井的生产潜力，为生产决策提供依据。
4. 井下作业：了解了井下作业的基本工艺流程，包括井筒清洗、井下作业工具的使用等，参与了井下作业的实际操作。
5. 安全生产：深入学习了采油厂的安全生产规章制度，了解了安全生产的重要性，提高了自身的安全生产意识。
三、实习收获与反思1. 实践能力提高：通过实习，我掌握了采油厂的基本工作流程，提高了自己的动手能力，为今后从事石油工程工作打下了基础。
2. 理论知识巩固：实习过程中，我将所学的理论知识与实际生产相结合，加深了对石油工程专业知识的理解。
3. 团队协作与沟通：在实习过程中，我与厂里的工人、技术人员和管理人员建立了良好的沟通与合作关系，提高了团队协作能力。
4. 安全生产意识：实习使我深刻认识到安全生产的重要性，明白了在石油工程领域，安全生产是的头等大事。
四、实习总结通过这次采油厂实习，我对石油工业有了更为直观的认识，实践能力得到了锻炼，为今后的学习和工作打下了坚实基础。
同时，我也认识到自己在专业知识和技能方面的不足，今后将继续努力学习，提高自己的综合素质。
浅谈油田生产运行一体化管理模式的应用摘要：油气田企业是规模庞大、生产技术复杂、信息处理量大和环境因素众多的大系统，系统呈现了复杂性、普遍联系性、风险性和模糊性等特点。
作为对这一大系统进行组织、指挥和协调的生产运行指挥部门，必须对油田企业的生产和经营各环节、各要素保持高度关注，进行统一协调和指挥，确保大系统作为一个整体健康、统筹地运转。
创新管理模式能够提升管理效益，充分节约人力资源，提升生产效率，实现生产活动的高效、稳定运行,保证生产安全运行。
关键词：生产运行；生产调度；生产指挥；生产运行指挥部门就是油田企业生产和经营的枢纽和中心，是综合了勘探、开发、石油工程、地面建设和后勤保障各类业务的综合职能部门，是一个全面的、统一的管理网络，也是一个信息高度集中和快速发散的基地。
如何全面把握生产即时动态，系统汇总各类生产数据，提升综合分析预测能力，进而准确判断生产状态和变化趋势，增强生产指挥的预见性、科学性和准确性，是油气田企业发展迫切需要探讨的问题。
1油田生产运行管理现状及特点生产运行业务的特点是具有计划性、连续性、即时性，即在生产任务计划时间内，按照既定目标连续开展作业，并通过生产保障手段确保油气田正常运行，及时掌握每日油气产量、运行指标，做好其他部门业务衔接和调配工作。
生产运行管理是整个油田上游板块正常生产的核心，起到整体调控的作用，地位非常重要。
目前，生产运行业务实行“油田公司-采油厂-作业区”三级管理模式，生产运行处负责收集和上报各类生产信息，组织协调油气生产过程中的主要生产环节，根据油气生产计划调度任务至各个采油厂并监督计划或任务的执行状态，负责应急管理以及突发事件的组织处理、信息传递和资源保障工作。
各采油单位、储运公司负责按照油气生产计划或者调度令开展油气生产并上报生产情况，负责处理或上报生产运行波动或突发事件。
2油田生产运行管理存在问题传统生产运行业务管理模式的弊端主要表现为管理层次多、管理粗放、业务交叉，带来很多问题，主要体现以下几个方面：（1）生产分析与经营分析融合不紧密，及时成本效益分析提升空间大，效益预测分析能力欠缺。
2024年采油厂生产管理区工作总结一、工作概述2024年，作为采油厂生产管理区的一员，我积极投入工作，努力完成各项任务。
在全国石油产量需求继续增长的背景下，我们采油厂生产管理区积极调整生产策略，并不断提升生产效率，取得了一定的成绩。
二、生产管理方面的工作1. 生产统筹通过制定合理的生产计划，科学调度产能，确保生产线的稳定运行。
我将生产线按照工艺流程进行合理划分，并根据实际情况进行生产任务的分解，提前做好设备检修和更换，保证生产线运行稳定。
2. 考核监控建立了全面的生产指标体系，对各项生产指标进行跟踪考核。
我通过搜集、整理和分析数据，及时发现生产中的问题，并提出解决方案。
同时，制定了考核奖惩机制，激励员工积极工作。
3. 质量控制我提倡质量第一的理念，加强产品质量的控制。
建立了质量检测机构，对生产过程进行严格监控，确保生产出的产品符合国家标准和客户需求。
三、技术创新方面的工作1. 设备更新针对现有设备老化和效率不高的问题，我推动了设备更新工作。
组织技术人员对设备进行评估和改进，更新了一批先进设备，提升了生产效率并节约了能源。
2. 生产流程优化我注重优化生产流程，寻找并解决生产中的瓶颈问题。
通过引入新技术和改进原有工艺，提高了生产线的运行效率，减少了能耗和劳动力成本。
3. 科研创新我积极开展科研创新工作，与多家科研机构和高校合作，开展技术攻关。
通过技术革新，研发了一批新产品和新工艺，提高了采油厂生产线的技术水平和竞争力。
四、安全环保方面的工作1. 安全生产我加强安全生产教育和培训，提高员工的安全意识。
组织了定期的安全检查和演练活动，有效防范了事故的发生，保障了员工的人身安全。
2. 环境保护我注重环境保护工作，在生产过程中合理使用资源，减少产生污染物的排放。
并采取了一系列措施，如建设污水处理设施和废气处理设备，保护了周边环境的安全和健康。
五、团队协作和个人成长1. 团队建设我提倡团队协作精神，加强沟通与协调。
管理观察69作者简介：谢强（1975— ），男，汉族，山东淄博人。
主要研究方向：企业管理。
围绕做实管理区油藏经营，采油厂明确了“管理、保障、监督、考核”新的二级机关职能定位，亟需通过加快构建“七大管理体系”，优化业务流程，配套制度建设，平稳下放权力，全面提升采油厂价值创造能力，为管理区投资成本更加科学、经营预算更加精准、市场运营更加规范、人力资源更加优化、生产管控更加高效、党组建设更加完备、激励约束更加到位提供全方位服务和支撑。
一、构建“七大体系”的目的和意义推进“七大体系”建设是充分释放权力、落实油藏经营的根本要求，让管理区能够充分承担起油藏经营的主体责任，把人力、资产、油气等一切资源向价值创造聚焦，实现由管理油藏向经营油藏转变。
推进“七大体系”建设也是推动价值引领、激发创效活力的必然选择，体系建设是把责任落到每个部门、每个层面，通过体系建设推动权责对等，做到“管做分离”，切实把各级作用发挥出来。
二、建设“七大体系”的方向与对策围绕机关职能定位和管理区油藏经营管理责任，以利润最大化为目标，以效益评价、目标分解、组织实施为主线，以市场化运营、人力资源优化和党组织建设贯穿于全过程为保障，以全方位价值化考核为激励，构建投资成本、经营预算、市场运营、人力资源、生产运行、党建质量和激励约束“七大体系”，为管理区自主经营、自主决策提供统筹管理、指导服务和监督考核支撑。
（一）构建效益评价更加科学的投资成本管理体系提升资金管理和创效能力，明确分级管理职责，建立资金投入评价标准，构建权责对等、高效运行的投资成本管理体系。
对于投资项目，要测算不同油价下，不同投资规模的效益指标，优选最佳投入方案。
对于成本投入，依托“经济产量效益评价决策平台”，落实不同产量结构下工作量安排，对不同成本规模当期、中长期效益对比评价，开展油价、产量、成本、效益平衡优化。
（二）构建经营目标更加精准的经营预算管理体系要依托投资成本管理体系制定的年度计划、产量、成本指导意见，开展油价产量成本效益平衡优化，制定采油厂整体利润目标方案，建立以油气主业为核心的经营目标动态管控机制。
生产经营一体化管理模式的实践与探索作者：李云鹏王锋来源：《市场周刊·市场版》2020年第04期摘要：近年来，长庆油田第六采油厂（以下简称“采油六厂”）准确把握油田生产经营管理规律，创新实施“大计划、一本账”投资管控体系，大力推行基层作业区经营成本总包，全面应用业财融合平台，规范建立多维度、多角度对标分析系统，持续深化生产经营一体化协同管理，促使各生产单位、业务部门共同挖掘生产过程中的管理潜力，实现了成本管理向生产过程控制转变、向财务与业务共同控制转变，为采油六厂高质量发展奠定了坚实的基础。
关键词：生产经营;一体化;管理潜力;高质量发展一、生产经营一体化管理模式实施背景当前，国际油价暴跌并低位震荡运行，油田企业资源劣质程度加剧，生产经营成本居高不下，给油田生存发展带来前所未有的严峻挑战。
对此，如何提高经济效益，实现稳产增效、推进稳健发展是采油六厂管理的重要课题。
（一）生产经营一体化是油田行业特殊性的客观需求石油行业有其特殊性，主要体现在生产工艺过程高度复杂、高度相关，导致经营管理难度大，生产活动变动性强，规范性管理受到限制，管理弹性极大。
针对油田行业特殊性，建设生产经营一体化管理模式就成为一种客观需求，采油六厂从一切以产量为核心，生产与经营两条线，从“重生产、轻经营”的管理现状出发，提出生产经营一体化管理模式，建立了生产经营联动机制，把经营管理和生产管理放在同样重要的位置，切实做到了生产向经营渗透，经营向生产延伸，达到了生产与经营相互配合、相互促进。
（二）生产经营一体化是采油厂低成本发展的必然趋势采油六厂始终坚持效益导向和低成本发展战略，牢固树立“向管理要效益、靠管理降成本”理念，认真落实“六个优化”“七个压减”工作要求，主动探索提高工作质量和运行效率的新办法、新途径，积极采用低成本实现高效率的方法有效降低支出，尽最大可能减少无效投入。
推行生产经营一体化管理模式，可以促进原油生产与经营管理的有效结合，从生产出发降控成本，提高预算资金对原油生产的有效投入，是适应新形势下采油六厂走低成本发展道路的必然趋势。
采油厂生产运行管理存在的问题与对策探讨
一、问题概述
采油厂生产运行管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.设备老化：随着采油厂设备的长期使用，设备老化现象日益凸显。
老化的设备不仅影响了生产效率，还存在一定的安全隐患。
2.生产效率低：由于设备老化、工艺不合理等原因，采油厂的生产效率比较低。
生产效率低直接影响了采油厂的经济效益。
3.能源浪费：采油厂存在一定的能源浪费现象，这不仅增加了采油厂的生产成本，还对环境造成了一定的影响。
4.管理体系不健全：采油厂的管理体系不够完善，存在一定的管理漏洞，导致生产运行管理效果不佳。
二、问题对策
针对上述问题，可以采取以下对策：
1.设备更新维护：采取有效的设备更新维护措施，对设备进行定期检修和维护。
对于老化的设备，可以考虑进行更新更换，提高生产设备的使用寿命和效率。
2.技术改进升级：通过技术改进和设备升级，提高采油厂的生产效率。
可以通过引入先进的生产工艺和设备，优化生产流程，提高生产效率。
3.能源管理优化：加强能源管理，采取合理措施降低采油厂的能源消耗。
可以通过安装节能设备、改善工艺流程等方式，减少能源浪费，提高能源利用效率。
4.健全管理体系：建立完善的管理体系，加强对生产运行管理的监管和指导。
可以通过完善生产管理制度、加强员工培训等方式，提高管理体系的健全性和管理效率。
采油厂生产运行管理存在的问题是比较普遍的，解决这些问题需要各方共同努力，从设备更新维护、技术改进升级、能源管理优化和管理体系健全等方面入手，全面加强采油厂的生产运行管理，提高采油厂的生产效率和经济效益。
基于“四化”在建石油公司管理模式的构建与实施某某采油厂采油管理某某区管理着某某油田中一区Ng3-4、Ng5-6、中一区Ng5稠油等8套开发管理单元上的30座计量站，29座配水间和630余口油水井，担负着28.9×104t的原油生产任务。
地质开发上，中一区各油藏单元已进入特高含水深度开发阶段，深层次矛盾和问题日益凸显；安全环保上，管理区所辖油区地处居民区、神仙沟水域、鱼虾池、公路等敏感区域，监控难度大；用工结构上，职工年龄偏大（平均年龄44.5岁），用工形式多样，技术人员短缺，思想矛盾突出，管理难度大；组织形式上，油田四级管理过程中，存在工作信息衰减度大，基层执行力差，流程繁冗复杂，各类矛盾突出。
2014年，采油管理某某区以“四化”建设为依托，重新整合生产业务和生产要素，压扁管理层级，在管理区域内建立以生产指挥中心为核心的原油生产经营管理模式；开展油公司体制下生产管理模式的探索和配套业务流程、管理制度的构建，积极探索油公司发展之路，全力提升老油田整体发展质量和效益。
一、油公司管理模式提出的背景1、油田深化改革、转型发展的需要。
党的十八届三中全会通过的一系列改革措施，使企业的生存和发展越来越依赖于市场竞争力。
集团公司做实事业部和专业公司，对我们的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率提出了新的更高要求。
与迅猛的市场化趋势和发展要求比，油田的组织结构、队伍结构、人员结构不合理的问题日渐凸显，层次多效率低、劳动生产率不高仍是主要制约因素，工作量增长与用工管控的矛盾也十分突出。
面对新的改革发展任务，走“油公司”高效发展之路，实现内涵式、集约化发展，成为油田自身发展的必然选择。
2、采油厂改造升级、提升效益的需要。
去年下半年以来，国际油价持续下跌，胜利油目前跌至每桶40美元左右，油田面临全面亏损，生产经营形势十分严峻。
在这种背景下，如何应对低油价和高成本之间的矛盾？如何优化资源，创新驱动，实现更有质量更有效益发展之路? 采油厂唯有走油公司发展之路，改造传统的生产管理流程和劳动组织形式，加快生产专业化步伐，不断提高劳动生产率和生产效率，才能适应新常态，实现可持续发展。
采油厂生产运行管理存在的问题与对策探讨1. 人员管理问题：采油厂的工作人员分布广泛，岗位要求技能要求较高，对于人员的招聘、培训和绩效管理存在困难。
部门间协作不足，缺乏有效沟通和信息共享，影响了整体运营效率。
2. 设备维护和故障处理问题：采油厂的设备多而繁杂，需要进行定期的维护和检修，以确保其正常运行。
由于缺乏有效的维护计划和故障处理机制，设备故障的出现频率较高，严重影响了生产进度和效益。
3. 安全管理问题：采油厂的作业环境相对复杂，存在一定的安全隐患。
安全管理意识和制度建设尚不完善，安全事故和事故隐患频繁发生，不仅造成人员伤亡和财产损失，还对企业的形象和声誉产生了不利影响。
4. 能源消耗问题：采油厂需要大量的能源供应，包括电力和燃料。
现有的能源管理手段不够有效，能源消耗率较高，造成了资源浪费和能源成本的增加。
对策探讨：1. 人员管理问题解决方案：- 加强人才招聘和培训：建立完善的人才招聘渠道，吸引和选拔高素质的人才。
加强培训，提高员工的技能水平和综合素质，以适应采油厂的需求。
- 加强沟通和协作：建立跨部门的沟通机制和信息共享平台，促进部门间的合作和协作。
定期组织会议和培训，提高沟通效率和团队协作能力。
- 建立完善的维护计划：制定基于设备使用情况和维护需求的定期维护计划，确保设备的正常运行和延长使用寿命。
- 建立故障处理机制：建立故障报告和处理流程，及时响应和解决设备故障，减少生产中断时间。
- 加强安全培训和意识教育：提高员工的安全意识和紧急处理能力，确保工作安全和人员健康。
- 完善安全管理制度：建立健全的安全管理制度，包括安全操作规程、事故预防措施和应急预案等，为员工提供安全保障。
- 引进能源管理技术：采用先进的能源管理技术和装备，实现能源消耗的实时监测和分析，提高能源利用效率。
- 加强能源培训和宣传：提高员工的能源节约意识，通过培训和宣传推广能源管理和节能措施。
采油厂生产运行管理问题的解决需要从人员管理、设备维护和故障处理、安全管理以及能源消耗等方面进行改进和完善。
采油厂生产运行管理模式的研究与实践摘要：本文立足第五采油厂生产实际，认真分析目前生产运行管理现状及存在的问题，在深入掌握生产运行管理存在的主要矛盾基础上，研究探索了符合实际的、科学的生产运行管理模式。
关键词：长庆油田；第五采油厂；生产运行；管理模式中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0017-02生产运行工作关系到采油厂日常生产组织和其他事务工作的完成，生产运行科主要负责实施厂部计划和各项生产指令，做好全厂设备、原油集输拉运、水电、道路、通讯等工作的协调管理，防洪防汛、冬防保温工作的实施，日常生产信息的收集，行使矿权维护工作的监督和管理等，确保生产运行各路工作的正常运行。
起到生产指挥枢纽的作用。
一、生产运行管理现状1 油田产建区地理环境恶劣，生产建设管理战线长、难度大第五采油厂主要担负长庆油田公司姬塬油田的勘探开发。
油田产建区分布在鄂尔多斯盆地黄土山区，地理环境恶劣；厂生产指挥中心在西安，距主要生产区域约600余公里，造成油田生产建设组织战线长、难度大；油气田生产区块分散，基础设施落后，交通不便和通信不畅，使信息的传递效率很低。
这些都不同程度地制约了生产建设信息的传递，给生产管理带来一定影响。
2 生产指挥组织体系第五采油厂生产运行系统已基本完善，但由于人员少、人员新等原因，各系统相互结合以及自身建设都需尽快加强。
目前第五采油厂的生产指挥组织体系构成如下：(1)厂生产指挥系统由厂主管领导及生产运行科、计划科、质量安全环保科、对外协调科、工程项目室、地质研究所、采油工艺所、物资采办站等相关部门(单位)组成；生产运行科调度室(以下简称厂调度室)代表厂生产指挥中心行使对全厂原油生产的组织协调职能，并负责生产信息的收集、传递、上报。
(2)第五采油厂以厂调度室、各基层调度室为主体，构成第五采油厂生产运行系统。
(3)基层各单位(六个作业区、油气集输大队，维修抢险大队)生产调度室是本单位日常生产运行的指挥机构，负责本单位原油生产的组织协调及生产信息的收集、传递、上报。
3 管理程序、管理模式借鉴老厂经验，结合五厂实际进一步创新第五采油厂目前采用的是油田公司各生产单位普遍采用的成功管理模式：在生产一线设立前线指挥部(简称前指)，实行厂部统一指挥，前指督促协调落实。
实践证明，前指在第五采油厂的原油生产中发挥了积极主动的作用。
4 数字化生产指挥系统，快速建设，逐步完善进入2010年，在油田公司“大油田管理、大规模建设”的运行模式下，第五采油厂全力加快300万吨现代化采油厂建设步伐，“姬塬速度”不断刷新。
在以科学发展观的指引下，第五采油厂加大数字化建设，按照“电子巡井，人工巡站，远程控制，中心值守”的模式，构建科学合理的数字化生产组织管理模式。
二、生产运行管理存在的主要矛盾和问题(1)全厂生产规模在短时期内迅速膨胀，产量、井站、管理区域、生产单位、员工人数都迅速增长，带来管理效率跟不上的矛盾是一种必然。
(2)生产一线距离生产指挥中心(西安)远，生产指挥半径大，给生产管理带来一定影响。
(3)尚需建立更加完善、适用的制度体系和生产指挥体系，才能适应第五采油厂的高速发展，生产指挥系统各环节才能做到紧密结合，良性运行。
(4)市场化服务为主，基本没有自己的生产服务保障队伍，社会化服务未能真正融人第五采油厂生产管理体系(车辆、道路、管线巡护、建设，管理等)，管理主要靠市场运作，在工作执行力方面有一定影响。
特别是冬季生产组织难度大，大范围管线冻堵，拉油点憋罐等现象时有发生。
(5)多层系开发引发的生产管理矛盾突出：如结垢问题短时间内凸现，对设备管理，集输运行等影响巨大。
(6)管理基础薄弱，各级管理人员执行力不足，主要是由于人员管理经验，制度不健全，基础设施不完善。
三、合理化的生产运行模式探索1 明确职能定位，进一步加强前指职能，建立顺畅的生产指挥系统在生产一线建立前线生产指挥部，是公司各生产单位普遍采用的成功管理模式，它能很好地解决生产一线远离生产指挥中心(厂部)的情况下如何提高生产管理效率的问题。
第五采油厂厂机关距离生产一线更远，因此目前也采用了这种生产指挥模式，在冯地坑设立前线指挥部，实践证明起到了很好的作用。
但是在实际运行当中又做了以下方面的改进：(1)明确职能，理顺关系，生产指挥体系实行厂部统一指挥，前指督促协调落实。
厂生产指挥中心应是全厂生常组织运行管理的核心，前指职能的定位，因该是检查、督促、协调、落实，更好更高效地使厂生产指挥的各项管理措施执行到位，协调解决基层生产单位在生常组织运行中的各种困难。
厂生产指挥中心由厂领导及生产运行科、计划科、质量安全环保科、对外协调科、工程项目室、地质研究所、采油工艺所等相关部门(单位)组成；生产运行科调度室(以下简称厂调度室)代表厂生产指挥中心行使对全厂原油生产的组织协调职能，并负责生产信息的收集、传递、上报。
(2)前指各部门派驻人员结合本科室(部门)的工作体系，承担起本部门工作前移的作用，真正实现靠前指挥，服务基层，提高效率。
2 明确生产指挥体系中各指挥环节业务职责，完善制度体系，强化程序管理和过程管理，工作做到有机衔接，运行顺畅2.1明确职责(1)生产运行科是生产组织运行的归口管理部门：负责设备设施、电力、供水、通讯生产运行过程管理；负责新井投产、车辆调配、油区道路、防洪防汛、管线维护、冬防保温等专业管理。
(2)质量安全环保科负责原油生产运行过程中的安全监督。
(3)厂相关部门负责职责范围内与生产运行有关的工作。
(程序文件规定)(4)基层生产单位负责各站库、井场内工艺管网及相关设备、设施的运行与维护、油品储运和安全运行及与相关方的计量交接工作。
2.2明确指挥程序对程序文件以及各种管理办法进行了重新编写和修订：如《生产组织运行管理程序》；《设备设施管理程序》；《水、电、讯、道路、防洪防汛管理程序》；《油气集输与生产处理过程管理程序》；《应急管理程序》；《应急准备与响应管理程序》等，做到了事事有据可依，依有所靠。
2.3坚持好重要制度坚持《生产例会制度》，《责任追究制度》，《考核制度》，《请示汇报制度》等制度，生产严格按照制度执行，规范了生产制度和生产程序。
3 高度重视先进的信息网络平台建设，提高生产组织效率(1)高度重视网络建设，全面提高网络在生产区域内的覆盖率和数据传输速度。
提高视频会议系统的使用效率；推广建设视频监控系统，利用高科技手段实现生产指挥中心和生产一线零距离，使网络化在第五采油厂的生产中起到了积极的作用，使生产运行效率得到了明显提高。
(2)开发更为先进的生产指挥管理系统，实现生产管理计算机化，提高信息处理、传递，分析速度，进而提高生产管理效率。
目前开发的生产指挥管理系统还需要进一步完善。
(3)进一步加强gps车辆监控系统建设，加强车辆管理，应用网络监控车辆，对超速超载、违章驾驶的车辆进行处罚，使第五采油厂的原油拉运及车辆运行全年安全平稳。
4 加强管理，克服弱点，使市场化建设服务体制更具活力存在的问题：服务方一切向金钱看，不注重细节管理，在安全环保管理、基础管理方面与第五采油厂当前的全面和谐发展有很多不协调之处。
针对市场化管理存在的问题，我科室探索出了在市场化管理中需要加强的环节，进一步规范市场化管理。
(1)加强制度和体制建设，强化合同管理，进一步堵塞全面市场化建设服务体制中的缺点和漏洞。
(2)正确理解，充分利用，依靠市场规律，建立完善的市场队伍引进和退出机制，实现服务方自觉自主管理。
(3)面前尚需要加强的薄弱环节是在全面实行市场化服务体制的大背景下，目前基层井区、作业区基本没有焊工、钳工、修理工等特殊工种人员，一旦发生服务队伍突然退出等特殊情况，我们的生产组织将一定程度上受到影响，我们应该在适当程度上建立自己的生产服务队伍。
四、生产运行管理模式在油田生产实践中的应用1 充分发挥前指检查、督促、协调、落实的职能，靠前指挥，过程管理得到加强生产科以及各科室(部门)积极参加前指工作，将重点生产组织协调等功能移至生产一线，由于掌握生产运行第一手资料，过程管理得到了加强，现场生产组织得到了明显改善。
(1)优化生产组织形式，保障生产组织高效运作。
加强前指力量，明确了前指的职能和运行模式，缩短了管理半径，切实把管理措施落实到前线、落实到基层。
前指领导及前指人员深入生产一线，帮助指导基层工作，及时发现问题、解决问题，实现了生产组织管理的迅速、快捷和高效运作。
(2)充分发挥前指职能，狠抓生产过程控制与管理。
前指加大了新井投产、扶躺检泵、油水井措施、原油拉运等重点生产工作的过程监督及考核力度，保证了各项重点工作顺利完成。
严格落实生产例会制度，及时协调解决处理问题，重点工作得到了有效落实。
认真做好产输平衡，及时跟踪掌握各站点库存及天气变化情况，严密组织拉油、降库工作，确保了生产的正常运行。
(3)超前安排，严密组织，有效利用前指职能，实现了原油生产的全面提速，原油产量稳步上升。
厂部按照全年生产建设任务，科学制定时间节点，向厂前指和各生产单位下达。
各单位根据不同的生产时段、生产规模，合理调整生产组织方式，突出重点，狠抓了新井投产、井筒管理、油井措施、原油集输和拉运等重点工作，实现原油产量稳步攀升，从而确保全年生产建设任务的完成。
按照生产提速方案既定目标和措施，大力推行生产预案和生产计划管理，实现生产建设可控运行。
根据全年生产任务和提速目标，合理确定工作量，逐月下达生产任务计划。
以预案促管理，提高生产运行效率。
2 生产科进一步逐步修订了各项管理制度按照数字化油田建设和标准化体系建设的要求，我厂对生产运行系统管理制度进行了修订，管理体系进一步的健全和完善。
新增了《数控中心管理制度》、《原油拉运管理制度》、《油田维护服务管理条例》、《生产建设信息收集上报管理制度》等7项制度，修改了涉及设备管理、水电供应、道路修护、防洪防汛等19项管理规定，梳理标准化体系文件46个，编制标准化作业程序53个，组织举办生产运行管理培训6次，从制度到执行全方位得到了加强，目前生产管理指挥系统基本实现了“科学化、标准化、系统化和规范化管理”的目标。
3 信息网络平台建设的快速推进，加快了信息传递速度，提高了生产管理效率截止到2011年5月，全厂近1／3的油水井组、90％的站库安装了数字化终端设备，生产用车按照gps覆盖率达到100％，在前线指挥部建立数控中心，完成数字化油田建设的前期工程，成为公司数字化程度最高的采油厂。
目前正在完善数字化指挥平台的建设和应用，同时积极开展数字化管理培训，全力打造数字化生产指挥系统。
数字化的生产指挥系统，确保了厂部一前指一作业区一站库数字化网络全部覆盖，实现以西安为基地中心的两地远程管理。
数字化生产指挥系统实现了对生产现场及生产流程的远程监控，数字化管理集成平台的集中显示与操作，对生产异常进行应急调度指挥，各部门相关数据共享应用，各部之间协调指挥，决策生产等功能。
