雅芳物流(ppt 30)

雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。

自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。

也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。

例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。

她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。

这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。

按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。

"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。

但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。

雅芳物流研究报告制作：商日二班第四组1169000068 曹琦1169000065 宋雅云1169000051 廖琳1169000072 丁洁琼研究目的在时代迅速发展的现代社会，科技、信息高速发展，市场情况瞬息万变，竞争加剧，企业在注重经营与服务的同时，在物流方面，又该做出怎样的改进以实现与时俱进和做到让客户满意以及降低企业成本？又该如何去适应不同国家不同市场的行情，在市场竞争中占据优势？公司概述雅芳全美500家最有实力的企业之一，始终引领世界最新潮流的国际美容巨子，一家属于女性的公司。

１８８６年创立于美国纽约。

在一百多年的源远流长中，雅芳人一直恪守着“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。

如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品。

2003年，雅芳的年净销售额达到了68亿美元。

雅芳于１９９０年进入中国。

近年来，中国雅芳凭借着优异的产品质量和适合中国国情的营销新模式，迅速完成了对中国市场的全方位的渗透，得到了国家有关部门的高度评价。

物流改造2002年以前1990-1998：1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。

当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。

供应链流程“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐”1998-2001：雅芳的直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。

新供应链流程“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。

到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。

雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。

但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。

究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。

雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。

不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。

雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。

加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。

为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。

经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。

雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。

雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。

这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。

“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。

2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。

以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。

电子商务物流管理课程设计题目：雅芳公司的物流管理分析2012-2013一学期2013-1-4雅芳公司的物流管理分析一．背景介绍雅芳公司，1886年创立于美国纽约。

目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。

现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。

全美最大的500家企业之一。

在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。

二．雅芳传统的运营模式和供应链管理1.运营情况1.雅芳为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式。

在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司取去货。

2．在全国总共有74个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。

3．分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。

4．对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。

20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。

雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。

显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。

公司销售周期和供应链周期不匹配，销售周期大于供应链周期。

后果，供不应求。

导致不能及时配送导致销售活动中的低效率，紧急定单破坏了生产的效率。

2.存在问题问题1：公司的销售周期与供应链不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动。

这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。

它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。

不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。

四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。

比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。

物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。

在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。

各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。

在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。

后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。

（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。

这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。

调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。

分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。

第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。

分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。

区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。

分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。