基本法宣导版(太平人寿)

客户经理是网点主要的经营人员； 每名客户经理所辖网点不得超过5个；

分5级（见习、初级、中级、高级和资深），
取消原有的每级11档
薪资考核 客户经理录用条件

年龄40周岁（含）以下 大专或以上学历 1年以上销售经验，有保险销售工作者优先 具有良好的心理素质，沟通协调能力，执行能力强，
续年度 服务 ＝∑（该险种当月实收续年度保费×该险种续 津贴 年度服务津贴比率）
薪资考核 客户经理待遇——年终奖
年终奖 = ∑（该险种当年净承保保费×该险种初年度 服务津贴比率）×核发比例
月均FYC A类机构 0～999元 1000元～1999元 2000元～2999元 3000元～3999元 4000元～4999元 5000元～5999元 6000元～6999元 7000元以上 B类机构 0～799元 800元～1599元 1600元～2399元 2400元～3199元 3200元～3999元 4000元～4799元 4800元～5599元 5600元以上 C类机构 0～649元 650元～1299元 1300元～1899元 1900元～2599元 2600元～3199元 3200元～3799元 3800元～4499元 4500元以上 核发比例 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30%
层级规划 营业部经理工作职责
1、达成业务目标
2、支行、网点沟通协调
3、内外部业务培训
4、业务单证收发 5、所辖人员辅导激励 6、活动量管理 7、变动费用核对 8、售后服务工作 9、解决异常事件
层级规划 渠道经理的定义
渠道经理

渠道经理实行公司任命制
渠道经理是渠道营销管理者，无直辖网
晋
升 营业部经理 通
新基本法的绝大部分薪资都与FYC直接或间接挂钩， 充分体现多劳多得、奖勤罚懒的原则
目 录
一 二 三 四
调整背景
五大优势
基本概念 层级规划 薪资考核
五
六
套转办法
基本概念 基本原则
拓展 资源
改变以往将 机构任务分 解到个人的 考核办法; 通过科学方 法引导机构 通过拓展网 点及人力发 展业务 二六二 原则 收入 浮动 绝大部分 收入与FYC 挂钩,岗位 津贴也随 FYC变动, 鼓励多劳多 得并更好地 控制百元标 保人力费用 固定 费用 初年度服务 津贴率固定, 不允许擅自 改变,保证 业务人员多 劳确实多得, 也使变动费 用的管理 更清晰明确

二次入司人员的职级机构可自行确定，不得高于离 司前最后一次考核结果的职级；

破格 录用

机构业务人员破格录用比例在40%限额内，不需要
向总公司申报特批，超出该比例需向总公司申报特批
层级规划 日常管理两大方面
各级业务人员受处分时，应按下列标准处以罚款， 并从当月薪金中扣除： 单位：元
展业 规范
职称 见习客户经理 正式客户经理 营业部经理 渠道经理
银保市场客观上要
求我司建立一支专
业化营销队伍
银行客户需求日益细化，需要实施 差异化服务战略，要求建立高素质 的理财顾问式营销队伍与之相匹配
调整背景 老基本法的弊端 1
太平人寿目前分 支机构众多，各 机构实施的银保 基本法不一，导 致我司银保队伍 没有统一标准、 统一规范，形成 各自为政的局面
2
老基本法管理层 级少且人数有限 制，绩优人员发 展空间受限，同 时渠道经理所辖 人数多，缺乏有 效的管理辅导而 流失严重
搭建队伍发 展平台，建 立专业化规 范及标准
五大优势
实现经营的良性循环
参照新基本法的具体标准，机构可寻找出新的经营点，制定 出系统性的队伍培养、发展计划，从而实现经营的良性循环
具体步骤：
步骤1
以队伍目前 人力、职级 等情况推算 出总产能， 计算与机构 年度总目标 之间的缺口
步骤2
将缺口倒推 ，得到现有 人员晋升需 求以及新增 人力需求， 制定队伍结 构调整目标
500
3000 5000 8000 10000
0.4
0.5 0.6 0.7 0.8
400
2400 4000 6400 8000
0.3
0.4 0.5 0.6 0.7
300
1900 3200 5100 6400
薪资考核 客户经理待遇——服务津贴
初年度 服务 津贴
=∑（该险种当月净承保保费×该险种初年 度服务津贴比率）
3
老基本法岗位津 贴固定，不管达 标与否均拿相同 津贴，造成部分 人员惰性增加； 同时保费收入下 降时百元标保费 用率直线上升
目 录
一 二 三 四
调整背景
五大优势
基本概念 层级规划 薪资考核
五
六
套转办法
五大优势 五大优势
统一规范、统一标准 1 实现经营的 良性循环 稳定和发展 队伍
2 打造专业化 营销队伍
充分发挥优 胜劣汰机制 使占比20％ 的绩优人员 收入增长, 占比60％的 一般人员收 入稳定
基本概念 FYC
即初年度服务津贴，指第一保单年度承保保费和初 年度服务津贴比率的乘积
FYC=初年度承保保费×初年度服务津贴比率
基本概念 综合考核 分公司根据自身情况制定的，针对销售队伍的综合考 评项目。考评项目中必须包括：
太平人寿银行保险
业务人员管理办法
【宣导版】
总公司银行保险部
2008－03
目 录
一 二 三 四
调整背景
五大优势
基本概念 层级规划 薪资考核
五
六
套转办法
调整背景 银保市场客观要求
银保业务增长迅速，得到银行更 多的重视，同时银行自身发展迅速， 对合作伙伴的素质要求也越来越高 竞争主体增加，“以银行保险为突破” 成为新公司广泛采用的发展战略， 建立太平银保差异化竞争优势迫在眉睫
基本 工资 职级越高基本工资越高
基本工资 （元/月）
A类 1000 1100 B类 900 1000 C类 800 900
职级 见习客户经理 初级客户经理
中级客户经理
高级客户经理 资深客户经理
1200
1300 1400
1100
1200 1300
1000
1100 1200
福利 参照公司内勤人员标准执行
层级规划 组织架构
银保系列 分管总 业务发展部 经理 渠道经理
营业部 经理 客户 经理 客户 经理 营业部 经理 客户 经理 客户 经理 营业部 经理 客户 经理 客户 经理
销售支援部 经理
渠道经理
营业部 经理 客户 经理 客户 经理
层级规划 客户经理的定义
渠道经理 晋 升 营业部经理
通
道 客户经理
五
六
套转办法
薪资考核 客户经理汇总
薪资
基本工资
岗位津贴 初年度服务津贴 续年度服务津贴 个人年终奖 福利
考核
个人季度FYC
保单继续率 晋级考试
综合考评
薪资考核 新基本法客户经理薪资计算方法
月度薪资
＝基本工资＋岗位津贴＋初年度服务津贴＋续年度服务津贴
年度薪资
＝月度薪资×12＋个人年终奖＋福利
薪资考核 客户经理待遇——基本工资及福利
有责任感和敬业精神
层级规划 客户经理工作职责 1、达成业务目标 2、网点沟通协调
3、网点业务培训
4、业务单证收发
5、活动工具填写
6、变动费用核对
7、售后服务工作
8、解决异常事件
层级规划 营业部经理的定义
渠道经理 晋 升 营业部经理

营业部经理实行公司任命制 营业部经理既是团队管理者也是网点经 分为见习营业部经理、营业部经理和高
季度奖 老基本法 新基本法 季度保费×产品绩效比例的16％ 无 年终奖 年度保费×产品绩效比例的4％ 年度合计FYC×月均FYC所对应的系数
薪资考核 客户经理考核要求
3个月
晋 级 标 准 维 持 标 准
达到晋升FYC标准 综合保单继续率达到90％ 通过晋级考试 通过综合素质考评 达到维持FYC标准 通过综合素质考评
√ √ √ √ √
代理人资格认证
日常考勤 活动管理 品质管理 会议培训
基本概念 考核期
季考核期
见习客户经理：从上岗之日起3个月滚动考核； 客户经理、营业部经理：以自然季作为季考核期， 本季任职未满二个月者并入下一考核期；本季任职 满二个月者，当季度按比例考核
半年 考核期
渠道经理：半年为一个考核期
下辖最低 人力要求 4 3 下辖最高 人力要求 7 6
营者，直辖网点1～3个

通
道 客户经理
级营业部经理，所辖人力要求如下：
职 级
高级营业部经理 营业部经理
见习营业部经理
2
5
薪资考核
营业部经理任命条件

1年以上寿险销售管理经验 通过晋级考试 首次组建的营业部，具体任命参考套转办法 各职级下辖客户经理人数达到相应要求
5、活动组织策划
6、营业部经理管理与督导 7、人员招聘工作
8、变动费用核对
9、销售成本控制 10、售后服务协助 11、解决异常事件
层级规划 人事管理要点
未经总公司授权，不得以公司或个人名义招聘临时 工等非正式用工；

招聘
无工作经验和非同业引进人员，原则上定为见习级 别；同业引进人员，参考原公司薪资确定现任级别；
薪资考核 客户经理待遇——岗位津贴
岗位 津贴
职 级
=当月个人FYC ×当月个人职级系数
A类 B类 C类
当月个人 当月最高 当月个人 当月最高 当月个人 当月最高 职级系数 值（元） 职级系数 值（元） 职级系数 值（元）
见习客户经理
初级客户经理 中级客户经理 高级客户经理 资深客户经理
0.5
0.6 0.7 0.8 0.9
目 录
一 二 三 四
调整背景
五大优势
基本概念 层级规划 薪资考核
五
六
套转办法
层级规划 新旧基本法比较
旧版基本法
（2阶6级55档） 渠道经理 1级
新版基本法
（3阶11级） 渠道经理 3级：见习、正式、高级 营业部经理 3级：见习、正式、高级
客户经理 5级55档
客户经理 5级：见习、初级、中级 高级、资深
3
充分发挥优胜 劣汰机制
4
5
更有效地控制 人力成本
五大优势
统一规范、统一标准
明确了各层级业务人员的日常 展业、差勤管理、活动量管理 等，对业务队伍日常行为有效 地进行规范，是太平银保专业 化的重要体现
统一 规范
统一 标准
统一不同地区类别，相同级别 机构考核及薪资标准一致，统 一了全国不同地区的各层级人 员收入标准，使销售队伍在一 个公平合理的平台上进行发展， 团队凝聚力也得以增强
均达
晋级 维 持
一项 未达
降级/解 除合同
注释： 1、见习客户经理连续3个月FYC未达到维持标准或9个月还未转正，自次月起解除合同 2、综合保单继续率指含自有保单和服务保单继续率
绩优人员晋升空间 打通，有助于留住 优秀人才 有助于机构储备和
渠道经理 营业部经理
客户经理
培养大批中高级业
务管理人才
五大优势
充分发挥优胜劣汰机制
新基本法的薪资中只有基本
工资固定，其他收入均随FYC 而变动，激励业务人员多劳多
资深客户经理
维持或晋升
考核 降级
得、晋级晋升，成为太平银保
的中坚力量； 优胜劣汰机制在新基本法中 得到实施及充分发挥，太平银 保队伍将实现良性循环，更有
步骤3
招聘补充新 人并对现有 人员培养辅 导，打造高 产能高职级 队伍；
步骤4
建立高产能高 素质高职级的 标准团队，形 成队伍、业务 发展的良性循 环，最终达成 各项目标
五大优势
稳定和发展队伍
业务人员薪资与业务量关联度加大 新增设了营业部经理岗位
绩优人员薪资收入 相应增加，有助于 稳定队伍
点，所辖最少2个以上的营业部；

由原来的单一职级，扩充为3级（见习
渠道经理，渠道经理和高级渠道经理）
客户经理
道源自文库
薪资考核 渠道经理任命条件

2年以上寿险销售管理经验


通过渠道经理晋级考试
下辖营业部不得少于2个
层级规划 渠道经理工作职责
1、达成业务目标
2、渠道沟通协调
3、渠道业务培训 4、进行活动管理
高级客户经理
考核
降级
中级客户经理
考核
降级
初级客户经理
考核
降级
见习客户经理
试用期考核
淘汰
利于向专业化经营方向发展！
注：
通过
不通过
五大优势 更有效地控制人力成本
绩优人员保费量越多， FYC及相应收入就越高， 并设有上限，将百元标保 人力费用控制在良性范围
FYC考核
绩差人员保费量下降， 原本固定的岗位津贴也 随之减少
薪资考核 新老基本法客户经理薪资计算比较
月度薪资计算比较，以A类机构初级（1档）客户经理为例：
月度薪资 老基本法 新基本法 基本工资 1000 1100 岗位津贴 1200 月度FYC×0.6 其他 各种补贴 无 月绩效 保费×绩效比例 FYC=保费×服务津贴比率
年度薪资计算比较，差异主要在于个人季度奖和年终奖的计算上：
警告一次（每次） 100 200 300 400
记过一次（每次） 200 300 400 500
单位：元
差勤扣款规定：
差勤 管理
事项 上班迟到/早退 会议培训迟到/早退
客户经理
营业部经理 30元/次 30元/次
渠道经理
上班缺勤
会议培训缺勤
50元/次
50元/次
目 录
一 二 三 四
调整背景
五大优势
基本概念 层级规划 薪资考核