【项目管理知识】《全面项目管理》第五章项目范围管理(1)

PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。

作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。

本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。

一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。

项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。

项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。

二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。

这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。

确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。

2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。

他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。

这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。

三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。

项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。

1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。

项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。

2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。

项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。

四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。

项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。

只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。

5.1 范围管理主要管理什么？项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

什么是产品范围产品范围。

某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

什么是项目范围？为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

两者的联系：项目范围有时也包括产品范围。

商业分析师和项目经理在需求范围管理中有什么不同侧重？应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。

如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。

而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。

项目管理范围概述5.2 焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。

研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。

应用于场景包括（但不限于）：联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。

原型法适用于什么情况？原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。

如何进行头脑风暴？头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。

制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

5.3 需求文件有什么作用，包括什么内容？需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。

第一章概论1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？答案要点：项目管理与日常运营管理的差异：（1）管理的对象不同。

项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。

（2）管理的方法不同。

项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。

（3）管理的周期不同。

项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。

二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。

二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。

2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考）随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。

21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。

第二章项目过程与项目管理过程1．案例分析长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。

为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。

经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。

第五章项目的范围管理课后答案个人总结第五章项目的范围管理课后答案-个人总结第五章项目范围管理1．项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？项目范围定义的目的是提高项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效测量和控制建立基准；促进项目任务和责任的定义和分配。

合理和适当的范围定义对项目的成功至关重要。

当项目范围定义不明确或项目范围管理非常差时，项目的最终成本将高于预期总成本。

因为会有很多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运作的节奏，导致执行工作返工，增加项目执行时间，降低项目团队的劳动生产率和士气。

当发现项目的实际成本超出了项目预算时，就需要重新调整项目的预算和成本。

项目成本主要受项目资源配置的影响。

所以为了降低成本，首先可以缩小项目的范围，这样任务数量减少，占用的资源就会下降，成本就会降低。

同时，还可以通过验证项目资源配置的优化情况，发现和消除存在的浪费，从而降低项目成本。

另外，也可以通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，也许还会找到比较便宜的资源去替代昂贵的资源，这样也可以降低项目成本。

在调整项目工期以保证项目不超出预算时，项目工期可能会延长或项目范围可能会缩小。

2.项目范围管理和项目工期管理之间的关系是什么？为什么会有这样的关系？当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有多种方法可以调整项目工期的长短。

调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。

最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。

这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。

3．项目范围管理与项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？工程范围与工程质量密切相关。

缩小范围也会降低项目的质量标准。

相反，扩大项目范围也可以提高项目质量。

例如，如果取消一系列可选的项目任务，这些任务的资源可以用于其他方面，并且它们不会包含在项目预算中。

项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。

项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。

—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。

WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。

第一章项目管理概论1.项目及其特点。

项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。

理解时需要注意以下三点：一次性项目有明确的起止时间，项目团队具有临时性。

特定的产品或服务（1）任何项目都具有自身特定的目标，也都具有特定的限制条件；（2）任何产品或服务总是以一些显著的方式区别于其他任何类似的产品或服务，不存在两个完全相同的项目。

多方参与以建筑工程项目为例：业主方项目管理（OPM）设计方项目管理（DPM）、施工方项目管理（CPM）、材料设备供应方项目管理（SPM）目标性。

一个项目必须有明确的目标。

约束性。

任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件。

唯一性。

项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。

临时性。

任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的。

不确定性。

多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。

工期、成本、甚至结果可能与预计结果（或目标）不符。

整体性。

项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。

在项目进展过程中，各阶段的管理应服从全过程的管理目标，局部利益应服从整体利益。

项目管理应充分运用系统工程的思想、组织、方法和手段。

2.比较“项目”与“作业”的异同。

共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制比较内容项目作业特性唯一性重复性（周而复始）时间周期有限时间(生命周期) （相对）无限时间变化过程革命性改变渐进型改变均衡性不均衡均衡的目标均衡性目标之间不均衡均衡的目标资源需求多变的资源需求稳定的资源需求组织特征柔性的组织(临时性团队) 稳定的组织(稳定的队伍)结果评价效果型效率型宗旨以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险性风险和不确定型经验型3.项目生命周期中存在的两次责任转移。

《项目决策与管理》课后复习题参考答案第一章项目与项目管理一、单选题1.A2.D3.C4.C5.A二、多选题1.ABCDE2.ABCD3.ABCD4.AB5.ABD第二章项目组织与项目团队一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√二、单选题1.A2.A3.A4.C5.C6.B7.A8.B三、多选题1.BC2.BD3.AB4.BCD5.ABCD6.AC第三章项目启动一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√7.√8.×二、单选题1.D2.A3.B4.C5.B6.B7.D（备选答案D 录入时出错，应当是105.85）8.A三、多选题1.ABCD2.AB3.ABCD4.ABCD5.BC6. ABD7.AC五、计算题1.（1）静态投资回收期是指在不考虑时间价值的情况下，收回全部原始投资额所需要的时间，即投资项目在经营期间内预计净现金流量的累加数恰巧抵偿其在建设期内预计现金流出量所需要的时间，也就是使投资项目累计净现金流量恰巧等于零所对应的期间。

静态投资回收期=最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数＋最后一项为负值的累计净现金流量绝对值÷下年净现金流量因此，根据公式计算n=3+100/300=3.33年（2）NPV=234.352.根据加权分析法分别计算三个方案的得分情况：甲：4*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+5*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=3.83乙：3*（4/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（2/4+3+3+2）=3.42丙：2*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=2.92因此，甲方案为最优方案。

第四章项目计划1.√2.√3.√4.√5.×二、单选题1.C2.A3.B4.D5.C6.A7.D三、多选题1.AD2.AC3.AD4.AD第五章项目执行与控制一、判断题1.√2.×3.×4.√5.√6.×7.√8.×9.√二、单选题1.A2.C3.B4.D5.C6.D三、多选题1.ABCD2.ABD3.ABC4.ABCD5.BC6.AB7.ABCD五、计算题1.关键比值=（预算成本/实际成本）*（实际进度/计划进度）第六章项目收尾一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√二、单选题1.D2.B3.A1.ABC2.ABCD3.AC4.BC第七章项目范围管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.×7.×二、单选题1.C2.A3.D4.D5.B三、多选题1.BCD2.BCD3.ACD4.BCD5.ACD第八章项目时间管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√二、单选题1.B2.B3.A4.C5.C6.C7.A8.A9.B 10B三、多选题1.ABC2.BCD3.ABCD4.ABC5.ABD6.AC第九章项目成本管理一、判断题１.√２.×３.√４.√５.√６.×７.√８.×二、单选题1.B2.B3.A4.C5.B6.C7.D8.B9.C三、多选题1.AD2.ABCD3.BCD4.ABCD5.AC6.BCD第十章项目质量管理一、判断题1.×2.√3.√4.√5.√二、单选题1.C2.D3.B4.D5.D6.C7.A8.B9.A 10.D三、多选题1.AC2.BCD3.BD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.AB8.ABC第十一章项目风险管理一、判断题1.√2.×3.√4.√5.×二、单选题1.C2.C3.A4.C5.A6.D7.D8.C9.C 10.B三、多选题1.ACD2.ABC3.ABD4.AB5.AB6.ABCD7.ACD8.AB9.AB 第十二章项目人力资源管理1.√2.√3.√4.×5.×6.×二、单选题1.C2.B3.A4.B5.A6.C三、多选题1.ACD2.ABCD3.BC4.AC5.AB第十三章项目沟通与冲突管理一、判断题1.√2.×3.√4.×5.√6.√二、单选题1.D2.B3.D4.A5.C6.B7.A8.C三、多选题1.AC2.ABCD3.ABC4.ABD5.BCD6.ABCD7.ABD8.A（此题的确只有一个答案，编写时的错误）。

项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

（比如做一顿饭，做几菜几汤）项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

（包括买菜、做菜、安排进度、算成本、质量、请厨师、风险、沟通等等）项目范围有时也包括产品范围。

项目范围的变化不一定引起产品范围的变化，反之亦然。

产品范围决定项目范围、项目范围服务于产品范围。

根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。

规划范围管理规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。

主要作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

范围管理计划中没有明确的范围，只是阐述了如何去管理范围。

（范围管理计划无范围）需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。

如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

收集需求需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

让干系人积极参与，能直接促进项目成功。

许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。

前者是干系人的需要，后者是指如何实现这些需要。

解决方案需求：功能需求和非功能需求（运行环境、可靠性、安全性）。

过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。

收集需求的工具和技术访谈：向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们旳回答。

“一对一”或者多个“一对一”，访谈也可用于获取机密信息。

焦点小组：主持人引导干系人和主题专家（SME）进行互动式讨论。

同职能、同一领域的专家。

引导式研讨会：快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。

联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事联合应用开发：业务专家和开发团队一起协作。

项目管理试题项目范围管理习题1、关于“范围”，以下说法哪个是错误的：A. 产品范围是某项产品、服务或成果所具有的特征和功能B. 项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作C. 项目范围有时也包括产品范围D. 产品范围有时也包括项目范围[正确]答案解析：1. 答案：D，参考 PMBOK131.项目范围和产品范围的解释中，项目范围有时也包括了产品范围。

有别于产品生命周期与项目生命周期，产品生命周期包括了项目生命周期。

2、在适应/敏捷型生命周期中，项目的范围管理过程是：A. 在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理B. 通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围[正确]C. 采用适应/敏捷型项目生命周期，需要相关方在开始和结束时充分参与D. 适应/敏捷型项目生命周期强调了变更，所以适应/敏捷型项目没有范围管理答案解析：2. 答案：B，参考 PMBOK131. A 是预测型的解释，C 中需要相关方在敏捷项目中全程参与，尤其是客户和用户、产品负责人等。

D 中，任何类型的项目都有范围。

3、敏捷项目在每次迭代（冲刺）的过程中，都会重复开展：A. 收集需求、定义范围、创建 WBS[正确]B. 规划范围管理、定义范围、确认范围C. 收集需求、定义范围、确认范围D. 规划范围管理、定义范围、创建 WBS答案解析：3. 答案：A，参考 PMBOK131. 虽然也可能重复 B，但并不是常见情况，在 PMBOK131 中，明确了敏捷/适应型项目每次迭代（冲刺）时都会重复三个过程：收集需求、定义范围、创建 WBS。

4、随着项目管理的发展，组织在项目范围管理的范围趋势和新兴实践方面更加注重与商业分析专业人员的合作，以便实现以下目的，除了：A. 确定组织的问题，并识别商业需要B. 识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案C. 收集、记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目的D. 判断采用哪种结构的 WBS 来管理具体项目[正确]答案解析：4. 答案：D，参考 PMBOK132，ABC 都是项目经理需要和商业分析人员合作，来判断项目能够为组织商业带来什么需要的目的。

pmc计划培训免费全套课程第一章：项目管理基础课程1. 项目管理概念和原理2. 项目管理职能和角色3. 项目管理生命周期和过程4. 项目管理知识体系指南（PMBOK）概述5. 项目管理工具和技术第二章：项目范围管理1. 项目范围规划2. 项目范围确认3. 项目范围控制4. 项目变更管理第三章：项目时间管理1. 项目进度计划2. 项目进度控制3. 项目时间管理工具和技术第四章：项目成本管理1. 项目成本估算2. 项目成本预算3. 项目成本控制4. 项目成本管理工具和技术第五章：项目质量管理1. 质量规划2. 质量保证3. 质量控制4. 质量管理工具和技术第六章：项目沟通管理1. 沟通规划2. 沟通管理3. 沟通监控4. 沟通管理工具和技术第七章：项目风险管理1. 风险管理规划2. 风险识别与评估3. 风险应对与控制4. 风险管理工具和技术第八章：项目资源管理1. 人力资源管理2. 物资资源管理3. 设备资源管理4. 财务资源管理第九章：项目采购管理1. 采购规划2. 供应商选择3. 合同管理4. 采购管理工具和技术第十章：项目整合管理1. 项目整合管理概念2. 项目整合规划3. 项目整合执行4. 项目整合监控以上是PMC计划培训免费全套课程的详细内容。

在培训过程中，学员将通过理论课程学习项目管理的基本原理和方法，同时会通过案例分析和实际操作来加深对项目管理知识的理解和掌握。

培训老师都是经验丰富的项目管理专业人士，能够为学员提供实用的指导和建议。

此外，在课程结束后，学员还将接受一定的测验和考核，只有通过考核的学员才能获得项目管理证书。

在实际工作岗位上，持有项目管理证书将成为学员的一大优势，有望获得更多的晋升机会和高薪职位。

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希望所有对项目管理感兴趣的人都能抓住这个机会，一起加入我们的培训行列，共同成长和进步！。

范围管理：认识及如何管理好项目范围项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

如何管理好项目范围既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢。

从上面的论证过程，清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。

首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。

做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。

下面将详述如何做好这些过程：启动过程，启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。

启动过程的一个输出就是项目章程。

项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档――项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。

项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。

因此，千万不能忽略项目的启动过程。

范围定义过程范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。

WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。

如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。

本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。

本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。

第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。

这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。

项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。

本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。

⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。

项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。

⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。

这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。

项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。

例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。

任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。

第五章-项目范围管理-错题集1.为了确定变更管理计划的临界值，项目经理应使用下列哪一项？（C）A.专家判断，滚动式规则和项目管理软件B.之前项目的经验教训，项目管理办公室标准和挣值数据C.规划过程输出，事业环境因素和组织过程资产D.事业环境因素，专家判断和项目管理软件解析：题目中问的变更管理计划的内容，这个是在4．2制定项目管理计划的过程中产生的，所以题目想考查的是4.2的输人，只有c是正确答案。

2．在项目启动阶段，项目经理希望全面了解项目范围。

在项目章程获得批准之前，下列哪一份文件有助于项目经理了解项目范围？（C）A.商业论证B．项目范围说明书C.工作说明书SOWD.合同解释：题目问哪一个文件描述项目范围，但必须是在章程批准之前就存在的文件，B虽然详细描述项目范围，但是章程批准之后规划过程的输出，不能选。

A、C、D都是制定章程的输人，但只有C强调“产品范围描述"，另外两个都不强调项目范围，因此选C。

3．新产品经理的成功取决于产品的快速交付。

项目章程和范围说明书已经创建，高级管理层要求项目经理在两周内提供准确的预算。

项目经理希望创建工作分解结构(WBS),而这项工作需要八天时间，再加上两周时间才能提交预算。

高级管理层建议不做WBS，认为项自范围说明书和项目章程中包含估算所需的足够信息。

若要按时提供预算，项目经理应该怎么做？（D）A.不做WBS并使用历史记录，向其他经理咨询并参考专业文献B.向项目管理办公室咨询，是否允许不做WBSC.使用范围说明书，因为其包含项目范围描述，项目可交付成果和制约因素D.创建WBS，因为它是规划、成本、预算估算和风险分析的框架解释：题目的核心问题是：项目要不要创建WBS？做项目需要创建WBS，这是一切规划工作的基础。

题目中给的情景“时间不够，要按时提供预算"，属于迷惑选项，没有WBS，就无法准确进行成本估算，因为成本估算的对象是活动或工作包。

4.项目经理应该用什么工具向客户展示最终产品符合商业需求？（C）A.工作分解结构B．项目范围说明书C.需求跟踪矩阵D.项目管理计划解释：见PMBOK@5.2.3.2：需求跟踪矩阵的作用是“需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格”“把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值”。

项目管理教程课后习题 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】第一章项目概述一、单选题1、随着项目生命期的发展，资源的投入（ C ）A 逐渐变大B 逐渐变小C 先变大再变小 D先变小再变大2、下列表述正确的是（ A ）A 与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入和启动阶段差不多B 与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入是较多的C 项目从开始到结束，其风险是不变的D 项目开始时，风险最低，随着任务的完成，风险逐渐增多3、确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A ）A 项目启动B 项目规划C 项目执行D 项目收尾4、下列表述正确的是（ C ）A 项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B 不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C 失败的项目也存在收尾阶段D 项目的生命期是循环往复的一段时间5、项目“一次性”的含义是指（ B ）A 项目持续的时间很短B 项目有确定的开始和结束时间C 项目将在未来一个不确定的时间内结束D 项目可以在任意时候取消6、应对项目的可交付成果负主要责任的是（ B ）A 质量经理B 项目经理C 高级经理层D 项目团队成员中的某个人二、多选题1,、下列属于项目实例的是（ AB ）A 举办一场晚会B 开发一种新的计算机软件C 提供税务服务D 管理一家工厂2、项目的共同点有（ABCD ）A 明确的起止时间B 预定目标C 受到资源的限制D 消耗资源3、日常工作与项目的区别在于（ABC ）A 管理方式B 责任人C 组织机构D 管理过程4、项目干系人可能包括（ ABCD ）A 项目经理B 客户C 供货商D 项目发起人5、下列属于项目基本特征的是（ABD ）A 目的性B 一次性C 生产性D 独特性练习与思考1、什么是项目它与日常工作有何不同项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。

如何做好项目的控制—论宣城C网工程优化项目的范围控制摘要：项目范围控制是决定项目的成本、进度、质量的基础，是决定项目成败的关键。

在宣城C网工程优化项目中，对项目范围的控制可以让项目成员清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事，而哪些工作不属于本项目范畴。

范围控制包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。

我总结为一句话：确保做且只做能成功完成项目所需的全部工作。

项目概况：宣城C网工程优化项目，共优化226个宏基站；工期1年；人员配置：项目负责人1名，系统分析工程师1名，测试工程师1名，塔工1名；目标：确保226个宏基站按要求入网并最终达到省公司验收标准。

范围控制是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

项目范围控制的整个过程经历四个阶段，以下结合宣城C网工程优化项目的实例谈谈我对项目范围控制的理解。

一．启动立项分析项目并提出项目的目标，宣城C网工程优化项目的目标即完成合作方要求完成的工程任务并成功验收。

分析项目后项目立项最终以书面形式表达，以便作为今后一切工作的根据，即书面文件项目章程、项目合同、项目任务书等。

项目章程包含了对项目成员的要求，以明确范围那些事情能做，哪些事情不能做；项目合同则规定了项目中具体的各个细节，包括优化站点数量，人员配置要求，工期，合同额等。

还包括此次项目的实施范围包含上述单站验证，单站优化，簇优化，全网优化等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；直到项目工程结束验收。

项目任务书则规定了项目成员各自的责任及工作分工，谁负责整个项目的管理，谁负责后台系统的分析，谁负责前台DT测试等。

二．制定计划制定计划就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，即编制工作分解结构，按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单（WBS），把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程，这也是联系客户要求与干什么活的最重要的项目计划。