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首席执行官对公司并购与重组战略的述职报告范本尊敬的董事会成员：我荣幸向各位呈交我在公司并购与重组战略方面的工作述职报告。
作为公司的首席执行官，我非常重视并购与重组对公司发展的重要性，同时也认识到这是一项复杂而充满挑战的任务。
我希望通过本报告，向各位全面介绍过去一年我所领导开展的各项工作，并对未来的发展提出建议和展望。
一、背景与概述近年来，公司依靠不断创新和改革，在市场竞争中稳步增长。
然而，面对行业的快速发展和市场的变化，仅仅依靠内部发展和扩张已经不能满足公司的需求。
为了扩大市场份额、增强竞争实力、提高盈利能力，并购与重组成为了公司发展的重要战略选择。
二、并购战略及实施情况针对公司发展需要，我带领团队设计了多个并购项目，以加强公司在各个领域的市场地位。
以下是我所负责的几个重要并购案例：1. 并购案例一公司于去年成功收购了一家在行业内颇具声誉的企业，通过这一并购，公司扩大了产品线和市场份额，并融合了双方优势资源，提高了运营效率和盈利能力。
2. 并购案例二针对新兴市场的机会，公司在上半年完成了对一家创新型初创公司的并购，其独特的技术和产品为公司带来了巨大竞争优势，并进一步补充了公司在该领域的技术储备。
3. 并购案例三为了进一步拓展公司在国际市场的影响力，公司积极寻找了具有国际化业务的企业进行合作。
经过长时间的洽谈，我们成功地与一家外国公司达成战略合作伙伴关系，为公司拓宽了销售网络和全球资源。
通过以上并购案例的实施，公司已经取得了显著的业绩增长，并进一步提高了市场占有率。
在并购过程中，我们充分考虑了风险控制和正确估值的重要性，确保了公司资金的安全和商业目标的达成。
三、重组战略及实施情况除了并购战略，重组也是公司实现战略目标的重要手段之一。
以下是我所领导的几个重要重组案例：1. 重组案例一根据市场需求和公司发展战略，我们对公司内部组织结构进行了调整和优化。
通过精简冗余岗位和优化工作流程，我们提高了内部管理效率，降低了成本，增加了灵活性。
某某公司重组计划并购文件范本重组计划并购文件范本一、背景介绍某某公司是一家在某某行业具有较高知名度和市场份额的企业，拥有一定的技术实力和产品竞争力。
近年来，随着市场竞争的加剧和行业变化的不确定性，某某公司面临着一些挑战和困难。
为了提升公司竞争力、实现规模效益，并更好地应对行业竞争，某某公司计划进行重组并购。
二、重组并购目标与原则1. 重组并购目标：（1）扩大市场份额，提升公司在行业中的地位；（2）获得和整合相关产业链上的资源，提升公司的技术实力和产品竞争力；（3）实现规模效益，降低成本和风险；（4）通过引入新的管理团队和人才，提升公司的管理水平和创新能力。
2. 重组并购原则：（1）以市场需要和公司战略为导向，选择适合的重组并购目标；（2）保持公司核心价值观和文化的连续性；（3）强调合作共赢，尊重合作对象的利益和意愿；（4）遵守相关法律法规，确保重组并购的合法合规性；（5）加强沟通与协调，确保重组并购过程的顺利进行。
三、重组并购方案1. 目标选择：通过了解市场需求、行业变化和竞争格局，选择适合的重组并购目标。
重组并购目标应符合以下条件：（1）具有一定的市场地位和盈利能力；（2）潜力和发展空间大，与公司业务具有较高的协同性；（3）具备一定的竞争优势和核心技术；（4）管理团队稳定且具备一定的市场经验。
2. 交易方式：根据实际情况，可以采取股权交换、现金收购等方式进行重组并购交易。
具体交易方式应根据实际情况进行评估，并经过公司董事会的审核和批准。
3. 重组并购资金筹措：重组并购需要一定的资金支持，公司可以通过资本市场融资、银行贷款等方式筹措资金。
资金筹措应符合相关法律法规，并经过公司董事会的审核和批准。
4. 人员安排：重组并购后，公司需要进行人员的合理调配和安排。
合并后，可能会出现岗位冗余和重复的情况，公司应根据实际需要，优化组织结构，合理安排员工的岗位和薪酬等福利待遇。
5. 业务整合：重组并购后，公司应进行业务整合，实现资源的优化配置和协同效应。
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
某集团并购重组及收购方案某集团并购重组及收购方案一、背景分析当前企业的发展面临着市场竞争激烈、经营困难等诸多问题，需要寻求新的发展路径。
而并购重组及收购是一种常见的企业扩张方式，通过收购其他企业的资产、股权等，实现规模扩大、资源整合，提高核心竞争力，从而实现快速发展和长期稳定增长。
鉴于此，本方案旨在提出一套适合某集团并购重组及收购的方案。
二、目标企业选择为了确保并购重组及收购的顺利进行，需要选择一家符合以下条件的目标企业：1. 与本集团业务相关度高，有较高的协同效应和资源互补性；2. 目标企业市场地位稳定，具备较高的市场份额；3. 目标企业经营状况良好，具备较高的盈利能力和现金流水平。
经过综合考虑，我们选择了X公司作为目标企业。
三、并购重组方案在并购重组过程中，需要确定具体并购方式、整合方式和经营管理模式等，以确保收购后的企业能够实现预期效果。
1. 并购方式本方案建议采用股权收购方式进行，并购。
通过以支付现金并发行股票的方式，向目标企业的股东购买其股权，从而实现对目标企业的控制权的取得。
2. 整合方式并购重组完成后，需要对两个企业的资源进行整合，进一步提高整体经营效益。
具体建议采取以下整合方式：（1）整合人员与组织架构：合理安排目标企业的管理层和员工在整合后集团的职位和岗位，并进一步规划组织架构，实现优势互补和资源整合。
（2）整合市场与销售渠道：通过整合两家企业的市场和销售渠道，进一步扩大市场份额，提高产品和品牌的知名度。
（3）整合研发与生产能力：通过整合两家企业的研发能力和生产能力，提高产品的技术含量和生产效率，降低成本，提升竞争力。
3. 经营管理模式为了确保整合后集团的可持续发展，需要建立科学的经营管理模式。
建议采用全球一体化的管理模式，即整体策略规划、部门分工协作、信息共享、资源协同等，实现集团各子公司间的协同发展和资源优化配置。
四、收购方案除了并购重组，本方案还提出一套适合某集团进行收购的方案，以进一步扩大企业规模和市场份额。
企业并购与重组战略近年来，随着全球经济的不断发展，企业界开始把眼光聚焦在了并购与重组战略上。
并购与重组战略成为了许多企业追求发展、拓展市场的重要手段。
本文将探讨企业并购与重组战略的意义、挑战以及成功案例。
首先，我们来了解一下并购与重组战略的定义。
并购是指企业通过收购、合并等方式扩大规模和实现战略转型。
而重组则是指企业内部组织结构调整和资产重组，以优化资源配置和提高经营效率。
这两种战略在企业的发展过程中起到了至关重要的作用。
企业并购与重组战略的意义在于提供了快速扩张的机会。
通过并购，企业可以迅速进入新的市场，获取更多资源和客户。
同时，重组可以提高企业内部资源的整合能力，加快产品研发和创新过程。
这些战略的实施可以帮助企业在竞争激烈的市场中更好地立足。
然而，并购与重组战略也面临一些挑战。
首先，合并后的文化冲突可能会导致战略实施失败。
不同企业之间的文化差异会造成沟通与协作上的问题，进而影响到业务的顺利进行。
其次，融合不同的管理团队也是一个挑战。
合并后的管理层需要具备统一的策略和决策能力，但往往会面临权力之争和合作意愿不足等问题。
最后，整合过程中的资金、人力资源和技术调整也需要面对各种困难。
这些挑战需要企业在实施战略之前做好充分准备，以避免可能的问题。
然而，并购与重组战略并非不可行。
许多企业通过巧妙实施这些战略获得了成功。
以国内知名百货企业A公司为例，他们通过并购战略收购了竞争对手B公司，在市场份额和品牌影响力上获得了巨大提升。
此外，A公司还进行了内部重组，将资源重新配置，提高了运营效率和利润。
通过这些战略，A公司实现了企业转型和发展目标。
在并购与重组战略的实施过程中，企业需要有明确的目标与规划。
首先，企业需要明确自己的发展阶段和战略定位，以确定并购与重组的目标对象。
其次，企业需要对目标对象进行全面的尽职调查，包括市场状况、财务状况以及潜在的风险。
第三，企业需要制定详细的整合计划，包括组织结构调整、人员安排和流程优化等。
XX公司并购重组流程及实施方案一、背景介绍随着市场的竞争加剧和全球化经济的发展，企业并购重组成为一种重要的战略选择。
XX公司作为一家具有市场竞争力和发展潜力的企业，在寻求发展新机遇和提高竞争力的同时也需要考虑并购重组等方式来实现战略目标。
下面将详细介绍XX公司的并购重组流程及实施方案。
二、并购重组流程1.战略规划阶段在这个阶段，XX公司需要进行全面的战略规划和目标确定。
首先，明确并购的目标是什么，是为了扩大市场份额，提高核心竞争力还是为了进入新的市场等。
其次，制定可行的并购战略，并确定并购重组的优先级和时间表。
2.资源准备阶段在此阶段，XX公司需要进行资金、人力、技术等各方面的准备工作。
首先，确定并筹集必要的资金用于并购重组。
其次，整理企业的各项资源，包括人力资源、技术资源等，以便为并购后的整合提供支持。
3.调研筛选阶段在这个阶段，XX公司需要对潜在的目标企业进行全面的调研和筛选工作。
首先，确定潜在的并购对象，包括行业、地区、规模等方面的选择。
其次，开展调研活动，包括收集目标企业的财务状况、经营状况、竞争优势等信息，并进行评估和筛选。
4.谈判协议阶段在谈判协议阶段，XX公司将与目标企业开展具体的谈判工作。
首先，确定并确定最终的并购方案，包括交易结构、价格等。
其次，签订谈判协议，明确各方的权益和责任。
5.实施整合阶段在实施整合阶段，XX公司将进行与目标企业的整合工作。
首先，根据实际情况进行组织结构调整和人员安置，确保实现整合后的优势最大化。
其次，进行业务整合，包括产品、销售渠道等方面的整合。
6.后续跟踪阶段在这个阶段，XX公司需要进行后续的跟踪和管理工作，确保并购重组的效果能够持续并不断提高。
可以制定一套完善的运营管理体系，包括财务管理、人力资源管理、市场营销等方面的管理。
三、实施方案1.制定明确的并购重组战略和目标，并确定合理的时间表和优先级，以确保整个过程的顺利进行。
2.建立专门的并购重组团队，组织人力、技术等资源，以便为并购重组提供支持和保障。
上市公司并购重组案例解读上市公司并购重组案例解读随着市场经济的发展，企业之间的并购重组成为了一种常见的商业行为，尤其是对上市公司来说，通过并购重组可以实现规模扩张、资源整合和价值提升等目标。
本文将解读一家上市公司的并购重组案例，介绍其背景、目的、过程和影响等方面。
本案例的上市公司为A公司，它是一家在制造业领域拥有自主知识产权的大型企业，主营业务包括汽车零部件、机械设备等。
由于行业竞争加剧和市场需求变化，A公司在近几年的经营状况出现了下滑，利润和市场份额都在逐渐减少。
在面临市场压力的同时，A公司意识到通过并购重组可以实现多赢的局面，因此开始了并购重组的计划。
A公司并购重组的目的主要包括三个方面：一是通过并购获得其他企业的先进技术和知识产权，以提升公司的竞争力和产品质量；二是通过并购扩大企业规模和市场份额，以实现更大的经济效益；三是通过并购实现资源整合，以提升企业的综合实力和市场影响力。
对于A公司来说，选择合适的并购对象是实施并购重组的关键。
经过市场调研和分析，A公司确定了B公司作为目标并购对象。
B公司是一家同样在制造业领域拥有技术优势的企业，其主营业务是电子设备和计算机配件。
通过与B公司的合作，A公司可以借助其技术和销售网络，提升自身产品的竞争力和市场份额。
并购重组的过程一般包括几个重要的步骤：商务洽谈、尽职调查、交易框架的确定和交易完成。
对于A公司和B公司的并购重组，双方首先进行了商务洽谈，就双方合作条件和目标进行了初步协商。
之后，A公司组织了专业团队对B公司进行了尽职调查，评估了其资产状况、技术实力和市场前景等因素。
基于尽职调查结果，双方商定了交易框架，并签订了正式的合同文件。
最后，交易完成，A公司完成了对B公司的并购。
A公司并购重组对企业自身和行业产生了深远的影响。
首先，通过并购B公司，A公司成功获得了先进的技术和知识产权，提升了产品的竞争力和质量。
其次，通过扩大企业规模和市场份额，A公司实现了经济效益的增长，提升了企业的盈利能力。
某公司并购重组及发展战略某公司并购重组及发展战略近年来，随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，许多公司开始寻求并购重组的方式来实现快速扩张和提升竞争力。
某公司也积极响应市场变革，制定了一系列并购重组及发展战略，以适应变化的市场环境。
首先，某公司通过并购战略实现了产业链的整合和优化。
在竞争激烈的市场环境下，某公司通过收购具备竞争力的资源和公司，实现了对整个产业链的覆盖和控制。
通过整合资源和优化流程，某公司提高了生产效率和产品质量，并降低了运营成本，从而提升了市场竞争力。
其次，某公司通过合并战略实现了资源互补和协同效应。
在市场竞争激烈的情况下，某公司与同行企业进行合并，共享资源和优势，实现了互补效应。
通过合并，某公司可以分享新技术、市场渠道和客户资源，提高企业综合实力和整体效益。
此外，合并还可以实现业务的协同和整合，通过资源的优化配置和业务的互相支持，提高企业的创新能力和市场抗风险能力。
同时，某公司还采取了发展战略，不仅通过自身发展壮大，还通过投资融资等方式积极拓展业务版图。
某公司通过自主研发和创新，不断提升产品技术和品质，满足市场需求，提升品牌美誉度和品牌价值。
此外，某公司还加强了市场营销和客户服务工作，提高了市场渗透率和市场份额，扩大了市场竞争优势。
除此之外，某公司还选择了合适的投资合作伙伴，通过联合开发和联合投资，实现资源共享和风险分担。
通过与其他企业的合作，某公司可以共享更多的资源和优势，降低自身的风险和成本，并加速业务的发展和壮大。
总结起来，某公司通过并购重组和发展战略，实现了产业链的整合和优化，资源互补和协同效应的实现，以及业务版图的拓展和业务壮大。
在市场竞争日益激烈的情况下，某公司不断探索创新并采取积极应对策略，以提高自身的市场竞争力和综合实力。
未来，某公司将继续秉持合理发展的理念，不断优化战略布局，提高企业的创新能力和市场竞争力，迎接更多的挑战和机遇。
此外，某公司还注重企业文化建设和人才队伍的培育。
企业并购重组成功案例分析随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的推进，企业并购重组成为企业发展的必然选择之一。
本文将以一个成功的案例为例，分析企业并购重组的关键因素和实施策略。
案例背景2010年，A公司是一家中国领先的电子烟生产商，而B公司则是美国市场的主要分销商。
A公司希望拓展国际市场，并获得更多的销售渠道，而B公司具有丰富的市场渠道和销售网络。
因此，A公司决定进行与B公司的并购重组，以实现双方的互补优势，取得更好的市场竞争力。
并购重组的目标与策略A公司的并购重组目标是通过整合双方资源，优化产品结构，加强研发创新，并进一步扩大市场份额。
基于此，A公司制定了以下策略：战略规划：制定长期战略规划，明确企业并购重组的目标，确定实施路径和时间表。
资源整合：整合双方的研发、生产和销售资源，实现资源优化配置，并提高企业整体效益。
市场拓展：借助B公司在美国市场的销售网络，深入开拓国际市场，并通过持续的市场调研，不断提升产品的竞争力。
品牌整合：统一品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，加大品牌宣传和营销力度。
组织重构：优化组织结构，避免资源浪费，提高决策效率和协同工作效果。
重要因素分析A公司并购重组成功的关键因素主要包括以下几个方面：战略匹配：A公司与B公司的战略目标高度匹配，通过并购可以实现优势互补，进一步扩大市场份额。
团队合作：双方管理团队之间的合作密切，具有强烈的协同意识和执行力，能够充分发挥各自的优势。
资源整合：整合双方的资源，提高资源配置效率，降低成本，并推动业务的快速发展。
市场机遇：并购重组使A公司获得了进入美国市场的机会，借助B 公司的销售网络，加速了产品的市场渗透。
专业运作：A公司拥有专业的并购顾问，协助进行尽职调查、合同谈判和整合规划，保证并购重组的顺利进行。
实施策略根据以上分析，A公司制定了以下并购重组的实施策略：尽职调查：通过尽职调查全面评估B公司的财务状况、市场地位、产品质量和管理能力等，为后续谈判与整合提供基础。
并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。
随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。
接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。
不久，整个行业变得高度分散。
对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。
通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。
电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。
相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一步。
那些在下一阶段开始时行动迅速的公司很有可能超过它们的竞争对手，成为市场领导者。
从电信业的发展情况来判断，我们料想它的合并活动将加剧并遵循一定的模式，就象我们在其他行业中看到的那样。
更具体地来说，我们预期只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。
那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施计划的公司最有希望获得成功。
英国电信预计会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。
中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。
对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。
三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。
小规模的地方性公司很有可能被兼并。
西班牙电信较早进入相关的未来市场，这使公司得以获得了令人羡慕的领先其他公司大约十年的地位。
然而，德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。
Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后，目前正遭遇发展的困难时期。
Mobilcom的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充分利用自身的全部潜能。
德国电信是全球手机服务上一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴，但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意。
美国电信公司AT%T的经历说明了战略错误产生负面影响的速度有多快。
这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流，以至于现在只能集中精力奋力追赶。
积累阶段：合并第二个阶段，积累阶段，反映出对第一阶段的一种逆转。
市场分散度开始降低，规模开始显示出其重要性。
随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。
首先，市场的扩大使公司得以实现其目标：通过更大的规模经济降低成本。
其次，更大的规模有助于防止恶意收购。
这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30％～45％。
全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段。
追随着汽车制造行业的脚步(汽车行业已经完成了这一阶段)，汽车零件供应商现在在处于强大合并潮流的起点。
汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30％。
在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。
自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。
现在，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。
我们可以预计，再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块(包括车顶、驾驶舱和车门等)就能造出一辆汽车。
这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，供应商几乎没几个能完成一整个模块(即使能的话，也是因为他们合并的缘故)。
由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责。
我们不能仅仅根据增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负，供应商们增强竞争能力的机会也是一个重要的考虑困素。
接下来几年里，供应商的数量很可能在目前8000家的基础上减少了1/3。
生产每个模块需要的生产商数量(我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟)也限制了能够生存下来的公司数量。
那些没能随行业动态作出反应的企业就有被甩在后面的危险。
相反，那些从战略角度认真选择合作伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有希望免遭淘汰。
集中阶段：交换经过积累阶段之后，三家最大厂商市场占有率通常达到45％，此时他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。
在第二阶段，公司已通过合并达到了一定规模，从而避免被收购。
而第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。
其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。
在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得60％的市场占有率。
造船业以及橡胶业目前处在合并阶段。
酿酒业则差不多已经完成合并，从而大大简化了行业的资产组合。
(见图2)酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。
全球性公司Seagram 撒出了酿酒行业，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生产商进行争夺。
Diageo和Pernod-Ricard这两家主要厂商发起了对这些商标的争夺战。
这两家企业并非在寻求增长，而是在伺机加强自己的核业业务。
正是在这个目标基础上，去年年底他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。
Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采取一种新战略，即集中发展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务。
因此他把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。
这样一来，Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目标。
通过这种方式，其他公司或部门也正经历着积极的收购，但这种扩张相当集中且具有战略性。
主要厂商在激烈争夺某些业务的同时放弃了其他一些业务。
Diageo和Pernod-Ricard 把重点放在核心能力上的意图相当明显。
近年来，他们已获得了足够的力量和规模来实施其产品与市场的创新战略。
区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强的力量。
行业集中度的增加使产品平均价格更低，而营销成本晚高。
由于酒和多数食品一样都是地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因此占领小范围的细分市场能提高自下而上机会。
尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住他们的品牌和价格。
Semper Idem就坚持不懈地在意大利益维护其品牌“Underberg”。
从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定企业聪明或合并等合作战略，或者退出市场。
聪明阶段：合作当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%～80%的市场份额。
此时，行业已经配制和分布好，很少再发生兼并和收购。
反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不可能再有大型并购。
此外，潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了。
争夺最大最好市场从额的战斗就此结束。
许多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合作伙伴。
其他公司就成了联盟的目标。
行业最后的合并活动仍然在进行。
价值链上的每一层次都形成了联盟。
香烟制造和自动控制设备待业是处于合并最后阶段的典型代表。
制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最终也进入到这一阶段(见图3)。
在制鞋行业，耐克、阿迪达期这样的行业巨头控制了整个市场，当然也还有许多小厂商存在。
最大三家的市场份额占到70%。
众所周知的制造商(如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland)和不太引人注目的制造商(如Salamander，Goertz和Bally 等)之间存在着很大区别。
后者有很强的区域侧重点。
由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同，我们很难对行业前景作出预测。
经销商还没有达到制造商的合并程度，并且在可以预见的将来还将继续保持分散化状态。
而另一方面，全球制造商已经高度集中。
它们未来成功的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。
同步移动整合行为不仅遵循一定的形式和规律，它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。
道·琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致(见图4)。
并购行为在很大程度上取决于股票价格的变化。
价格上涨的股票为公司提供了相当可观的“用于收购的现金”。
除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动。
这些因素推动了合并和股票价格。
合并反过来也促进了股价的上涨，原因有二：首先，对高级管理层的业绩进行评估时通常考察增长情况(这正是合并的必然结果)；其次，合并使公司进入国际资本市场。
除了跨行业模式和特定阶段发展以外，其他因素也会加速行业整合的进程。
其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互联网的出现。
研究表明，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并。
通过兼并和收购，公司能够取得资本市场要求的更大价值。
