企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法

海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行，显得异常艰难。

此前并没有现成的模式可以借鉴。

海尔首先在冰箱本部进行试点。

经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。

海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。

从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。

“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。

这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。

使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

可以让每个员工成为自主经营体。

用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。

据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。

王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。

每个村都有村级联络员，挨家挨户。

做服务，相当于流动的海尔专卖店。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。

“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。

”王建表示。

张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。

过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。

因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。

这只是投入，没有回报。

但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。

中基层管理人员倒三角经营管理模式解析【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】一、【课程背景】1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。

在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。

虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。

公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。

“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。

国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。

虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。

自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。

按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。

在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。

二、【课程目标】➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；三、【课程特色】1、实用性理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；2、可操作性把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；3、贴切性课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。

关键词：观念领导管理者抢活干概念从基本概念讲，企业组织结构是指企业为了有效达到企业目标而建立的企业内部各组成成份间的领导与配合关系，它是结构和权力的有机结合体。

合理优化的组织结构是保证良好的企业素质和实现企业目标的重要前提和保障。

从市场角度可以暂且分为“正三角”和“倒三角”组织结构。

所谓“正三角”组织结构，就是像金字塔，管理者在最上面，层层下达指令；员工则主要是被动接受和执行。

“正三角”的管理，往往会只是把员工看作“被考核的对象”，而不是把员工当作“自主经营的主体”，是“管”人，而不是“经营人”，因此员工与管理者也就往往会处于相对对立面。

“倒三角”组织结构则与之相反：员工在最上面直接为客户服务，并且根据客户的需求主动找管理者要资源；管理者则在最下面给员工提供资源和服务。

企业采取什么样的组织架构都是形式和手段，但这里之所以推荐“倒三角”的组织管理，在于它更有利于现代企业达到管理目标和企业目的。

“倒三角”组织管理不是简单的框架形式的变化，相对于“正三角”管理，它最重要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变则更为关键。

传统提到“管理者”，可能很多人更习惯于用传统的“领导”字眼去表述。

为什么呢？可能因为自古以来，管理者几乎已经成为了权力的象征；而管理者们也往往习惯于把自己放在“领导”的角色，习惯于行施和显示自己“管人、管事”的权力。

但企业要进一步发展，需要每个员工每个部门都以用户、客户和市场为中心，因此需要改变“正三角”的组织结构，推进“倒三角”组织管理。

而要真正推行“倒三角”管理，首先需要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变更为关键。

“倒三角”管理下，管理者不应再仅仅是“权力者”，而应该是一个服务者，或者说是内勤。

管理者在“倒三角“组织结构中更重要的是履行自己的义务（其实这也是管理者的责任），那就是为员工和下属提供资源和服务。

正因如此，“倒三角”组织结构对管理者的要求会更高。

管理者既要洞察用户、客户和市场的需求，又要充分了解员工的需求，还要搭建各类平台和机制，从而才可能给员工提供更好地的服务和更合理的资源，进而实现企业目的。

摘要：传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。

这种组织形式很稳定，但是缺少活力。

员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。

这种组织形式很稳定，但是缺少活力。

员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。

员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。

著名管理大师彼得·德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。

海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。

海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。

美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。

“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。

让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。

在海尔，企业由三类自主经营体组成。

一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。

他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。

同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。

三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。

通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

从企业管理的倒三角图形说起传统的企业管理模式是管理层要确保对生产现场的有效控制，以最大程度地满足顾客的需求，如图1所示。

图1在这里，管理的主要目的是不出差错，少出差错，减少客户的投诉。

通常的做法是逐步强化各种控制手段，所以制度越定越多，管理层次也越来越多，结果造成管理的效率也越来越低，许多问题得不到有效解决。

现代企业的管理模式是把生产现场作为管理的核心，各级管理组织都是为生产现场提供支援和服务的，如图2所示。

图2这虽然是简单的一个三角形放置问题，但它代表了不同的管理理念。

在图1中，现场处于从属地位，企业对客户的承诺很难在现场得到体现，TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题企业要做到使客户真正满意也是困难的。

在图2中，企业对顾客的承诺是依靠现场来实现的。

企业的产品是在现场生产出来的，而生产现场是有“人、机、料、法、环”构成的，是各种信息的集散地，它反映了企业管理的最终效果。

现场能满足客户的需要说明全体员工实现了对客户的承诺，是企业能力的一种体现。

我们常常看到，客户在最终决定订单花落谁家时，现场考察的结果是至关重要的。

尤其是主机厂对配套厂的产品验收和质量保证体系的确认，都是以生产现场的为依据的。

企业管理只有以现场为核心，不断地改进现场，才能取得客户的信任。

所以说，以现场为出发点，发现问题，解决问题，不断改善现场，提升现场服务水平，才是我们企业管理的工作重心。

现场管理要体现出：以人为本、扁平化、高效化。

以现场为核心管理必然是“以人为本”的管理。

企业要始终重视对员工的培训、教育和激励，才能造就一支充满活力的优秀团队。

所以，以现场为核心企业必然把企业文化建设看作企业管理的重要部分。

员工教育就是统一人们的目标指针，如图3所示。

当企业各部门都把目标指针指向客户，并且上道工序都自觉把下道工序当作自己的客户对待时，就会产生最大的合力。

反之，各自为政，只会造成摩擦和内耗，企业的效率也就无从谈起了。

外部客户外部客户TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题图3以现场为中心的管理可以帮助我们逐步实现扁平化的管理体制。

经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行，显得异常艰难。

此前并没有现成的模式可以借鉴。

海尔首先在冰箱本部进行试点。

经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。

海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。

从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。

“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。

这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。

使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

可以让每个员工成为自主经营体。

用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。

据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。

王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。

每个村都有村级联络员，挨家挨户。

做服务，相当于流动的海尔专卖店。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。

而是把用户黏度作为重要的考核项。

“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。

”王建表示。

张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。

过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。

因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。

这只是投入，没有回报。

但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。

人之于社会，既是社会的人，也是个体的人。

人之于企业，既是为企业创造价值的人，也是实现自我价值的人。

把人当成流水线上的机器，是工业时代的一大弊端。

当今社会，尊重人的个人价值越发显得重要，许多企业也在提升员工自我价值感方面下了长足的功夫，恒信钻石机构就是其中一家。

在恒信钻石机构董事长李厚霖看来，企业的核心价值是人。

如何最大限度体现人的价值，恒信钻石机构主要从如下几个方面入手：一是把员工当成企业合伙人，让员工参与。

恒信一年两次召开职工代表大会，员工就管理问题提案，通过辩论，筛选，调研，细化，形成正式提案后制定出制度正式执行。

每一届的代表们都由员工投票选举产生，保证有一线员工。

以保证听到真正能代表全体职工的声音，发挥职工代表大会的作用，推进企业民主化进程。

职工代表大会上通过的提案，落实执行亦有专人跟踪、监督。

此活动大受员工欢迎，一方面，有些流程和制度的改善，确确实实提高了工作效率；另一方面，职工代表大会满足了员工的话语权，让他们感自我价值的提升。

二是让管理层走到员工去。

恒信李厚霖说：“我们的管理是倒三角模式，以基层员工为核心往上倒推。

所以，我要求我们的高管走到基层去，多从员工的角度思考问题。

以此为出发点，我们定期召开高管分享会。

”据记者了解，恒信企业高管分享会参与者从董事长到中心总监，内容丰富，涉及到管理，职场，人生感悟等等。

要求分享会是开放式、互动式的，基调要真诚、平等。

如此几次分享会下来，员工们与高管的距离拉近了，最关键的是，高管们听到了许多员工平时难得表达的心声。

三是通过各种学习课程，满足员工的求知欲和个人能力提升。

在恒信有个成长学院，专门负责员工学习。

公司既有从外面请专家进企业学习，也有内部讲师学习。

内部讲师采用的是报名试讲评估制，让愿意分享又有勇气分享的员工站到讲台上去。

讲师在开讲之前，成长学院老师会给他们学习，课后会让学员评估，以保证学习质量。

学习内容从专业知识到兴趣爱好，五花八门。

恒信的内部讲师学习制可谓一举两得，既为员工提供了展现自己的舞台，又激励了员工的表达欲。

张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。

而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。

在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。

现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。

海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。

新模式的推行，或许显得更加艰难。

流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。

这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。

海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。

从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。

在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。

海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。

要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。

所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。

这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。

“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

最高领导在上面，提供支持和资源。

这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。

这可以让每个员工成为自主经营体。

张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。

海尔：从“正三角形”到“倒三角形”怎样的“人单合一”从“正三角形”到“倒三角形”这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。

只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。

张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。

而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。

与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍--这相当于以最小的支出获得了最大的效益。

这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式--我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。

“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案--在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。

“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。

在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。

而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的--企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的--这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。

如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。

在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。

这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。

三角管理制度一、三角管理制度的特点1.明确的层级关系：三角管理制度主要包括战略管理层、决策管理层和执行管理层三个层级，每个层级负责不同的职能和任务，层级之间存在明确的上下级关系，确保信息传递和决策执行的高效性。

2.职能分工明确：战略管理层负责制定组织的长期发展战略和目标，决策管理层负责具体的决策执行和资源分配，执行管理层负责完成实际的工作任务和达成目标，每个层级有各自的职责和权利。

3.快速决策、高效执行：由于三角管理制度明确了每个层级的职能和责任，可以有效减少决策偏差和信息传递时延，提高组织的决策效率和执行效果，实现快速反应和高效运作。

4.有效的监督和控制：三角管理制度中各个层级之间存在互相监督和协作的关系，能够及时发现和解决问题，确保组织的运作稳定和高效，有效控制风险和危机的发生。

二、三角管理制度的优势1.提升组织效率：三角管理制度的明确层级关系和职能分工能够提高组织的运作效率和执行效果，减少信息传递和执行偏差，快速实施决策和达成目标。

2.增强组织稳定性：三角管理制度中各个层级之间的互相监督和协作能够有效防止内部矛盾和冲突，提高组织的稳定性和适应能力，有效化解危机和风险。

3.激发员工潜能：三角管理制度为员工提供了明确的职责和发展路径，让员工能够充分发挥自己的潜力和能力，提高工作积极性和创造力。

4.促进组织创新：三角管理制度能够有效分工协作，激发团队创新和合作精神，提高组织对市场的适应能力和竞争力，培养出更多的优秀人才。

三、三角管理制度的具体操作方法1.建立战略管理层：首先，组织需要建立一个战略管理层，负责确定组织的长期目标和发展战略，制定组织的发展规划和方向。

2.设立决策管理层：其次，组织需要设立一个决策管理层，负责具体的决策执行和资源分配，协调各个部门之间的关系，完成组织的战略目标。

3.组建执行管理层：最后，组织需要组建一个执行管理层，负责实际的工作任务和目标达成，落实战略管理层和决策管理层的决策和指示，确保每个部门的顺利运作和高效执行。

“倒三角”管理模式张瑞敏说：海尔是“自主经营体”，人人都是CEO，我们采取的是“倒三角”管理模式；稻盛和夫则表示他的企业是“阿米巴经营”，要让每一位员工慢慢变成为神。

二位企业家也都被他们的员工奉为神，而他们的员工也在源源不断地成为神。

无论是自主经营体、人人都是CEO、倒三角的海尔，还是稻盛和夫阿米巴经营、起死回生的日航，都是以员工为神的企业。

员工创造神话，在于解决企业有到更有的问题;企业家创造神话，在于他们作为企业精神领袖引领一群神去创造更神的神话......张瑞敏说：企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。

员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法制。

两个群体都要创造神话。

企业家要解决企业从无到有的问题，员工要解决企业从有到更有的问题。

实现这个跨越，企业家要有思想、理念、胆识和冲破一切阻碍的勇气和毅力;而员工队伍，则要有承载创造神话的能力和价值。

稻盛和夫：无论是执行，还是市场终端体现，都在员工二字上聚焦和展现。

员工有多重要，你说多重要就有多重要。

不妨打个比方：如把以上一切纳入一个圆，一切在圆中循环、一切相互关联，没有单独的重要，也无重要的单独。

圆的起点是企业家、圆的落脚点是员工，再始于企业家。

人们一向都是把企业家说成神话，其实更应神话的是员工。

管理是管理事务，领导是领导人心。

所以，帮你知道如何跟别人沟通，事实上是在领导他人的心态的时候。

这个时候，你的管理方法不一样，效果也会不一样。

如果你一味的只是强调过多的自主，当然这些都非常重要，但是你要记住人不是机器，人是感性的动物。

做一个成功的管理者一个优秀的领导者，一个顶尖的世界级有影响力的人物，他们用的都是领导力。

什么是好的企业?一心一意、死心塌地为员工着想的企业，就是好企业。

什么是好的文化?能潜移默化，熏陶出一心一意、死心塌地的员工，就是好文化。

什么是好的制度?能约束引导，塑造出一心一意、死心塌地的员工，就是好制度。

公司结构倒三角管理思维美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。

这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。

” 传统的企业组织架构体系中，一般领导层至基层员工都是由上到下，上级在上面，下级在下面，形成一种压制式管理，很大程度上压制下级员工的积极性，容易造成消极怠工等现象的出现，人的本性都是渴望自由，逃避管控的。

打破传统思维，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。

领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。

倡导由“管理”向“服务型管理”转变，形成一种推、帮、带的双赢共创的局面，利于团队建设和团队协作，杜绝官僚摆谱现象。

国内外已经有一些企业开始实践倒三角管理模式，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大，除了海尔、阿里巴巴等骨子里特别坚毅的部分企业实践成功以外，大多数企业还是望而却步。

归根结底用北大纵横汪亮老师的话：“中国文化不支持倒三角组织结构”。

我个人觉得，倒三角是否可行要看管理者会不会变通，另外从认识上去从新定位倒三角架构的作用。

把倒三角模式的作用拆分为二种：第一、从服务员工，支持员工，帮助员工，重视员工的角度发出，核心是提高全员服务意识，这个角度倒三角思维容易导入；第二、是从权利下放，决策制定等角度去看，员工达不到高官们高度，对事物判断自然也会比较局限，从这个角度估计还是正三角比较实际。

条条大路通罗马，企业管理也如是。

倒三角管理思维意在表明：切不可忽视员工的作用。

至于选择哪条路去罗马，还要看我们驾驶的是辆什么样的车。

企业如何进行管理升级？企业如何进行管理升级人力资源管理面临的挑战。

1.企业如何面对全球化、一体化带来的人才管理，如何管理好不同肤色的人是今后想做好企业的老板面临的难题。

2.技术进步带来的挑战。

3.人口结构带来的变化。

企业越来越感觉到对80后、90后的员工管理比较困难，如何管理好这些员工，在新的时期面临着新的挑战。

英特维：“倒三角”管理（一）在一个企业里，总经理和最不重要的角色划上等号实在让人感觉匪夷所思，除非说话者哗众取宠。

但在名列2002 年硅谷地区高成长企业第二名INTERVIDEOIN.C却是实实在在的事实。

季明说，在我们的企业团队中，总经理把自己放在“倒三角形”的最底端，那是他的管理法宝。

世界知名的多媒体软件研发公司INTERVIDEOINC1998年4月在美国硅谷成立。

现在，其经典产品Win DVD是当今世界上DVD播放软件的第一品牌，整体出货量突破5000万套，并持续以每月{00 万套的出货速度席卷市场。

良好的增长业绩和前沿性的发展理念，让其稳居“以（个人）家庭为多媒体处理中心的后多媒体时代”的领导型媒体软件企业之首。

今年7月，In terVideo成功在NASDAQ納斯达克）证券交易所挂牌交易，公司进入了全新高速的发展时期。

季明现在领导的英特维数码科技（深圳）有限公司于2001年11月21EI才在深圳成立。

国内用户对高品质数码娱乐技术的大力需求，让它仅半年后就又在杭州成立了技术研发基地，并于同年底在北京成立了全国零售市场营销和技术支持中心。

2003 年.随着零售市场和0EM 客户的广泛发展。

InterVideo 整合深圳、杭州研发中心，正式启动位于上海的技术研发和全国技术支持中心——英特维数码科技（上海）有限公司。

近日，他们搬进了坐落于漕河泾技术开发区西南软件园内的新办公室。

伴随高增长的往往是高度的危机。

近20 年来，中国企业也伴随着高速增长的中国经济一起高速成长。

然而，有近90％的企业被淘汰，其中像联想、华为、用友这样保持持续高速成长的企业屈指可数。

德勤国际的统计，在全球成长最快的200 家企业中，只有16％的公司能够保持10 年以上的高速成长。

在高速成长的企业中，管理危机、财务危机和技术危机等是惨被淘汰的致命伤。

而其中最重要的是管理危机，而管理危机中最关键的要数人才管理的危机。

季明的“倒三角形”管理让InterVideo 高速增长带来的管理危机划上了句号。