采购与物流管理第十章 采购成本管理

第一篇物流总论第一章物流概述第二章物流的分类与形式第一章物流概述本章关键词：物流、商流、物品、物流学、第三利润源、现代物流理念。

复习思考题:1。

举例说明流通产业在社会经济中的地位. P2-32.如何理解商流与物流之间的关系？P43.如何理解物流的概念与内涵？P6-104。

请简要说明物流活动的构成。

P11—125.什么是物流的生产性和社会性？P136.请简要说明“物流学"的课程定位。

P157。

结合实际说明物流的地位与作用。

P15-168。

“黑暗大陆”和“第三利润源”的内涵是什么？P17-189。

为什么说“物流是市场的延伸”？P1810。

物流系统与物流一体化理念的区别在哪里?P19—21第一节商流与物流一、流通产业在社会经济中的地位1。

流通是连接生产和消费的纽带;2。

流通对生产的反作用；3.流通是国民经济现代化的支柱.二、流通的内容1.商流；2.物流；3.信息流和资金流。

三、商流与物流的关系1。

商流与物流的统一;2。

商流与物流的分离；四、商流与物流分离的表现形式1。

结算程序引起的商流与物流分离；”信汇“、”电汇“；”托收承付“;”三角结算“2。

购销方式引起的商流与物流的分离；预购；赊销；分项付款3。

期货市场形成引起的商流与物流的分离;4.电子商务环境下商流与物流的分离。

第二节物流的概念一、物流概念的起源；1915年阿奇·萧《市场流通中的若干问题》1974年鲍尔索克斯《后勤管理》等二、“物流”称谓的由来；1956年早稻田大学宇野正雄PD”物的流通”，,于70年代末直接引入二战期间，美军建立了“运筹学”丰富了“后勤学”，于80年代初引入三、物流的定义；1。

历史上的物流定义:日本通商省物流调查会；日本早稻田大学西泽修；日本专家汤浅和夫;1976美国物流管理委员1/ 10会；美国察尔斯·塔夫；1985加拿大物流管理协会CALM；1985美国物流管理协会CLM；1994欧洲物流协会；1998美国物流管理协会2.对物流的通俗解释：“物流”泛指手持资料实体在进行社会再生产过程中，在空间有目的的(从供应地向接收地)实体流动过程。

采购成本管理之“价格分析”、＇成本分析与建模＇采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。

为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。

一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。

它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。

大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。

价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。

通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。

为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。

这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。

虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。

第十章物流成本管理一、名词解释1．物流成本2．物流成本管理系统3．成本性态4．本量利分析5．边际贡献6．盈亏平衡分析二、填空题1．物流成本是指________________________________________，是物流活动中所消耗的_____________________的货币表现。

2．企业物流成本管理是通过___________、物流预算编制、物流预算管理以及___________等工作来完成的。

3．______________是通过编制成本预算来控制物流活动。

4．物流成本的管理与控制由两个部分组成，一是______________，一是_______________。

5．______________是指在物流成本核算的基础上，采用各种成本管理与管理会计方法，进行物流成本的管理与控制。

6．_______________是指在日常物流运营的每个作业环节，依据现代物流运营理论，采用先进的物流技术与方法，降低整个物流成本的一系列措施。

7．___________是物流成本管理的中心环节。

8．物流成本的核算对象应根据__________________及企业物流活动的特点予以确定。

以_____________为对象的核算方式有助于加强每个物流功能环节的管理、提高每个环节作业水平。

9．___________也称为成本习性，是指成本总额与业务总量之间的依存关系。

10．___________是指随着业务量的变化而变化的成本；___________是在一定的业务量范围内，与业务量的增减变化无关的成本。

11．___________是成本-业务量-利润关系分析的简称。

12．边际贡献是指_______________________________________________________。

13．___________，又称为保本点，是指企业或物流系统的经营规模（业务量）刚好使利润等于零，即出现不盈不亏的状况。

采购成本管理一、采购成本概述1、采购成本的概念1)采购成本狭义的采购成本是指采购过程中发生的物流费用，包括持有成本、订购成本及缺货成本，但不包括所购产品的价格。

采购成本除了包括订购活动的成本费用(包括取得货品的费用，订购业务费用等)，还包括因采购而带来库存维持成本及因采购不及时而带来的缺货成本。

狭义的采购成本将采购成本控制责任局限于采购部门内，不符合现代企业全面管理的发展趋势。

2)总采购成本总采购成本是指在采购的全过程中所支付的全部费用，包括产品购置费、安装费、运输费、检验费、库存成本、维修费、采购不当引起的风险费用、以及相关税费等。

总采购成本也称总购置成本或总所有权成本(totalcostofownership,TCO)。

总采购成本包括三大部分：(1)所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；(2)采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。

采购过程是指从采购计划，采购询价，采购合同签定，到采购材料进场为止的过程；(3)因采购失误而造成的损失成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。

3)采购的显性成本和隐性成本。

采购的显性成本就是采购时的产品价格，是最容易被关注的成本。

采购的隐性成本是指除产品价格以外的不易统计和计算的采购成本，例如采购的产品质量成本、管理成本等。

采购的隐性成本是最容易被忽视的成本。

传统的采购交易重点放在产品价格谈判上，其次才考虑产品的质量性能和交货期等因素。

因此采购成本主要围绕与产品价格等相关的显性成本，较少考虑采购的总体成本。

采购的隐性成本包括产品价格之外的很多方面，如单纯追求产品低价而导致供应商选择不当，长远看频繁更换供应商所带来的管理成本、过量存货的积压损失、进货不足的短缺损失、货物到达时间过早或延误形成的费用或损失等等。

总采购成本包括采购的显性成本和隐性成本，跨越单一的采购部门的管理职能，从供应链管理的层面上来考虑，则包括材料价格以及与采购活动相关和因采购行为不当形成的所有费用或造成的损失。

采购管理参考资料第一章绪论一、采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。

二、采购是企业资源运营的主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。

在战略层面，包含在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式以及选择的采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库验收、货款支付等。

三、供应：在企业生产经营需要的时候,按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要.1.采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取。

2。

采购成本大幅度上升。

3.采购利润杠杆作用日益明显。

在企业销售的产品和服务的价格中，原材料成本比重和利润是不同的,这就使得原材料成本降低的幅度与其带来的利润率增加的幅度不同。

这种变化幅度的差异称为采购利润杠杠效应。

4.资源观转变。

第二章采购与供应组织一、企业采购的基本目标:7R(理解其内容）1。

适当的供应商 2。

适当的质量 3。

适当的时间 4。

适当的数量5.适当的价格 6。

适当的服务 7.适当的交货地点二、采购组织的基本职能1。

凝聚或目标职能 2。

协调职能 3。

制约职能 4.激励职能三、采购的策略1.集中化采购集中化采购是指由企业的采购部门全权负责企业采购工作.即企业各生产部门所需物资的采购任务都由一个部门负责,其他部门均无采购职权。

优点:（1)降低采购费用；（2)实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣,（3)有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；(4）有利于对采购工作实施有效控制；（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。

缺点：（1）采购过程复杂,时效性差；（2)非共享性物资集中采购，难以获得价格折扣；（3)采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差.适用范围:(1)企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题；(2)企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应；（3）为了管理与控制,需进行集中采购，如连锁店的采购配送中心.2.分散化采购分散化采购是指按照需要单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产需要.优点：(1)针对性强;(2）决策效率高,权责明确；(3)有较强的激励作用.缺点：这种采购制度如果管理失控，将会造成供应中断，影响生产活动的正常运行。

采购价格分析和成本控制课程收益* 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法* 掌握实施降低采购成本的技巧* 正确分析供应商报价的方法* 不同形势下的降低采购成本的策略* 比质比价的策略* 洞察成本日益升高之内幕* 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系* 采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴培训对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员课程大纲一采购价格的全面认识* 采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别- 常识和误区* 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手* 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释* 如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格二采购价格分析* 供应商的报价的模板- 如何设置- 如何让供应商很主动或很配合的去填写- 我们如何使我们的数据得到供应商的认可案例：供应商大会的秘密* 采购价格的组成：费用、成本、税金及利润- 材料、人工、加工制造- 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊- 物流费- 税金、利润* 对报价进行专业的渗透性分析- 报价分析，点对点的分析（point to point）~ “Ｋ”线图分析――马尔斯通曲线的彻底应用- 财务分析之变动成本分析~ 材料分析，期货和现货的分析；溢价与折价的分析~ 部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．- 财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么- 技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升- MOQ：如何制定MOQ的价格，达到真正自己控制的目的- 固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用* 杜邦分析- 如何通过数据分析来拉长我们的帐期，供应商的帐期分析（payment term）- 如何让供应商给我们备库存，通过数据分析来到目的三比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ* Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整* Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗* Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格* Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间* Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．* 单一供应源不存在价格分析四我们需要什么样的团队对我们采购的帮助最大* 采购分开* 职业的数据分析团队，应为供应商不会束手就范* 我们应该掌握什么样的工具- 交期的K线图- 质量的柱状图 PPM和SPC 分析- 供应商的资金分析，如何使我们的财务利益最大化- 供应商的服务，什么是服务的8D报告五供应商分类或定位对采购成本的帮助不同的供应商应配备不同的采购方法或方式* 供应商的定位---SWOT分析- 相对性放弃（强势或垄断供应商）- 开发备份- 控制- 培训与帮助* 采购方式- 外包- 如果客户指定供应商或技术指定供应商我们应该找客户或找技术帮助去约定价格- 长期协议- 找公司高层- …………六优势谈判* 谈判有误区，误区在哪里* 谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里* 谈判的团队怎么去搭建* 谈判的第一必杀----报盘,让供应商彻底绝望* 优势谈判的技巧，如何做到全攻全守- 听，如何通过听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础- 退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针- 放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商- 演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力………讲师介绍马老师德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。

采购物流管理知识点归纳1. 采购流程管理1.1 采购策略制定采购策略是指通过制定合适的采购策略，确保企业采购得到最佳效益的方案。

包括确定采购的目标和计划，制定采购政策和控制措施等。

1.2 供应商选择和评估供应商的选择和评估是确保采购物流管理中的关键步骤。

需要考虑供应商的信誉，质量控制能力，交付能力，价格竞争力等因素。

评估供应商可通过供应商调查表、现场考察等方式进行。

1.3 采购订单管理采购订单是企业与供应商之间的正式采购文件，包括产品描述，数量，价格，交付期限等信息。

采购订单管理主要涉及制定采购订单，跟踪采购订单执行情况，并确保及时交付。

1.4 物流配送管理物流配送管理是指将采购的物品从供应商处运送到企业或客户处。

主要包括运输方式的选择，物流路线的规划，货物的装卸和分配等。

物流配送管理的目标是实现物流成本的最小化和交货时间的最短化。

2. 供应链管理2.1 供应链规划与设计供应链规划与设计是指根据企业的战略目标和需求，制定供应链的结构和策略。

包括供应链的网络设计，物流节点的规划，供应商和客户关系的管理等。

2.2 供应商管理供应商管理是指通过建立稳定和长期的供应商关系，以确保物流管理的高效和可靠性。

包括与供应商的合作协议签订，供应商绩效评估，供应商关系管理等方面。

2.3 库存管理库存管理是指对库存的合理规划和控制，以确保供应链的畅通和成本的最优化。

需要考虑库存的安全量，订货点，订货量等因素。

2.4 物流信息系统物流信息系统是指利用信息技术手段，对物流活动进行监控和管理。

通过实时的数据收集，分析和共享，提高物流管理的可视化和自动化水平。

3. 质量管理3.1 供应商质量管理供应商质量管理是指对供应商的产品和服务进行质量管理的过程。

包括建立供应商质量评估体系，对供应商进行质量审核和评估，建立供应商质量管理档案等。

3.2 采购质量管理采购质量管理是指对采购的物质进行质量管理的过程。

包括制定采购质量标准和要求，对购进物资进行检验和抽样检测等。

采购成本控制论文采购物流管理与企业成本控制 Revised by Jack on December 14,2020采购成本控制论文：采购物流管理与企业成本控制一、理论综述（一）采购物流。

采购物流有广义和狭义之分。

广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。

从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。

因此，企业的采购流程至关重要。

在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。

（二）采购物流管理。

采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。

采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。

可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。

企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

二、采购物流在企业成本控制中的地位在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。

一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。

从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。

采购物流管理及本钱控制方法采购物流管理即企业为保证正常运行中所需的物资供给，以企业采购活动整体为对象而发生的方案、组织、协调、智慧、控制等行为，可见采购物流管理在企业物资供给和生产实现协调的重要保证，直接关系到企业运行所获取的经济效益，所以对采购物流管理及其本钱控制方法展开研究具有重要的现实意义。

据资料显示，现阶段物资采购总本钱通常占我国企业销售本钱的70%以上，可见现阶段采购物流本钱控制已经成为我国企业本钱控制的重要局部，直接关系到企业正常运行过程中的销售利润，对企业适应市场竞争的能力等方面也具有重要的影响，结合兴旺国家在采购物流管理方面的成功经验可以发现，采购物流管理可以分为制造行业企业内部业务整合、企业社区的建立和从生产原材料到客户的所有业务流程协同三个阶段，而我国现在采购物流管理处于第一阶段，使我国企业在国际竞争中的整体能力受到严重的制约，局部企业虽然在自主品牌、产品质量等方面占有一定的优势，但受采购物流管理流程、采购机制等因素的限制，整体开展状况仍不理想，可见，企业重视采购物流管理已经成为现代企业实现持续开展的必然选择。

但现阶段我国企业在采购物流管理的过程中仍存在诸多问题，如采购队伍的整体素质有待加强、缺少全面有效的采购评估制度、采购过程中建立供求关系的供给商不稳定等，使我国企业采购物流本钱不断加大，企业经营压力也随之增加，严重削弱了企业应对市场风险的能力，所以现阶段进行采购物流的本钱控制已经成为企业开展急需解决的问题。

（一）推动采购物流管理向职能化、专业化、中心化方向开展采购物流中心化即将企业内部采购能力集中化，使企业在采购物流过程中处于主动地位，以此实现本钱的缩减;而采购物流职能化即扭转采购的对内行政职能，要通过管理战略的明确和管理队伍的专业化建立，使采购物流管理得到全面落实，将采购物流本钱控制落实到具体的职能范围内;采购物流专业化，即要求从事采购物流管理的人员不仅要具有采购方面的专业知识和技能，如企业采购物流管理人员在本钱控制的过程中应灵活的应用方案指标分解法、预算法、定额法等，而且对相关专业也要产生较全面的认识，并灵活的应用，如法律、计算机、会计、英语等专业，以此提升企业在大范围的市场竞争中的优势地位，本钱控制的实现要以采购物流标准化管理为前提，所以当采购物流深化开展的同时，本钱控制水平必然会随之得到优化和提升。

关键词］采购;物流管理;成本控制;石油化工企业对于石油化工企业自身的发展与采购成本管理来说，采购物流管理都占据着十分重要的位置，在降低石油化工企业采购成本，促进企业经济效益最大化、维持企业长期可持续发展上发挥着不可替代的重要作用。

但目前全程最优化物资采购成本目标管理仍存在着缺乏稳定的供货商、采购物流管理及成本控制方法落后、采购物流管理及成本控制体系不健全等问题，因此，文章对加强采购物流管理及成本控制的方式进行了分析与研究，以期在提升石油化工企业的综合管理水平的同时，有效控制企业采购成本，提升企业在市场中的竞争力。

1采购物流管理的内涵采购物流是企业物流及物资采购成本控制中的重要组成部分，负责企业原材料的采购、运输、检验、仓储和供应工作，与企业内生产部门、财务部门、销售部门的联系都十分密切。

通过采购物流管理能够维持企业产品的安全连续生产，为企业按时完成订单、控制企业采购成本、提高物资采购的可靠性提供着强有力的保障。

2采购物流管理及成本控制中存在的问题2.1采购物流管理及成本控制方法落后石油化工企业的长期稳定运行离不开先进的管理模式及专业的管理团队，但现阶段，部分企业仍存在着采购物流管理意识不足、成本控制方法落后、采购人员和管理人员水平有限等问题［1］。

现阶段石油化工企业物资采购已逐渐转移到电商平台，中国石化超过98%的物资都实现了网上采购，年交易金额已接近2400亿元，交易品种接近216万种，对采购物流管理方法、成本控制、采购人员和管理人员的业务能力均提出了更高要求。

部分工作人员缺乏新形势下的市场洞察力，缺少对采购物资数量及质量的把控能力，无法提出并实施先进的采购物流管理及成本控制方法，既无法跟上时代潮流，使企业物资采购成本控制流于形式，同时也不利于石油化工企业的长期稳定发展。

2.2缺乏稳定的供货商及绩效管理模式受市场供需关系的影响，当供大于求时，供货商数量很多，供货产品选择余地很大;但一旦供需关系转换，市场上供小于求时，如果缺乏稳定的供货商，就会导致物资采购成本升高，不利于企业对采购成本进行把控及对采购物流进行安排［2］。