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招聘6维度的问题第一篇：招聘6维度的问题第1维度考察：专业知识（学历，专业，技术资格）你大学学的什么专业或接受过哪些特殊培训?如果你大学的专业和你的应聘岗位没有任何关系，也没有参加过什么特殊培训，但对这个问题也要如实回答，同时你可以明确表示你对所应聘的职务非常感兴趣，你可以在实际中弥补以前所受教育的不足。
第2维度考察：专业技能（具体的，实际操作的能力）你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及专业。
如“作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。
我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。
但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。
请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。
第3维度考察：综合能力工作经验你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达不到群众的满意，他投诉你们部门工作效率低，你该怎么办？首先，应该保持冷静，作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正常的，关键是如何应对，妥善处理，其次，我会反思一下客户不满意的原因，是否自己考虑问题不周到，还是客户不太了解相关服务规定，再次，根据原因采取相应的对策。
第4维度考察:个性特征（自我定位和性格特点）你有什么业余爱好？业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因，最好不要说自己没有业余爱好。
不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。
最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。
比如打篮球，书法，绘画，跳舞等。
第5维度考察:求职动机（应聘原因和职业目标）您在前一家公司的离职原因是什么？回答不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。
Immature people die for a great cause, and mature people live humblely for a great cause.通用参考模板（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）招聘面试六问试题招聘面试六问试题招聘过程中常要问到的问题极其释义总结如下：1、以往工作中您的职责是什么？――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。
2、请讲一下您以往的工作经历。
――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。
3、您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？――从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4、您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？――“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。
5、对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？――这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。
6、您离职的原因是什么？――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
试题大致可分为以下几类：询问个人状况类这类试题几乎在每一个招聘中都会出现，内容主要围绕你个人的志趣、职业、生活经历进行发问，试图了解你的求职动机、工作经验、能力特长，同时考察你的思维逻辑性、语言表达力等等。
对待这类问题，一定要有的放矢，尽力猜测对方发问的意图，这样才能保证你的回答有较高的命中率。
举例：1、How would your colleagues／classmates describe you in five words On what evidence would they base this assessment 你的同事／同学会如何用5个单词来描绘你？他们以何为依据作出如此评价？）2、你奉行的格言是什么？谁一直对你的职业生涯有重要影响，为什么？情景设置类这类试题出现的频率也比较高，内容主要是设置一个与你应聘工作内容相关联的场景，让你处理或做出判断。
学习导航通过学习本课程，你将可以：●熟知招聘面试几种典型问法；●理解行为式问题深度挖掘技巧；●懂得压迫式问题合用状况；●掌握招聘面试实行技巧。
招聘面试典型六问及实行技巧一、引入式问题1.引入式问题涵义定义引入式问题，即面试人通过询问应聘者熟悉简朴问题，切入面试话题，获取应聘者基本信息。
某些对专业或岗位看法问题也属于此类问题。
目引入式问题目是建立良好面试氛围，有助于面试人员获取应聘者初步信息，以供后续挖掘。
2.引入式问题例子引入式问题例子，重要涉及：第一，你简介一下自己长处和局限性。
面试人员这个问题，大多是为了理解应聘者状况，以便录取时更好地安排工作，也可以看出应聘者对自己与否有对的评价。
第二，你在学校学了哪些课程，哪些科目与所申请工作关于。
第三，请简介一下你兴趣和特长。
第四，请谈一下你相应聘岗位理解。
二、行为式问题1.行为式问题涵义定义行为式问题，即通过相应聘者实际工作事例或参加活动询问和挖掘，理解其行为特性、能力水平及素质状况。
目行为式问题目是通过过去行为体现，判断应聘者与否具备相应工作经验与工作能力，以及有关分析问题、解决问题综合能力，据此鉴定应聘者能力与目的岗位规定匹配度。
2.STAR深度挖掘技巧Situation：情景情景，即理解应聘者获得工作业绩背景，通过不断发问，可以全面理解该应聘者获得先进业绩前提，可以懂得其所获得业绩有多少是与个人关于。
Task：任务任务，即当时工作要干什么。
通过理解应聘者工作任务，每项任务详细内容，可以理解她工作经历和工作经验，以拟定她所从事工作与获得经验，与否适合当前空缺职位。
Action：行动行动，即为达到目的采用行动。
理解应聘者为完毕任务所采用行动，可以进一步理解她工作方式、思维方式和行为方式。
Result：成果成果，即完毕目的，最后成果如何。
3.行为式问题注意事项在设计行为描述式问题时，须注意三个条件：第一，问题必要是针相应征者行为或事情过程，而非个人感觉、情绪、判断或意见；第二，避免问“为什么”，应改问“如何”、“如何”或“什么”；第三，问题中具有最大限度形容词，如“最佳”、“最高”、“近来”、“最差劲”等。
Save every penny for customers.悉心整理祝您一臂之力（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）人事招聘岗位面试问题（1）请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？（2）你最大的缺点是什么？（3）你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？（4）你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？（5）5年以后，你会在哪里？（6）你有什么出众之处？（7）在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？（8）你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？（9）你最富有创造性的工作成果是什么？（10）你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？（11）[某职位]的一般职责是什么？（12）你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？（13）为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？（14）你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？（15）明年你需要提高哪些方面的技能？（16）有多少雇员被同时解雇？（17）有多少人没有被解雇？（18）在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？（19）发展对你意味着什么？人员招聘面试经常问到的问题问题一：“请你自我介绍一下”问题二：“谈谈你的家庭情况”问题三：“你有什么业余爱好？”问题四：“你最崇拜谁？”问题五：“你的座右铭是什么？”问题六：“谈谈你的缺点”问题七：“谈一谈你的一次失败经历”问题八：“你为什么选择我们公司？”问题九：“对这项工作，你有哪些可预见的困难？”问题十：“如果我录用你，你将怎样开展工作”问题十一：“与上级意见不一是，你将怎么办？”问题十二：“我们为什么要录用你？”问题十三：“你能为我们做什么？”问题十四：“你是，缺乏经验，如何能胜任这项工作？”问题十五：“你希望与什么样的上级共事？”问题十六：“您在前一家公司的离职原因是什么？”人事面试问题答案1．自我介绍：我叫__，性格开朗，为人随和。
第一讲招聘经管与招聘规划（上）1．前言2．当前人才招聘面临的挑战3．招聘失败的原因分析第二讲招聘经管与招聘规划（下）1．重视企业内部招聘2．招聘规划经管3．招聘广告经管4．招聘现场经管第三讲结构化面试的流程1．结构化面试的结构性2．行为逻辑面试的流程3．行为逻辑面试的核心第四讲明确招人的规范（上）1．M格－25效应2．招聘的六维度3．如何通过职位分析来确定招聘维度4．如何通过能力素质模型确定招聘维度第五讲明确招人的规范（下）1．如何分析招聘岗位的关键事件2．如何制定面试维度表3．如何筛选与分析简历第六讲面试经典问题类别及实施技巧（上）1．引入式问题2．行为式问题第七讲面试经典问题类别及实施技巧（中）1．智力应变式问题2．动机式问题第八讲面试经典问题类别及实施技巧（下）1．虚拟情境式问题2．压迫式问题第九讲招聘面试的其他技巧（上）1．面试要给应聘者多大的压力2．案例：宝洁公司的面试八问3．应聘者的自我认知4．校园招聘的实施重点第十讲招聘面试的其他技巧（下）1．小组讨论2．案例分析3. 小组竞赛4. 主题演讲5. 团队活动第十一讲招聘过程控制与招聘评估（上）1．面试过程不同阶段的控制重点2．面试人有效倾听的技巧3．如何识破应聘者的谎言4．如何避免应聘材料的误导5．如何避免面试误区第十二讲招聘过程控制与招聘评估（下）1．如何做好面试记录2．如何做好招聘评估3. 如何提高招聘工作的命中率4．课程小结第一讲招聘经管与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。
Close the door of fear behind you, and you will know how fast the door of success in front of you opens.整合汇编简单易用（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）面试要问的六个问题工作中你最看重什么？工作面试很大程度上像是你在诊断候选人--在申请这个职位时，他们已经表现出他们对你的兴趣。
一家职业咨询公司的重点客户服务高级副总裁认为，对他们来说，面试让他们有机会确定，这个公司的文化是否适合他们。
mattson 提醒说，"例如，你可以问'你想为这样的公司工作吗？--我们注重回报社区，允许灵活的工作时间表，在发表个人看法时不需要担心报复。
'"如果贵公司与他们的价值观非常符合，候选人在你们那里会比在别的地方更加成功。
你如何与难缠的同事一起工作？一人力资源执行顾问认为，询问麻烦但常见的工作情况--例如当某人将你的观点据为己有时--是至关重要的。
讨论成功很好，但谈论任何办公室（包括你的办公室）中都会发生的紧张情况能揭示更多情况。
这个人如何化解麻烦？你将如何在30-60-90天内增加价值？要明确知道他们将如何使你的团队或公司更好。
彻底研究贵公司的伟大愿景，以具体的方式确定，他们使用现有的技能，将如何改善你的公司。
有人说："就业市场充满竞争，我很惊讶，很多面试官都没有问过（这个问题）。
"谈谈你上个好主意…如果你招聘的职位需要创造性，你需要知道，他们如何证明他们具备创造才能，那些不需举手之劳的创意更好。
"这个问题让候选人去推销他们自己和他们的想法。
它也展示了在此前的职位上，他们具有哪类动力和野心，这会帮助你了解他们在工作中解决问题的能力。
"工作中当你被放在妥协处境时，你将在哪里让步？你不必非得成为麦凯恩才知道骚扰指控会毁掉你的职业生涯（更不用提竞选了）。
Things are done well, that is, things are done in a timely manner.精品模板助您成功！（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）面试问题及回答技巧大公开1、我们为什么要聘用你？（测试对方的沉静与自信。
）需要一个简短、有礼貌的回答：“我能做好我要做的事情、“我相信自己，我想得到这份工作。
2、为什么你想到这里来工作？你为什么来应聘这份工作？测试对方是否此前进行了大量的准备，是否有兴趣了解这家公司。
从而判断他的态度和动机。
3、这个职位最吸引你的是什么？你对我们公司有什么认识？这是一个测试对方对这个公司、这份工作看法的机会。
使考官确认候选人是否具备要求的素质。
4、你是否喜欢你老板的职位？你过去的上级是个怎么样的人？过坏的评价或过度赞美上任老板都是不恰当的，因为今日他能在你前说他人，明早他能在人前说你。
中肯的回答能看出一个人的智慧和心胸。
5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？从简历之外了解他的知识结构和受教育的程度，以及他在学校的价值趋向，了解院校培养人是否通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本。
6、你能为我们公司带来什么呢？了解他是否接受过一些你所期望之外的能力，如市场资源（比如市场的情报、竞争对手的情报）、接受过的职业培训来减少你的培训再投入。
7、最能概括你自己的三个词是什么？我们需要选择的是那些适应能力强，有责任心和做事有始终，具有发展潜力的员工，听完之后最好要求他举出一两个实例。
8、除了报酬和职务之外，什么原因促使你来应聘这份工作？检测他对你公司的了解，听取一些报酬之外的因素如福利、培训、知名度。
9、你对加班有什么看法？即使没有真正加班的要求，我们都是在验证所谓的工作态度和责任心。
10、谁曾经给你最大的影响？你心目中的英雄是谁？为什么？一个人人的成长历程是受很多人影响的，通过问题了解到应聘者的价值观、人生观、成长轨迹、潜力和遗传。
面试问题及考察内容很多公司招聘强调个人是否有良好的“潜力”，这里的潜力，是指其、分析、思维、创造创新、市场敏感度等综合能力。
潜质能力是评判应聘者是否为优秀人才的首要标准。
1、分析判断能力：问题举例：你有无面临过一些左右为难的场面或问题?当你面对这类矛盾冲突的时候，你会怎么做?2、市场触觉/敏感度：问题举例：你如何看待我们这个行业的发展前景?对于公司的发展和品牌的塑造，你有何高见?3、创新创造能力：问题举例：你曾经 ___过哪些富有创意的活动或项目?这个项目的创新点在哪里?4、清晰的职业目标和人生目标：问题举例：请问你为何要应聘这个职位?你在5-10年内的职业目标是什么?你的人生理想是什么?5、时间管理能力：问题举例：请具体说出一个你感觉最为 ___时期，比如你需要在一个规定时间内完成很多任务，你是怎样做到有理有序的?6、学习能力：问题举例：你认为你目前最欠缺的知识技能是什么?你希望入职后，公司能提供给你哪些培训?是工作培训还是业余培训?7、高效的工作能力：问题举例：如果某件事情预计需要三天的时间，而其实只需要一天就能完成，你会如何处理来保证项目的顺利完工?8、自我管理能力：问题举例：你在工作中拥有哪些资源?你怎样合理规划利用这些资源?1.寒暄问题此问题主要有两个目的：第一，调节气氛，使应聘者情绪放松;第二，顺便了解可能会影响工作的生活状况。
2.离职原因2.1 您现在还在职吗? ___想离开现在这家公司呢?2.2 您当时进那家公司是基于什么因素?以上问题要注意应聘者所说原因是否合理。
要特别注意以下几个方面：第一，由离职期引发的公司管理规范以及个人职业心态或品德的问题。
如在一些招聘人员很清楚离职期必须要一个月的公司，求职者说只需一个星期，这就属于不正常现象。
一般来说，要么，这个人对于公司的价值很低甚至公司原本就打算辞退;要么，这个求职者因为某些原因(如工作项目开展不了等)在公司再也呆不下去了。
模板,内容仅供参考。
招聘面试六问第一讲招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。
企业如何把好招聘这道关？1.选才时需要注意的问题对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。
招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。
实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。
同步性人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。
招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。
能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。
准确留用率企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。
如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。
招聘工作应具有成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。
如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。
2.挑选合适的人我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。
第一讲招聘管理与招聘规划（上）1．前言2．当前人才招聘面临挑战3．招聘失败因素分析第二讲招聘管理与招聘规划（下）1．注重公司内部招聘2．招聘规划管理3．招聘广告管理4．招聘现场管理第三讲构造化面试流程1．构造化面试构造性2．行为逻辑面试流程3．行为逻辑面试核心第四讲明确招人原则（上）1．米格－25效应2．招聘六维度3．如何通过职位分析来拟定招聘维度4．如何通过能力素质模型拟定招聘维度第五讲明确招人原则（下）1．如何分析招聘岗位核心事件2．如何制定面试维度表3．如何筛选与分析简历第六讲面试典型问题类别及实行技巧（上）1．引入式问题2．行为式问题第七讲面试典型问题类别及实行技巧（中）1．智力应变式问题2．动机式问题第八讲面试典型问题类别及实行技巧（下）1．虚拟情境式问题2．压迫式问题第九讲招聘面试其她技巧（上）1．面试要给应聘者多大压力2．案例：宝洁公司面试八问3．应聘者自我认知4．校园招聘实行重点第十讲招聘面试其她技巧（下）1．小组讨论2．案例分析3. 小组竞赛4. 主题演讲5. 团队活动第十一讲招聘过程控制与招聘评估（上）1．面试过程不同阶段控制重点2．面试人有效倾听技巧3．如何识破应聘者谎言4．如何避免应聘材料误导5．如何避免面试误区第十二讲招聘过程控制与招聘评估（下）1．如何做好面试记录2．如何做好招聘评估3. 如何提高招聘工作命中率4．课程小结第一讲招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临挑战（一）适当人选难寻对公司而言，没有什么比寻找最适当某个职位人才，并为这些人才不断补充新技能更重要了。
但由于种种因素，如公司很难保证招募人才统一价值观体系、没有一种科学有效招聘面试流程、面试官面试技能问题、缺少对面试目的全面结识等等，都会导致诸多公司虽然投入了大量人力和物力也招不到适当人才。
能否选取适当人才，不但关系到公司后备人才储备，并且影响到公司稳定运营。
公司如何把好招聘这道关？1.选才时需要注意问题相应性一流公司需要一流人才，也需要二流、三流等不同层次人才。
招聘时“定位”（公司在行业中位置和人员岗位）要准，不能让人才规定定位脱离公司实际。
事实上，这种定位一方面是公司现实实力大小、管理水平高低，另一方面是公司发展潜力。
同步性人才潜力、发展空间与人才悟性、学习能力是紧密有关。
招聘人才时要考虑人才潜力、个人发展空间与否能与公司发展步伐同步。
可以与公司发展同步增长人才长期任职也许性较大，个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会导致人才难以长期留用隐患。
精确留用率公司应当具备人才“精确留用率”观念，并注重与提高试用期人才“精确留用率”。
如果招聘人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用不是最适合公司发展与岗位需求人员，就表白本次招聘工作“精确留用率”很低，招聘是失败。
招聘工作应具备成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不但有招聘工作事务性人力、物力、财力等投入，并且尚有公司无形资产投入。
如果某一次招聘没有招到适当人才，付出投入仅是事务性投入；如果招聘人员没干几天就离开了公司，这时候付出就是双倍损失了，尚有也许导致公司机密外泄等更大限度损失。
2.挑选适当人咱们在选才时很容易倾向于去找最佳人，事实上应当去找最适当人。
一种先进工程师，不一定是合格管理者。
因此，人尽其才是将人才放在最适当位置上，这样对公司和个人均有益。
外资公司招聘面试原则是挑选相对公司和招聘职位最适当人，而不是挑选最先进人。
对的选才方略必要根据公司远景、使命、公司文化、经营方略、组织架构、对招聘职位规定、对候选人规定和公司管理风格，挑选人才要符合“4 Rights”，即适当人选、适当职位、恰当时间、做对的事。
3.人才不必完美世界上没有一种人完美无缺，这是事实。
因而，公司招聘时不必盼望候选者都是完人，也不必耗费时间去寻找她们局限性之处。
一种人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，核心是扬长避短。
此外，只要短处无碍大局，就不必计较。
由于各种因素，公司对人才需求有一种完美错觉，把公司发展寄托在个别“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才依赖心理。
对公司而言，人才就是具备能为公司所用一技之长人，她也许在某些方面能力突出，但在其她方面就有也许体现寻常，她也会有她弱点。
而这样人往往很有才干，只要让她发挥自身优势，弥补局限性，选用她危险就不大。
因此，全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使公司全面分析人力资源管理方面所面临问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要人才。
（二）招聘体现与工作实绩反差较大在进行人才甄选时，大某些招聘主管心中存在着几把不同尺子，缺少系统性架构与一致性原则；虽然就单一量尺原则看，也往往不够精准、不够规范。
在这种状况下，招聘主管往往凭自己感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录取。
许多公司也因而经常出当前新人录取后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误现象。
（三）相应聘人员考察难1.招聘主管主观性面试是一项高难度工作。
在短时间内，招聘主管要接待诸各种应聘者，既要对每个人做出客观判断，又要保持她们之间相对公平非常不容易。
而事实上，招聘主管个人主观性及心理效应经常会让其在面试工作中不知不觉中出错误。
2.信息不对称普通来讲求职者掌握公司信息相对于公司掌握求职者信息要少得多。
求职者为了获取职位，也许会采用许多手段，向公司传递某些利己虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺陷和弱点等。
公司辨认真伪能力是有限，这就使得造假者有机可乘。
3.招聘主管品质与动机如果招聘者不是从利于公司目出发，而是从她们自身利益或有关利益考虑，只选取那些和自己关系好人，公司就危险了。
这会影响到公司平等公正形象，向外部先进人才传递不良信号，导致她们不再来求职。
甚至会让在职先进员工觉得公司不再有公平和公正，导致她们流失。
4.测评工具备效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具备百分之百有效性。
假设测试工具备效性为80%，那么就会有20%概率将那些不合格求职者测试为合格，公司据此做出雇用行为就是不对的，就会导致招聘损失。
（四）录取人员与用人单位职位匹配度差人职匹配，既是岗位工作业务胜任力匹配，也是与同事特别是直接上级匹配，更是与公司实力、规模、特点匹配。
如果不匹配，虽然招到人也留不住。
仅仅依照人与工作匹配招聘模式不能满足组织需求，除了强调个体综合技能与工作匹配以外，员工个性必要与公司文化、价值观等匹配也是必要考虑。
因而，对公司招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。
1.公司文化适应性诸多公司把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部首要原则，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。
认同价值观其实就是公司文化适应性问题，它是关系到大方向问题，关系到公司能不能持续发展问题。
对员工个体来说，在适合自己文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。
对组织来说，招聘了不认同公司文化员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大损失与悲观影响。
因此，考察应聘者公司文化适应性成为招聘中首要问题。
2.岗位工作适应性岗位工作适应性重要是考察应聘者与否具备胜任岗位工作知识、能力、经验等，这是在普通招聘面试中重点考察内容。
需要注意是它必要建立在应聘者符合公司文化适应性基本上。
岗位工作适应性决定了工作起点（能不能做），而公司文化适应性决定了工作终点（能不能长期做）。
岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两某些来分别考察。
3.领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性重要是考察应聘者特质、个性与将来领导者个性以及团队作风与否适应。
领导者风格对员工影响有时比工作内容自身要大得多，它直接影响到员工工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。
两个做事风格冲突、个性特质极不匹配人在一起是很难相处好，会导致1+1<2后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。
因而，招聘过程不但要关注冰山上某些（如知识、技能等），更要关注冰山下某些（个性特质等）。
【案例】第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备面试作用。
它人力资源主管不但看重应聘者技术才干，还注重应聘者适应公司架构和同事合伙能力。
公司有时候让那些将来也许和某职位候选人共事公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入既有公司员工构成团队。
（五）外来人员稳定性低，频繁跳槽现象严重随着信息时代到来，人们获取信息成本越来越低，更加容易理解劳动力市场状况；另一方面，随着交通条件改进，人们出行成本亦越来越低，迁移到其她地方或都市去工作和生活成本大大减少，这些，都大大减少了人们转换工作成本，促成了劳动力市场中高流动率，影响到公司，则是人才流失率升高。
人力资源专业人士在制定相应招聘筹划时，必要要充分考虑到将来人员高流失率。
（六）错误招聘导致成本过高招聘工作处在人力资源管理价值链前端：这意味着如果公司在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大代价。
一方面是招聘成本上升，涉及广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还涉及工资、培训费、工作不力导致损失、沟通成本、辞退成本、产生机会损失、员工士气低落、公司名誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。
美国北卡罗莱纳州格林斯博罗创造性领导人才中心对近500名公司总裁进行调查成果显示：让错误人选进入领导班子代价是巨大，由于选取和培训一名低档主管也许耗资5000美元；选取和培训一名高档主管也许耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部管理层，一名不称职主管也许导致损害也随之增大。
招聘失败因素与公司竞争力（一）招聘对公司竞争力影响招聘是公司入口环节，好招聘有助于公司形象提高，也是公司管理催化剂，可以使公司获得需要人才，解决人员短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增长团队凝聚力、勉励团队士气作用。
详细来说，一种成功招聘活动，将会给公司带来如下竞争优势：①低招聘成本；②吸引合格候选人；③减少员工进入后流失率；④勉励团队、鼓舞士气。
（二）招聘失败10种类型在既定期间内找不到招聘人选，由于某类人才稀缺，一种人选都找不到；找到了人选，但由于联系办法不当、沟通态度不当等因素人选没有来；人选参加了面试，但由于招聘主管态度、考核办法等因素，应聘人感觉不好而放弃了应聘；应聘人选适当，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等因素，招进了素质、能力等方面不适当人；招聘主管相应聘人状况理解不全面，例如有人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样人选聘请进公司也是失败；招聘原则定位浮现问题，脱离公司用人实际，大批招进后短期内又大批流失。
