正略钧策职位价值评估系统

海氏（HAY）职位评价系统美国崭酬设计专家艾徳华•海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

拯统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。

海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得岀每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

英中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方而不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出并职位相对价值的总分，完成职位评价活动。

所谓职务的"形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。

8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析海氏评价法原理"指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。

1.海氏指导量表［知能水平1（8-11）知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理X围和人际关系技巧三个要素构成。

（1）技术知识。

有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、髙等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。

美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。

评估的结果可以分成48个级别。

这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。

海氏的职位评估系统近年来，随着企业管理水平的提高和人力资源管理的重要性逐渐凸显，各种职位评估系统也应运而生。

其中，海氏的职位评估系统以其科学、客观和全面的特点备受关注。

本文将对海氏的职位评估系统进行介绍，并探讨其在实际应用中的优势和不足之处。

一、海氏的职位评估系统概述海氏的职位评估系统是一种通过对职位进行系统化的评估，以确定职位内涵和价值的工具。

它基于工作分析和职位描述的基础上，采用多个维度进行评估，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等。

通过对各项指标的综合评定，可以客观地量化职位的价值，为企业的薪酬和晋升体系提供依据。

二、海氏的职位评估系统的优势海氏的职位评估系统具有以下几个优势：1. 科学客观：海氏的职位评估系统以科学的评估理论为基础，通过量化的指标来评估职位，避免了主观性的干扰。

评估结果客观准确，具备较高的可信度和可行性。

2. 全面细致：海氏的职位评估系统综合考虑了多个维度，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等方面，对职位的内涵和价值进行了全面细致的研究。

这有助于企业准确了解每个职位的要求和特点，为人才招聘和选拔提供有力的支持。

3. 灵活可操作：海氏的职位评估系统提供了灵活的模块化设计，可以根据不同企业的需求进行个性化的调整和改进。

企业可以根据实际情况选择适用的评估指标和权重，使评估结果更加贴合企业的实际情况。

三、海氏的职位评估系统的不足之处尽管海氏的职位评估系统具有诸多优势，但也存在一些不足之处：1. 主观性限制：尽管海氏的职位评估系统力求客观和科学，但由于评估过程仍然需要人员主观判断和评分，可能会存在主观偏差的情况。

这需要评估者具备一定的专业知识和经验，以减少主观性的影响。

2. 考核局限性：海氏的职位评估系统主要侧重于对职位的评估，对于个人的绩效和潜力评估相对较少。

这在一定程度上限制了系统的应用范围，企业可能需要结合其他的绩效管理工具来全面评估员工的表现。

3. 变动适应性：海氏的职位评估系统需要根据企业的发展和变化不断进行调整和更新。

岗位价值评估工具岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的重要性和价值进行评估的过程。

通过岗位价值评估，可以确定岗位的相对价值，从而为组织提供制定薪酬计划、招聘和激励员工等决策提供依据。

下面介绍几种常用的岗位价值评估工具。

一、工作价值评估（Job Evaluation）工作价值评估是一种基于工作内容和特征来评估岗位价值的方法。

该工具通过对不同岗位的工作职责、技能要求、工作环境等因素进行综合评估，确定岗位的相对价值。

工作价值评估的主要步骤包括：定义岗位的工作内容和特征；确定评估因素，如工作的自主性、责任、技能要求等；对不同评估因素进行权重分配，确定岗位的相对重要性；对不同岗位进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。

二、相对工作价值评估（Relative Job Value Evaluation）相对工作价值评估是一种将不同岗位进行相对比较来评估价值的方法。

该工具通过将不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。

相对工作价值评估的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；对关键参照岗位进行详细描述；将其他岗位与关键参照岗位进行比较，确定岗位的相对价值。

三、点数法（Point Rating）点数法是一种根据不同岗位所具备的特征和技能进行评分的方法。

该工具通过将不同岗位的特征和技能进行评分，确定岗位的相对价值。

点数法的主要步骤包括：确定评分指标，如教育背景要求、工作经验要求、责任等级等；为每个评分指标确定分值范围；对不同评分指标进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。

四、排名法（Ranking）排名法是一种将不同岗位进行排序来评估价值的方法。

该工具通过对不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。

排名法的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；将其他岗位与关键参照岗位进行逐一比较，确定岗位的相对价值。

总之，岗位价值评估是一个综合考虑不同因素评估岗位价值的过程，可以通过工作价值评估、相对工作价值评估、点数法和排名法等工具来进行。

目前，很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级，由薪级决定薪酬。

但是，怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢？本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。

案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。

表一:：岗僅价值评估赠表假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。

方法一：手动生成薪级将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推……分数和薪级的对照表如表二所示：表二m岗住评估分数一薪级对照表各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。

优点：直观形象，容易理解缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系按照一岗七薪的设计，设置最低分 209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪 级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。

岗位价值评估分数 和薪级的关系如图一所示：崗位价值评估分数一薪级线性关系*那么，如何根据岗位价值评估分数X,求出薪级Y 呢?优点：操作方便，在 EXCEL 表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪 级。

操作技巧：由公式一求出的薪级 Y 值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INTX-209 _ y-4 flTf-209 - 37- 4=>r =(Zj-209)x (37-4)1114-209 ｛公式一）（公式二）公式二的通用形式为：设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，—岗设置n个薪级，则：：=佃一W进1聖二如十竺工）”:Cm 西：-「Cmin 】缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。

标杆职位选择很关键-正略咨询----职位价值评估是有意义的也是必要的！企业提出明确战略目标，需要进行层层分解，然后组织有效的经营活动实现战略目标。

德鲁克也在管理实践中提出：首先依据目标（战略）分解出来有哪些事？其次分析这些事如何做（流程）？最后把分解好的事（职责）进行归类、合并，以效率更高的方式开展（职位形成与人岗配置）。

可以看出职位是战略实现的基础。

了解职位贡献价值是企业薪酬管理的一项基础工作，在企业内部来讲，就解决付酬问题时应考虑四个维度，如下图所示：图1-1 四维度动态模型首先，分析目标职位或职位类贡献相对价值，作为付酬的依据。

其次，评估任职者的能力水平，确定其所处的薪档级别或位置。

再者，依据员工业绩表现动态调整人任职者薪档级别或位置。

最后，结合素质测评评价员工长期潜力或潜质，配以相应的长期激励。

无论是职位工资体系，还是职能工资体系，或者说无论是窄带、宽幅、宽带薪酬结构，其目的都是为了解决企业付酬中付多少、付给谁、怎么付的问题，企业开展职位价值评估应该说是有意义的，且必要的。

从行业薪酬报告统计、运用来看，现在好多薪酬数据供应商（正略钧策、华信惠悦、太和等）在开展薪酬数据调研过程中，利用同一套职位评估工具对合作企业的职位进行评估，最后汇集充足的样本后才形成具有参考意义的薪酬报告，其它企业在使用薪酬报告时主要以报告中职位价值等级作为对比或参照的依据，而非直接用“某某职位”名称进行比较，因为不同企业的职位名称命名规则是不一致的。

依据职位名称进行薪酬对比或参照存在很大的偏职位/职位类长期潜力员工能力业绩表现差，而职位价值等级是用同一套职位评估工具评估得出，相对来书具备可比性。

这也进一步印证了职位价值评估是有意义的、且的必要的。

---标杆职位职位价值评估考虑的是职位或职位类本身，职位价值评估肯能要面对上百个或几百个职位，操作起来相当复杂，组织企业开展评估工作时，往往由于评估时间长导致评估成员评估时草草应付，最终得不到很准确的结果。

国际职位评估系统国际职位评估系统（International Position Evaluation System，简称IPE）是一种现代人力资源管理技术，用于评估不同职位在组织内外的价值。

IPE可帮助组织建立公平的薪酬体系，提高员工满意度和招聘、留任能力。

在本文中，我们将详细介绍IPE的背景、原理、应用、优缺点与未来前景。

一、背景IPE源于20世纪50年代，最初由联合国开发。

它是一种国际通用的职位评估方法，不考虑职位持有者的性别、国籍、民族、种族等因素，而是根据职位的要求和内容进行评估。

IPE不仅适用于公共部门和非营利组织，也适用于私营部门中不同规模和类型的组织。

二、原理IPE的核心原理是将职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的工资水平。

IPE评估职位的过程分为以下四个步骤：1.制定评估标准：IPE主要评估职位的技能、责任、劳动条件和背景知识几个方面。

评估标准应该与职位要求紧密相关，并具有客观性和可行性。

2.设计评估工具：评估工具是指用于评估不同职位的分数表。

IPE主要有两种评估工具：点评分值矩阵和法定评估。

点评分值矩阵是一种简便的评估方法，其基本思想是将职位描述分成若干项目，然后按一定的权重对每个项目进行打分。

法定评估指的是按照职位的标准和要求，制定一套现实可行的评估标准体系，从而对不同职位进行评估。

3.评估职位：评估职位的过程中，需要组织人员对职位的要求、职位的工作内容、职位的绩效指标等方面进行评估，并给出相应的分数。

4.划分职位等级：根据职位评估的分数，将职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的薪酬水平。

三、应用IPE主要应用于以下方面：1.薪酬管理：组织可以利用IPE评估职位的薪酬水平，制定公平的薪酬体系，有助于吸引和留住优秀的人才。

2.招聘和晋升：IPE评估的结果可以帮助组织确定职位等级和薪酬水平，从而更好地吸引、选拔和晋升员工。

3.人力资源计划：IPE可以让组织更全面地了解其职位结构，提高人力资源规划和管理的效率。