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供应链管理环境下的物流管理模式1供应链管理环境下的物流管理一、供应链管理环境下物流的特征(一)供应链管理下的物流环境企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变,供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。
新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变。
在20世纪的70年代以前,成本是主要的竞争优势,而80年代则是质量,90年代是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到21世纪初,这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。
在这种环境下,企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求,满足不断变化的多样化需求。
即企业必须能在实时的需求信息下,快速组织生产资源,把产品送到用户手中,并提高产品的用户满意度。
在剧烈的市场竞争中,企业都感到一种资源饥渴的无奈,传统的单一企业竞争模式已经很难使企业在市场竞争中保持绝正确竞争优势。
信息时代的到来,进一步加深了企业竞争的压力,信息资源的开放性,打破了企业的界限,建立了一种超越企业界限的新的合作关系,为创造新的竞争优势提供了有利的条件。
因此,供应链管理的出现迎合了这种趋势,顺应了新的竞争环境的需要,使企业从资源的约束中解放出来,创造出新的竞争优势。
供应链管理实质是一个扩展企业概念,扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面:1)横向思维(战略联盟);2)核心能力;3)资源扩展/共2享;4)群件与工作流(团队管理);5)竞争性合作;6)同步化运作;7)用户驱动。
这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。
归纳起来,供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。
(二)供应链管理环境下物流管理的新特点由于供应链管理下物流环境的改变,使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。
这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。
首先我们来考察一下传统的物流管理的情况(见图9-3)。
在传统的物流系统中,需求信息和反馈信息(供应信息)都是逐级传递的,因此上级供应商不能及时地掌握市场信息,因而对市场的信息反馈速度比较慢,从而导致需求信息的扭曲。
垂直型和⽔平型的供应链模式，各有什么特点？根据企业商业模式的不同，供应链可以分成垂直（Vertical）和⽔平（Horizontal）型。
随着外部市场环境的变化，企业的供应链模式还会转换，甚⾄是演变出新型的模式。
⼀垂直型供应链在各个⾏业的发展过程中都涌现过颠覆者，就像是微信的横空出世，改变了⼈们沟通和社交的⽅式⼀样，在制造业⾥也不乏这类的企业。
1886年，卡尔·本茨为三轮汽车申请了专利，这辆车被认为是第⼀辆真正的现代汽车，⽽推动汽车制造⾏业发展的是来⾃于⼤洋彼岸的⼀位美国⼈。
在1910年代，福特汽车的创始⼈——亨利·福特率先发明了流⽔线制造模式，⼤幅提⾼了汽车⽣产的效率，降低了制造的成本，让汽车成为普通⼯薪阶层都能负担得起的商品。
为了更好地控制整个汽车产业供应链，亨利·福特使⽤了垂直型的供应链战略，⼀种⾃给⾃⾜的企业模式。
100多年前的福特公司拥有橡胶园，煤矿和铁矿⽯矿⼭，甚⾄还有铁路。
从制造汽车的原料开采、炼钢、运输、制造加⼯到最后的销售，全部是由福特公司控制的。
这种垂直整合的主要好处是拥有很强的控制⼒，集团公司可以监控整个供应链的运营，并从总部来协调和管理各个分公司的经营活动，⽐如⽣产多少数量汽车、在哪⾥设⼚、制定什么样的劳⼯政策等等。
随着社会分⼯越来越明显，垂直型供应链模式在1960年代后的竞争⼒就越来越弱了，因为供应链的强度，取决于链条上最薄弱的那个环节。
企业需要把整个供应链条都打造得⾮常强，在业内有⼀个著名的说法，“The Supply Chainis Only as Strong as its weakest Link”。
⼀个⼈的五根⼿指长短不⼀，⼀家企业内部的供应链有强有弱，想要让所有环节都保持同样的竞争⼒是很难实现的。
与此同时，美国汽车⽣产的成本开始升⾼，效率却没有获得相应的提升。
垂直控制的汽车供应链模式变得越来越困难，略显粗糙的⼤规模流⽔线作业⽅式变得落伍。
SECI模型在供应链环境下研究供应链是一个由供应商、生产商、销售商和其他客户组成的网络结构，他的知识来源于各个不同的企业。
人是生产知识的主题，因此进行知识发现需要激发人的创造力。
供应链知识发现，即知识生产就是发挥企业创造力的过程，它包括知识的获取和外部知识的获取。
1、内部知识，企业内部知识的三个源头：（1）个人。
越来越多的公司意识到，知识的获取并不只是少数几个研究人员的任务，而是所有员工的任务。
为了激发员工个人发现知识，并将员工自主创新视为企业发展必可少的催化剂。
（2）研究开发部门。
企业成立专门的研发部门进行研究开发活动是知识获取的重要途径。
企业为了保持在市场中的有利地位往往需要裁员、提高生产率、削减成本等，以促进梯子收益率最优化。
研发部门可以通过另外的角度重新审视企业的竞争优势，实现收益的持续增长。
（3）企业内部网络。
企业内部各种正式的或非正式的网络也是企业在组织内部获取知识的途径之一。
正是网络是指企业为了开发某一新产品或完成某一项目，而有不同学科或不同部门的专家和人员所组成的项目团队，这些正式网络通常担任知识创新的重任。
此外，由于共同兴趣而聚在一起的掌握知识的群体，通过见面、电话、电子邮件和其他方式分享专业知识或共同解决问题，这种非正式的网络分享了足够的知识，能够有效地进行交流与合作，他们的交谈往往能在企业内形成新的知识。
2、外部知识。
动态环境下的企业竞争，不仅要求企业关注以拥有的专有知识和企业自身知识开发能力，而且要求企业对外部知识的获取给予足够的重视，强调在竞争中合作，把包括竞争者、合作者和顾客网络在内的庞大知识充分调动起来，实现外部知识的内部化和整体知识的优化整合，以便扩大可供企业调配的知识总量或在知识有限的情况下限制竞争对手对某些知识的可获得性，进而获得和利用在要素市场无法获取的互补知识或新的知识，从而增强组织柔性，实现企业持续竞争优势。
对供应链成员企业来说，从企业的角度看，供应链上的知识是企业的外部知识；从整个供应链角度看，供应链知识也是企业的内部知识。
供应链管理中的产业服务模式研究在当今全球经济高度竞争的背景下，供应链管理的重要性在各行各业中日益凸显。
供应链管理的目标是实现成本最小化、效益最大化和资源最优化，以满足消费者的需求。
然而，在实施供应链管理过程中，产业服务模式的选择和设计对于供应链的顺利运行起着至关重要的作用。
本文将探讨供应链管理中的产业服务模式，包括其定义、特点以及如何优化。
产业服务模式是指为供应链参与方，如供应商、生产商、分销商和零售商等提供的服务。
这些服务包括但不限于物流、加工、技术支持、设计和售后服务等。
产业服务模式的选择要根据供应链的需求和特点以及参与方之间的合作关系来决定。
一个有效的产业服务模式应当以整合资源、提高效率和增加附加值为目标。
首先，产业服务模式的设计应当注重整合资源，即将供应链各环节的物流、信息和资金流整合在一起，实现优化协同。
通过整合各参与方的资源，供应链可以实现更快的响应时间、更低的库存成本和更高的生产效率。
摒弃传统的垂直供应链思维，采用横向协同的产业服务模式能够实现资源共享，提高资源利用效率。
其次，产业服务模式的设计应当注重提高效率。
供应链中的每个环节都应当为整个供应链的效率而努力。
比如，在物流方面，可以通过采用快速运输方式或建立合理的仓储系统来减少物流时间和成本；在技术支持方面，可以通过建立有效的培训和沟通机制来提高技术支持的效率。
此外，采用先进的信息化技术可以实现供应链各环节的信息共享和实时监控，从而提高整体的效能。
最后，产业服务模式的设计应当注重增加附加值。
供应链的附加值决定了产品在市场上的竞争力和价格水平。
通过为供应链参与方提供增值服务，可以提高产品的附加值。
比如，为顾客提供个性化定制、售后服务、市场营销支持等，都可以为供应链增加附加值。
此外，积极参与创新和研发活动，为供应链引入新的技术和工艺，也是增加附加值的重要手段。
在实际应用中，优化产业服务模式需要综合考虑供应链参与方的利益和潜在风险。
因此，供应链管理者需要充分了解供应链参与方的需求和预期，并建立良好的合作关系。
供应链运营模式比较与选择随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链运营模式的比较与选择变得愈发重要。
在当今复杂多变的商业环境下，企业需要灵活应对市场需求的变化，并通过高效的供应链管理实现可持续竞争优势。
本文将探讨不同的供应链运营模式，并讨论如何选择适合企业的最佳方案。
一、供应链运营模式1. 传统供应链模式传统供应链模式是传统制造业企业常用的一种模式，由原材料的采购到产品的制造再到销售配送的整个流程较为传统，涉及的环节较多。
这种模式在大量定制产品和长交货周期的场景中适用，但可能产生资源浪费和效率低下的问题。
2. 直供模式直供模式是指生产企业与零售商直接合作，产品由生产企业直接销售给终端消费者。
这种模式减少了中间环节，提高了产品的运作效率和利润空间。
然而，直供模式需要生产企业具备强大的供应能力和市场营销能力。
3. 环球化模式环球化模式是指企业在全球范围内寻找最佳的供应和销售渠道，充分利用全球资源和市场。
这种模式有利于企业降低成本，提高品质和效率，同时也带来了跨文化和跨国管理的挑战。
4. 快速反应模式快速反应模式强调市场敏捷性和响应能力，在市场需求快速变化的行业中应用广泛。
它通过与供应商、分销商和零售商建立紧密合作关系，实现供应链的快速调整和订单交付的及时性。
二、选择最佳供应链运营模式的因素1. 行业特点不同行业的特点决定了适合的供应链运营模式。
例如，对于定制化需求较高的行业，传统供应链模式可能更加合适，而对于零售行业，直供模式可能更具优势。
2. 企业规模和资源企业的规模和资源对供应链运营模式的选择有重要影响。
规模较大的企业可能更倾向于实施环球化模式，以降低成本并扩大市场份额。
而规模较小的企业可能更适合快速反应模式，以快速满足市场需求。
3. 市场需求市场需求的稳定性和变化性也是选择供应链运营模式的重要考虑因素。
若市场需求相对稳定，传统供应链模式可以提供更好的成本和资源控制。
而若市场需求波动剧烈，则快速反应模式可能更适用。
企业供应链管理优化与成本控制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和盈利能力，供应链管理的优化以及成本控制成为了关键的战略要点。
有效的供应链管理不仅能够确保企业按时、按质、按量地满足客户需求，还能在降低成本、提高效率、增强灵活性等方面发挥重要作用。
供应链管理涵盖了从原材料采购到产品交付给最终客户的整个流程，包括采购、生产、库存管理、物流和销售等环节。
在这个复杂的系统中，任何一个环节的低效或失误都可能导致成本的增加和客户满意度的下降。
因此，优化供应链管理成为了企业提升竞争力的必然选择。
首先，采购环节是供应链的起点，对成本和质量有着重要影响。
优化采购策略可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系来实现。
企业可以与少数优质供应商签订长期合同，以获得更优惠的价格、更好的交货条件和更高质量的产品。
同时，通过集中采购和联合采购等方式，可以提高采购规模，增强议价能力，降低采购成本。
此外，引入先进的采购管理系统，实现采购流程的信息化和自动化，能够提高采购效率，减少人为错误和延误。
生产环节的优化对于提高供应链效率和降低成本也至关重要。
采用精益生产理念，消除生产过程中的浪费，如过度生产、库存积压、等待时间等，可以显著提高生产效率和降低成本。
通过实施准时制生产（JIT），企业可以根据客户需求准确地安排生产计划，减少库存持有成本。
此外，灵活的生产流程和设备能够快速响应市场需求的变化，实现多品种、小批量的生产，提高企业的市场适应能力。
库存管理是供应链管理中的一个重要环节，过高的库存水平会占用大量资金，增加库存持有成本，而过低的库存水平则可能导致缺货，影响客户满意度。
因此，企业需要采用科学的库存管理方法，如经济订货量（EOQ）模型、ABC 分类法等，来确定合理的库存水平。
同时，利用信息技术，实现库存的实时监控和预测，能够帮助企业更加准确地把握库存动态，及时调整库存策略。
物流环节在供应链成本中占据了较大比重，优化物流运作可以有效地降低成本。
供应链管理实施的难点及对策研究【摘要】目前，企业之间的竞争已经从单个企业与单个企业之间的竞争发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链管理在我国的实施还存在着很多难点，本文分析了这些难点，并提出相应的解决对策。
【关键词】供应链物流协作供应链的概念在20世纪80年代末提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注。
国际上一些着名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩。
美国着名的物流专家马丁·克里斯托弗甚至认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。
”因此，虽然供应链管理理论引入我国的时间不长，但已引起我国理论界和企业界的高度重视，对供应链及其管理的研究、报道乃至实践越来越多。
从理论上弄清供应链管理的概念、特征以及传统的企业管理模式存在的弊端和相应的策略，对于应对国际一体化的挑战和竞争，促进我国经济可持续及快速发展都有着重大的理论意义和深远的现实意义。
一、供应链的概念及其发展供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。
早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。
因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。
基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。
这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。
