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德国巴斯夫集团发布人：系统管理员发布日期：2012-6-3 来源：本站浏览：1303次字号：大中小巴斯夫在中国的主要生产基地山东济宁巴斯夫公司（BASFSE）是世界500强企业、全球最大的精细化学产品基地；济宁浩珂矿业公司是国内最大的煤矿安全用非金属材料开发制造服务商。
此次双方合作，主要是进行矿用安全高分子材料及相关设备的研发生产。
项目总投资10.37亿元，注册资本3.48亿元。
南京一体化石化生产基地巴斯夫和中国石化各持该合资企业的一半股份，总投资额为29亿美元。
这是巴斯夫有史以来最大的单笔投资项目。
一套蒸汽裂解装置和九套下游装置于2005年开始运营。
南京生产基地为国内市场生产优质的化学品和塑料。
巴斯夫与中国石化目前正计划进一步投资9亿美元以拓展生产基地。
上海漕泾的一体化异氰酸酯项目巴斯夫与亨斯迈及几家中方伙伴合作，共同在位于上海漕泾的上海化学工业区兴建了两家合资企业，生产二苯基甲烷二异氰酸酯（MDI）和甲苯二异氰酸酯（TDI）。
MDI和TDI是生产聚氨酯的重要原材料，被用于汽车工业和建筑业以及冰箱、家具被覆材料、床垫和鞋类等产品中。
这个项目投资总额为10亿美元，并已于2006年中期投产。
上海浦东巴斯夫应用化工有限公司成立于1994年，自2000年起成为巴斯夫的全资生产企业。
公司生产皮革与纺织助剂和分散体等特种化学品。
2007年6月，巴斯夫在浦东新成立了一家聚氨酯特种产品生产基地：巴斯夫聚氨酯特种产品（中国）有限公司包括一个聚氨酯组合料厂、一个技术研发中心和一个热塑性聚氨酯（TPU）生产装置。
巴斯夫计划在重庆建造另一个二苯基甲烷二异氰酸酯（MDI）生产装置，年产达40万吨，通过这一项目，巴斯夫同样关注迅速发展的中国西部市场。
重庆是中国四个直辖市之一，拥有超过三千万人口。
BACC 巴斯夫应用化工有限公司BACC成立于1994年，原为巴斯夫与上海染料公司的合资企业，自2000年起成为巴斯夫的全资生产基地，在巴斯夫亚太区生产网络中发挥着非常重要的作用。
巴斯夫项目：担负供应链上的责任《新智囊》编辑部发布时间:2010-07-22在巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华先生眼里，他们所倡导的“1＋3”企业社会责任项目是一个推动跨部门协作的“商业项目”。
早在2008年，为强调气候保护的战略意义，巴斯夫便首次任命了一名“气候保护官”，这应该是全球首家设立气候保护官一职的工业公司。
这位气候保护官负责统筹巴斯夫在全球范围内的所有相关事务及课题，包括产品生产和废弃过程中所产生的温室气体排放以及巴斯夫在气候保护领域的长远定位。
事实上，早在上世纪70年代，巴斯夫就已经意识到了可持续发展的重要性，并在近40年的时间里一直在为可持续发展进行探索和实践。
化工企业的“形象”重塑主持人：化工行业在大众的眼中总是会和“污染”、“排放”，甚至“有毒”等负面的字眼儿联系起来，认为化工行业是黑色行业，这其中真实的情况是怎样的？作为一个化工公司，巴斯夫如何和履行理解化工行业的企业社会责任？关志华：化工行业过去给大家的形象基本都是“两易三高”：易燃、易爆，高排放、高污染、高能耗，这确实有它存在的背景。
长期以来，一提到化工，人们首先想到的就是污水和废气，一讲到中国90%的内河水道都是污染的，人们就把化工当作祸首。
上世纪七、八十年代，化工行业的形象到了低点。
我记得我是1978年大学毕业的。
当时因还没发生一些影响全球的重大安全事件，我念大学时做过一个调查，化学行业的公众形象与烟草行业相等，就那么差。
“二战”之后工业发展很快，化工是工业背后很重要的原材料，污染非常严重。
巴斯夫总部旁边的莱茵河全是黑色的，报纸每天都在报道：里面已经没鱼了！不过我认为欧洲做得很好，莱茵河横跨欧洲很多国家，沿河有很多工厂。
当时的政府做了很多工作，花了大力气治理污染，今天莱茵河治理得非常好，会经常有人去钓鱼、游泳。
从历史上看，化工企业落实社会责任最好的办法就是落实责任关怀，巴斯夫一直是这项活动的积极推动者。
责任关怀完全是化工企业的自发行为。
巴斯夫：供应链上的“点金术”字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。
通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。
回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。
2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。
作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。
由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。
2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。
“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。
”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。
巴斯夫公司安全手册HSE Page1我们相信实现安全、健康、环保是我们的思维模式，这种思维模式贯穿于我们的日常工作中。
虽然我们主订有制度并有相关的监督和检查，但是确保安全最有效的部分是您的积极参与和良好示范。
We believe that achievement in Safety,health and Environmental performance is a mindset, which begins daily and to be carried out through everything we do.There are procedures and there will be monitoring,auditing but the most effective component for ensuring Safety is your active attention and good example.由于安全必然会影响到项目的目标，所以每项任务都必须通过有效的计划、交流、协调、合作来安全地执行。
每位员工都要对自己的行为负责，同时监督安全制度在工作场所的执行情况。
任何危及安全的行为或状况都需要马上向您的主管报告。
一个安全的工作场所是每个人的目标。
我们殷切期望每个人都尽职尽责为自己和他人创造一个安全的工作场所。
As safety will invariably affect the project objective,it is imperative that every assigned task must be executed safety through effective planning,communication,co-ordination and co-operation.All members are accountable for his/her own behaviors and must observe the safety rules and instructions applicable to the workplace.Any unsafe act or condition should be reported promptly to your immediate supervisor.A safe place to work is the goal of everyone.You are urged to do your part in making the workplace as a safe area for yourself and others.请仔细阅读本手册中的规定。
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
绿色供应链管理有哪些实践案例在当今全球环保意识不断增强的背景下，绿色供应链管理已成为众多企业追求可持续发展的重要策略。
绿色供应链管理不仅有助于降低企业的环境风险，还能提升企业的竞争力和社会形象。
以下将为您介绍一些成功的绿色供应链管理实践案例。
一、苹果公司苹果一直致力于在其供应链中推行绿色理念。
为了减少产品对环境的影响，苹果要求供应商在生产过程中降低能源消耗、减少温室气体排放，并使用可再生能源。
例如，苹果推动其供应商采用更高效的制造工艺，减少原材料的浪费。
同时，苹果还积极促进供应商提高水资源管理效率，以降低水资源的消耗。
在材料选择方面，苹果努力寻找更环保的替代品。
例如，在 iPhone 中使用回收的铝合金，减少了对新开采矿石的需求。
此外，苹果还与供应商合作，共同开发环保型包装材料，以减少包装废弃物的产生。
通过这些努力，苹果不仅在产品设计和生产环节实现了绿色化，还带动了整个供应链的可持续发展。
二、沃尔玛作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在绿色供应链管理方面也取得了显著成就。
沃尔玛制定了严格的供应商环保标准，要求供应商提供符合环保要求的产品。
同时，沃尔玛积极推广可持续农业，与供应商合作，增加有机食品的供应。
在物流环节，沃尔玛通过优化运输路线和提高车辆燃油效率，降低了运输过程中的碳排放。
此外，沃尔玛还大力推进包装的简化和标准化，减少了包装材料的使用量。
通过实施绿色供应链管理策略，沃尔玛降低了运营成本，提高了市场竞争力，同时也为环境保护做出了积极贡献。
三、可口可乐公司可口可乐在绿色供应链管理方面采取了一系列举措。
首先，可口可乐致力于减少水资源的消耗。
在生产过程中，通过技术创新和流程优化，提高水资源的利用效率，并在一些缺水地区开展水资源保护项目。
其次，可口可乐推动其供应商采用可持续的包装解决方案。
例如，加大对可回收塑料瓶的使用，并开展塑料瓶回收计划，以减少塑料废弃物对环境的影响。
此外，可口可乐还注重能源管理，鼓励供应商使用可再生能源，降低能源消耗和温室气体排放。
1应用企业简况巴斯夫股份公司（BASF SE），缩写BASF是由以前的全名「Badische Anilin-und-Soda-Fabrik」（巴登苯胺苏打厂）而来，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
巴斯夫集团在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司。
公司总部位于莱茵河畔的路德维希港，它是世界上工厂面积最大的化学产品基地。
为加强中国业务的运作，巴斯夫于1996年成立控股公司巴斯夫（中国）有限公司。
这家在北京合法注册的新公司为所有巴斯夫在中国的合资企业提供物料储运统筹、电子数据处理、采购、人力资源、财务和销售方面的服务。
2004年公司本部迁往上海，其注所地为上海浦东新区江心沙路300号，其分支机构有北京办事处、青岛办事处、成都办事处及广州分公司。
巴斯夫中国区雇员已经超过6,000人，并拥有23个全资子公司和10个合资公司，分别位于香港、北京、上海、南京、广州、吉林、沈阳和新竹，为了适应当地市场的需求，公司在香港、北京、上海、广州、南京、青岛和台北均设有办事处。
2007年，巴斯夫在大中华区的销售额约为44亿欧元。
巴斯夫在大中华区的主要业务范围包括石化产品、聚合物分散体、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、纺织和皮革业特性产品、中间体、催化剂和化学建材等。
作为中国化工领域重要的外商投资企业，巴斯夫主要的投资项目位于南京、上海和重庆，生产基地遍布全国，其中巴斯夫亚太创新园（上海）更是全球和亚太地区的研发枢纽。
亮才商务咨询（上海）有限公司，是东方海外集团成员，专注于提供物流信息化方面的产品及解决方案。
公司由一群年轻的物流IT精英组成，以数字物流理念，用移动互联、大数据、云计算技术，集丰富物流信息系统和行业经验，为客户提供全面的物流数字化解决方案和相关咨询服务，帮助企业提升物流服务质量和管理水平，推动物流行业数字化进程，迈向数字物流新时代。
亮才拥有超过200名高素质的物流信息化人员，60%来自国内一流大学，20%拥有15年以上物流相关业务经验，在上海、香港、珠海设有产品研发中心，拥有通过ISO/IEC 27001 安全认证的数据中心，以超过20年的物流信息化经验和高度可配置化的产品为诸多世界500强企业提供先进的数字物流解决方案。
解读巴斯夫“１＋３”新商业模式：责任共成长2008年7月，巴斯夫（中国）召集了自己负责的“1+3”项目中6家国内中小企业的老总们共聚一堂，邀请专家对各企业一年来实施“1+3”项目的成果，和各企业自身对项目所做的评估报告进行逐项解析，以检验责任关怀这个“雪球”在中国的中小企业里是不是越滚越大、越滚越圆满。
评估和讲解从6个项目上的措施、成绩、困难与不足进行考量：职业健康安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监督、污染防治等。
“1+3”项目的模式是：由一个中国可持续发展工商理事会（CBCSD）会员企业，带动其供应链的3家商业伙伴组成一支团队。
在CBCSD的支持下，会员企业协助3个合作伙伴了解本企业状况，分析并明确3个合作伙伴在可持续发展领域的实际需要，提出具体目标和带动计划初步方案。
然后，各会员企业根据伙伴企业的行业特点和需要制订行动计划，安排局部和整体行动计划时间表，并促进行动计划的实施。
而这3个受益的公司再以此模式进一步带动各自供应链上的另外3家商业伙伴，加入实施企业社会责任“1+3”项目的行列。
“1＋3”的精髓在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，最终等于无穷大。
2007年4月，由中国可持续发展工商理事会（CBCSD）倡导并由巴斯夫（中国）带头发起和参与的“1+3”项目正式启动。
“1＋3”在实施中变成了“1＋6”，最终巴斯夫收了6个“徒弟”：华峰集团、立白集团、中化国际、北京塑化、浙江开普特和启明药业，这6家企业与巴斯夫都签订了协议，共同加入到这条传播企业社会责任理念的供应链中。
巴斯夫这样的著名跨国公司对中小企业在实施责任关怀方面的“联帮带”模式，有点类似中国传统的“师父带徒弟”，而一下子6家中小企业与巴斯夫积极签署项目协议，表明了他们积极向世界“百年老店”学习经验和知识的愿望。
“洋师父”倾囊相授，“中徒弟”虚心求教，转眼间，“1＋3”项目已经实施一年了。
广东引进巴斯夫的具体条款-概述说明以及解释1.引言1.1 概述巴斯夫是世界领先的化学公司，总部位于德国。
其业务范围涵盖化学品、塑料、农药、工程塑料等多个领域。
近年来，中国的经济快速发展，对高质量的化学品和先进技术的需求日益增加。
广东引进巴斯夫的决定是为了促进该地区化工产业的发展，并提升其在全球的竞争力。
此举不仅体现了广东省政府在经济转型升级方面的决心和努力，同时也展示了巴斯夫公司对中国市场潜力的充分认可。
本文将详细介绍广东引进巴斯夫的具体条款，包括巴斯夫在广东的投资规模、生产项目以及与广东政府的合作协议等内容。
通过分析这些具体条款，我们将探讨巴斯夫在广东的影响和其未来的发展前景。
总之，广东引进巴斯夫将为该地区提供更先进的化学品和技术支持，推动化工产业的发展。
相信在双方的合作下，广东将迎来更加繁荣的未来。
1.2 文章结构文章结构:本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述文章的背景和目的，并对巴斯夫在广东引进的具体条款进行简要介绍。
文章结构清晰明了，并且提供了一个总结部分对全文进行概括。
正文部分主要包括巴斯夫公司介绍、广东引进巴斯夫的背景以及具体引进条款三个部分。
2.1巴斯夫公司介绍部分将详细介绍巴斯夫公司的背景、历史、业务范围和全球影响力，以便读者对巴斯夫公司有一个整体的了解。
2.2广东引进巴斯夫的背景部分将介绍广东省在经济发展和产业升级方面的优势和需求，为巴斯夫公司在广东的引进提供了重要背景。
2.3具体引进条款部分将详细介绍巴斯夫在广东的投资规模、生产项目以及与广东政府的合作协议。
这一部分将揭示出巴斯夫引进广东的具体条件和合作方式，让读者对巴斯夫在广东的发展情况有更加深入的了解。
结论部分将从引进巴斯夫对广东的影响、巴斯夫在广东的发展前景两个角度进行总结。
通过总结部分，读者可以了解到引进巴斯夫对广东带来的经济和社会效益，并对巴斯夫在广东的未来发展进行展望。
通过以上结构，本文将全面、详细地介绍广东引进巴斯夫的具体条款和相关内容，为读者提供一个全面的了解和认识。
巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。
即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。
2、 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。
各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。
3、 弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。
企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。
问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：1、 沟通是连续的2、 基于预测的计划3、 信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。
在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。
因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。
2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。
由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。
由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。
3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。
表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。
每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。
例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。
4、客户服务水平较低。
