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公司整体考核方案目一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4561234核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——(二、公司整体考核采用三级多等制。
职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。
考核人员为公司在岗所有员工。
四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。
考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。
对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
申辩。
复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。
复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。
企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。
【绩效管理与量化考核】胜利油田：注重进步的绩效考核管理胜利油田供水公司是中国石化胜利油田分公司下属的水务公司。
其通过符合本地区实际情况的创新，站在员工的角度考虑问题，真正发挥了绩效管理的作用。
【关键词】胜利油田国企绩效考核供水营业部是胜利供水公司的销售管理部门。
为了提高营业部管理工作水平、调动员工积极性，营业部实行了绩效考核制度。
一、创新考核方法，调动员工积极性1.筛选关键性考核指标，简化考核过程以往的考核管理办法内容冗杂、项目较多，考核指标亟待重新筛选。
营业部提出“两条主线，两条副线”的考核管理办法，紧抓关键性指标，重点考核与业绩直接相关的工作。
“两条主线”主要考察漏损率、产销差率和水费回收的完成情况。
“两条副线”，考察维修增值服务和新增用户管理。
“两条主线”是工作重点，“两条副线”是重要补充。
两条路线中的各考核指标的设置也紧紧围绕营业部核心业务，直接反映营业部业绩，针对性强、分工明确。
2.网格化管理，每人工作量大致相同网格化管理是将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，通过对单元网格的部件和事件巡查，并建立一种监督和处置互相分离的形式。
供水营业部在网格化管理过程中，对管理范围进行普查，了解每条管线的现行状况，摸清相关数据，对埋在地下不能经常巡线的管线重点普查。
再根据以上数据将整个管辖区域合理划分成若干区域单元，尽量使每个区块内人均工作量大致相同。
各个区块明确责任人，确定员工的管理职责，做到“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”。
3.创新评比方法，化解改革阻力在第一阶段，不是单纯考核业绩指标，而是考核业务指标的进步率，并量化成分数作为绩效排名的基础。
在“定人、定岗、定责”的基础上，不进行不同区域的横向比较，减少区域差异造成的量化难度，根据每名员工所负责的本区域的考核指标进步情况进行加分奖励，由和别人量化比较变成和自己比较。
即员工所负责区域的当月考核指标与上月数据进行比较，相关指标每进步1%就会得到相应加分奖励。
北大纵横KPI考核指标体系(doc 14页)第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%董事会能力0%能力素质董事会副总经理、总工绩效任务绩效采购及时率10％及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理开箱合格率10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10％降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量经理(人力资源统计数据)周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能4％经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％建立建设完善性4％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求总经理公司网站内容的更新频率4％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求总经理公司在媒体上报道的次数4％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理公司网络运行的稳定性4％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行总经理上市工作的执行情况4％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑总经理公司环境卫生情况4％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数总经理公司安全情况4％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)总经理员工满意度10％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况总经理(人力资源部组织问卷调查)固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理信息批露工作完成情况4％执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数量)关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效10％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％开发任务完成情况20％产品及时完成开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况总经理新产品立项数量5％检查技能创新情况新产品与立项数量与预定目标比较总经理研发产品的产品化率5％引导研发部门根据生产可行性进行性研发根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评总经理新产品投入市场的稳定性5％提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数总经理技术信息搜集有效性3％完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持技术信息系统建立与资料搜集完整情况总经理技术文档整理规范性4％加强公司技术管理基础工作，为今后好支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求总经理ISO9000系列认证及年检的情况3％确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价总经理开箱合格率5％确保产品质量产品现场开箱合格率不你于％总经理重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理(人力资源部统计数据) 下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副总经理能力能力素质专业知识及技能总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效产业化建设的执行情况40％保证产业化建设的保质保量完成期初确定里程碑的完成情况总经理70％重要任务完成情况30％公司下达的重要活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％制度建设完善性0％，10％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10％，5％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理其他部门周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下属第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)主管副总经理员工满意度0％，5％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响主管副总经理后勤支持投诉率5％，5％为工作开展提供后勤保障其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理重要任务完成情况15％，0％公司下达重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效10％预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％财务报表完成及时性5％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5％，5％进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误总经理税务处理效果5％，5％合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率\违章事件总量总经理关键人员流失率3％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％保员供应10％，5％保证人员供给主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％总经理招聘效果10％，5％保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超过％总经理培训效果10％，10％培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构提高程度0.5％促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数总经理考核、薪酬工作差错次数15％，10％提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理人力资源部人员第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理(财务统计数据)客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数据) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％开发任务完成情况20％，15％产品开发任务的及时完成开发任务里程碑(包括截止日期、阶段性成果、完成质量)，期末通过技术管理委员会评审情况主管副总经理新产品立项数量0％，2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理研发产品的产品化率0％，3％引导研发部门根据生产可行性进行研发根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评主管副总经理产品的技术稳定性20％，15％提高研发质量，追求技术先进性产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％新产品立项数量0.2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理培训计划完成情况10％，5％检查内部技术培训交流活动组织完成情况预定的培训计划完成情况主管副总经理技术信息搜集有效性10％，5％完善公司信息搜集基础工作，为新产品开发提供信息支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理实验设备保管完好性10％，5％保证实验设备正常使用实验设备完好，管理有序，无丢失损坏主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十三节质量管理部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％ISO9000认证通过情况0％,10％确保公司通过ISO9000认证和年检以其实确定的认证里程碑或是否通过年检来评价(否决性指标)主管副总经理年检不合格项0％,5％质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项不超过项主管副总经理质量培训情况5％,10％加强质量意识、提高质量水平质量培训计划培训效果主管副总经理质量档案管理完整性10％,5％加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱合格率25％,10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理。
胜利油田总部薪酬管理制度1. 引言本文档旨在介绍胜利油田总部的薪酬管理制度，以确保薪酬体系的公平、合理和高效运行。
本制度的目标是为胜利油田总部的员工提供良好的薪酬福利待遇，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体的工作效能。
本制度适用于胜利油田总部的所有员工，包括管理人员、专业技术人员和普通员工。
2. 薪酬体系2.1 薪酬结构胜利油田总部的薪酬结构包括基本工资、绩效奖金和福利待遇三个方面。
2.1.1 基本工资基本工资是员工在胜利油田总部工作所享受的基本薪酬。
根据员工的职位、资历和工作经验确定基本工资水平，定期进行评估和调整。
2.1.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工在工作中的表现和贡献，通过评估和考核后发放的奖励。
胜利油田总部将建立一套科学的绩效评估体系，评估员工在工作中的业绩、能力和潜力，并根据评估结果给予相应的绩效奖金。
2.1.3 福利待遇胜利油田总部为员工提供一系列福利待遇，包括但不限于社会保险、住房公积金、年度假期、节日福利等。
这些福利待遇是公司为员工提供的额外回报，旨在提高员工的生活质量和满意度。
2.2 薪酬调整胜利油田总部将定期对薪酬进行评估和调整，以确保薪酬的公平性和竞争力。
薪酬调整将考虑员工的工作表现、市场薪酬水平以及公司的经济状况等因素。
3. 薪酬管理流程胜利油田总部的薪酬管理流程包括薪酬设定、绩效评估、薪酬调整和薪酬发放四个环节。
3.1 薪酬设定薪酬设定环节主要根据员工的职位、资历和工作经验确定基本工资水平，并确定绩效奖金和福利待遇的方案。
薪酬设定将充分考虑公司的经济能力和市场薪酬水平，在公平、合理和可持续的原则下进行。
3.2 绩效评估绩效评估环节旨在对员工的工作表现进行评估，确定绩效奖金的发放范围。
胜利油田总部将建立绩效评估体系，设定评估标准和方法，并通过定期评估和考核程序对员工的绩效进行评估。
3.3 薪酬调整薪酬调整环节是根据绩效评估结果和公司经济情况，对员工的薪酬进行调整。
薪酬调整可以包括基本工资的增加、绩效奖金的调整和福利待遇的改变等。
绩效考核设计方案二○○二年八月目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (5)第四章月度业绩考核 (9)第五章年度业绩考核 (12)第六章年度能力考核 (15)第七章申诉及其处理 (16)第八章附则 (19)附录一：考核指标定义表 (20)附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (28)附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (43)第一章总则第一条适用范围本办法适用于贵州永红航空机械有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核设计方案北大纵横管理咨询公司目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (5)第四章月度业绩考核 (9)第五章年度业绩考核 (12)第六章年度能力考核 (15)第七章申诉及其处理 (16)第八章附则 (19)附录一：考核指标定义表 (20)附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (28)附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (43)总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
北大纵横KPI考核体系(doc 14页)第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%董事会能力0%能力素质董事会副总经理、总工绩效任务绩效采购及时率10％及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理开箱合格率10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10％降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量经理(人力资源统计数据)周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能4％经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％建立建设完善性4％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求总经理公司网站内容的更新频率4％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求总经理公司在媒体上报道的次数4％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理公司网络运行的稳定性4％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行总经理上市工作的执行情况4％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑总经理公司环境卫生情况4％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数总经理公司安全情况4％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)总经理员工满意度10％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况总经理(人力资源部组织问卷调查)固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理信息批露工作完成情况4％执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数量)关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效10％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％开发任务完成情况20％产品及时完成开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况总经理新产品立项数量5％检查技能创新情况新产品与立项数量与预定目标比较总经理研发产品的产品化率5％引导研发部门根据生产可行性进行性研发根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评总经理新产品投入市场的稳定性5％提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数总经理技术信息搜集有效性3％完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持技术信息系统建立与资料搜集完整情况总经理技术文档整理规范性4％加强公司技术管理基础工作，为今后好支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求总经理ISO9000系列认证及年检的情况3％确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价总经理开箱合格率5％确保产品质量产品现场开箱合格率不你于％总经理重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理(人力资源部统计数据) 下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副总经理能力能力素质专业知识及技能总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效产业化建设的执行情况40％保证产业化建设的保质保量完成期初确定里程碑的完成情况总经理70％重要任务完成情况30％公司下达的重要活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％制度建设完善性0％，10％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10％，5％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理其他部门周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下属第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)主管副总经理员工满意度0％，5％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响主管副总经理后勤支持投诉率5％，5％为工作开展提供后勤保障其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理重要任务完成情况15％，0％公司下达重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效10％预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％财务报表完成及时性5％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5％，5％进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误总经理税务处理效果5％，5％合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率\违章事件总量总经理关键人员流失率3％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％保员供应10％，5％保证人员供给主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％总经理招聘效果10％，5％保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超过％总经理培训效果10％，10％培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构提高程度0.5％促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数总经理考核、薪酬工作差错次数15％，10％提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理人力资源部人员第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理(财务统计数据)客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数据) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％开发任务完成情况20％，15％产品开发任务的及时完成开发任务里程碑(包括截止日期、阶段性成果、完成质量)，期末通过技术管理委员会评审情况主管副总经理新产品立项数量0％，2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理研发产品的产品化率0％，3％引导研发部门根据生产可行性进行研发根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评主管副总经理产品的技术稳定性20％，15％提高研发质量，追求技术先进性产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％新产品立项数量0.2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理培训计划完成情况10％，5％检查内部技术培训交流活动组织完成情况预定的培训计划完成情况主管副总经理技术信息搜集有效性10％，5％完善公司信息搜集基础工作，为新产品开发提供信息支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理实验设备保管完好性10％，5％保证实验设备正常使用实验设备完好，管理有序，无丢失损坏主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十三节质量管理部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％ISO9000认证通过情况0％,10％确保公司通过ISO9000认证和年检以其实确定的认证里程碑或是否通过年检来评价(否决性指标)主管副总经理年检不合格项0％,5％质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项不超过项主管副总经理质量培训情况5％,10％加强质量意识、提高质量水平质量培训计划培训效果主管副总经理质量档案管理完整性10％,5％加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱合格率25％,10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理。
胜工集团总部绩效考核管理制度北大纵横管理咨询集团二零零四年十二月目录目录第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (2)第三章考核方法 (4)第四章总部部门考核 (8)第五章总部部门负责人考核 (12)第六章总部部门员工个人考核 (13)第七章年度个人能力评价 (17)第八章申诉与处理 (19)第九章附则 (20)附表1：总部部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表 (21)附表2：总部部门/个人定量指标数据清单 (22)附表3：总部部门/部门负责人绩效考核计算表 (23)附表4：总部部门个人绩效考核表 (24)附表5：员工能力指标定义表 (25)附表6：员工专业知识与技能指标定义表 (29)附表7：各类人员能力评价指标表 (30)附表8：中高层管理人员能力评价表 (31)附表9：部门一般人员能力评价表 (32)附表10：财务委派人员能力评价表 (33)绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为规范集团总部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进集团总部部门和个人的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条适用范围本制度适用于胜工集团总部（以下简称集团总部）部门和人员考核。
第三条基本原则1、以提高部门和个人绩效为导向的原则2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖部门、业务单位和个人的所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则。
胜工集团总部绩效考核指标体系
北大纵横管理咨询公司
二零零四年十二月
目录
第一节财务部绩效考核指标
一、财务部部长
二、出纳岗
三、财务委派人员
四、会计核算岗
五、预算管理岗
六、资金结算岗
第二节党群部绩效考核指标七、党群部
八、党群部部长
九、工会事务岗
十、宣传共青团岗
十一、党务纪检监察岗
第三节总经办绩效考核指标十二、总经办部门
十三、总经办主任
十四、文秘岗
表格 1
十五、信息管理岗
十六、综合管理岗
第四节人力资源部绩效考核指标十七、人力资源部
十八、人力资源部部长
十九、薪酬管理岗
二十、招聘与培训岗
二十一、人事管理岗
第五节监督监察部绩效考核指标二十二、监督监察部
二十三、监督监察部部长
二十四、审计监察岗
二十五、法律事务
二十六、技术安全监督
第六节战略发展部绩效考核指标二十七、战略发展部
二十八、战略发展部部长
二十九、战略与计划岗
三十、运营管理岗
第七节后勤保安部绩效考核指标三十一、后勤保安部
三十二、后勤保安部部长
三十三、综合治理岗
三十四、治安保卫岗。
【最新资料，WORD文档，可编辑】第一部分绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为规范集团绩效管理工作，持续不断地提高和改进集团各业务单位的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定集团业务单位绩效考核管理办法。
第二条适用范围本办法只适用于集团下属业务单位考核。
集团下属业务单位内部的部门考核另行拟定办法考核。
第三条基本原则1、以提高业务单位绩效为导向的原则2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖业务单位和个人的所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分（一）考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：1、集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；2、审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；3、审议并确定各部门、各单位、各人员的考核结果；4、受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；5、履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。
（二）战略发展部1、组织确定业务单位的绩效考核目标2、向人力资源部提供部门考核的相关数据；（三）财务部1 、参与业务单位考核目标值的商定、变更和管理；（四）人力资源部人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、调整和修订绩效考核体系以及考核管理办法；2、负责组织制定业务单位绩效考核指标；3、在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理；4 、组织实施考核；5、收集与考核指标相关的资料信息，进行考核计分；6、接收各业务单位的考核申诉，并落实具体调查工作。
（五）其它相关部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。
第三章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
绩效考核设计方案北大纵横管理咨询公司二○○二年八月目录第一章总则第二章考核组织管理第三章考核方法第四章月度业绩考核第五章年度业绩考核第六章年度能力考核第七章申诉及其处理第八章附则附录一：考核指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录三：能力考核评分表设计及填表说明总则第一条适用X围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规X行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格XX；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
北大纵横绩效考评制度中高层治理人员能力考评评分表总经理年度董事会考核评分表考核期间：年月至年月中高层治理人员绩效考核直截了当上级评分表考核期间：年月至年月中高层治理人员周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月中高层治理人员能力考核评分表生产人员直截了当上级月度考核评分表考核期间：年月至年月生产人员直截了当上级年度考核评分表一样治理人员直截了当上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月一样治理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月研发人员能力考核评分表考核期间：年月至年月营销人员能力考核评分表考核期间：年月至年月生产事务人员能力考核评分表考核期间：年月至年月申述及复核单中层考核统计表（年度）中层考核统计表（季度）高层（除总经理外）考核统计表（年度）总经理考核统计表（年度）一样治理人员（包括事务人员）考核统计表（季度）一样治理人员（包括事务人员）考核统计表（年度）研发人员考核统计表（季度）研发人员考核统计表（年度）营销人员考核统计表（季度）营销人员考核统计表（年度）生产人员考核统计表（年度）北大KPI绩效考核第一节总经理第二节生产部副经理技术副总经理总经理助理总经理办公室主任行政部经理财务部经理人力资源部经理营销部经理技术进展部经理北大职业进展制度总则为保持公司各级职员可连续进展的职业生涯的途径，开发人才、留住人才，促进职员与组织共同进展，特制定本制度。
职业进展治理，是指组织和职员个人对职业生涯进行设计、规划、招待、评估和反馈的一个综合性的过程。
职业进展治理包括两个方面：一方面是职员的职业进展自我治理，职员是自己的主人，自我治理是职业进展成功的关键；另一方面是组织协助职员规划其生涯进展，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员生涯目标的实现。
职业进展治理方法公司成立职员职业辅导委员会，各部门经理为成员w力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业进展档案，并负责保管与及时更新。
目录第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (2)第三章考核方法 (4)第四章总部部门考核 (8)第五章总部部门负责人考核 (12)第六章总部部门员工个人考核 (13)第七章年度个人能力评价 (17)第八章申诉与处理 (19)第九章附则 (20)附表1：总部部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表 (21)附表2：总部部门/个人定量指标数据清单 (22)附表3：总部部门/部门负责人绩效考核计算表 (23)附表4：总部部门个人绩效考核表 (24)附表5：员工能力指标定义表 (25)附表6：员工专业知识与技能指标定义表 (29)附表7：各类人员能力评价指标表 (30)附表8：中高层管理人员能力评价表 (31)附表9：部门一般人员能力评价表 (32)附表10：财务委派人员能力评价表 (33)第一章总则第一条目的为规范集团总部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进集团总部部门和个人的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条适用范围本制度适用于胜工集团总部（以下简称集团总部）部门和人员考核。
第三条基本原则1、以提高部门和个人绩效为导向的原则2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖部门、业务单位和个人的所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分(一)考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：1、集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；2、审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；3、审议并确定部门和人员的考核结果；4、受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；5、履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。
(二)人力资源部人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法；2、负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标；3、在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理；4、组织实施考核，对考核过程进行监督与检查；5、规范考核过程，对各项考核工作进行培训与指导；6、根据数据提供部门所提供的数据，对部门和个人的定性指标进行打分；7、收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；8、建立考核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9、接收各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作。
(三)战略发展部和财务部1、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更；2、向人力资源部提供部门考核的相关数据；(四)各部门负责人的职责1、负责本部门考评工作的整体组织实施；2、负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标3、负责对部门员工进行考评评分；4、负责部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5、负责协调处理本部门员工的考评申诉。
(五)其它相关部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。
第五条回避制度人力资源部的部门考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总裁负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。
第三章考核方法第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
(一)季度考核：每季度首月的1日－10日内完成上季度的季度考评；每季度末月的20－25日确定下季度的考核指标；(二)年度考核：每年的1月1日－10日内完成上年度的年度考评，如果春节在元月，则在春节前完成；每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标；第七条考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。
财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。
平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。
根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。
所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人，在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。
(一)财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。
财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。
针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。
财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。
典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。
(二)客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。
成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。
用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。
客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。
(三)内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。
为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。
针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。
(四)学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。
从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。
一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。
学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。
第八条考核指标设置的原则(一)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响；(二)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；(三)重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，一般为8－10个；(四)业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，各部门和个人很清楚该怎样努力完成该项指标；(五)一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成集团目标为基准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；(六)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；第九条指标权重(一)考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；(二)指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。
(三)对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分；(四)对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第十条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。
定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1。
表1 评分等级定义表第十一条考核记录(一)各考核主体和人力资源部应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和指标，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
(二)人力资源部根据各部门和个人考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单。
考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，进行定量考核指标打分。
(三)考核档案保管：人力资源部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存。
第十二条考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一)薪酬分配(二)职级调整(三)岗位调整变动(四)员工培训第四章总部部门考核第十三条适用范围本制度适用于集团总部部门考核。
第十四条考核主体表2 考核主体和考核权重表第十五条绩效考核指标体系建立集团总部部门考核指标制定要以集团年度经营计划为基础，要体现出集团总部部门工作对集团经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。
具体程序如下：(一)每年末，战略发展部根据集团战略规划，组织制定集团年度经营计划，经过战略与预算委员会审批，最终从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度形成集团年度经营目标。
(二)战略发展部组织各部门讨论，将集团年度经营目标和工作计划分解为各部门的年度、季度工作计划和目标，上报战略与预算委员会审批后实施。
(三)人力资源部组织各部门分管领导和各部门负责人通过讨论，并结合历史指标完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划和目标转化为考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。
(四)人力资源部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。
(五)人力资源部检验通过后的各部门考核指标方案经过集团薪酬与考核委员会审批后实施。
(六)审批通过的绩效考核指标方案由部门分管领导和部门负责人各执一份，并且在战略发展部和人力资源部备案一份。
部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：(一)考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报集团薪酬与考核委员会批准后，更改方可生效。
重大修改是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。
(二)考核指标目标值的确定要和集团经营计划和经营目标保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。
经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。
第十六条季度考核流程集团总部部门季度考核流程包括以下几个步骤：(一)考核资料收集：下季度首月4日内（1）被考核部门负责人对照工作计划和期初制订的绩效目标，向各自的考评主体提交季度工作报告。
（2）考核数据提供部门负责向人力资源部提供考核所需各种数据，填写《总部部门/个人定量指标数据清单》（见附表2）。
