万达集团的股权架构
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目录
1.万达集团股权架构概述
2.大连合兴投资有限公司持股情况
3.王健林家族的持股情况
4.万达集团的核心产业与业务
5.王健林调整万达地产组织架构的目的
正文
万达集团的股权架构概述
万达集团是一家中国国家二级企业、中国大型集团企业，拥有总资产3.2 亿元，员工 3000 余人。该集团以专业生产钳扳类手动工具为主，并涉及房地产、文化产业等领域。万达集团的股权结构较为复杂，但其核心股权掌握在王健林家族手中。
大连合兴投资有限公司持股情况
大连合兴投资有限公司是万达集团的主要股东，持有其 98% 的全部已发行股本。而王健林则持有大连合兴 98% 的股权，剩余的 2% 由王思聪持有。这意味着，王健林通过大连合兴投资有限公司间接持有万达集团96.016% 的股权。
王健林家族的持股情况
除了通过大连合兴投资有限公司持股外，王健林还直接持有万达集团0.24% 的股权。因此，王健林家族合计持有万达集团 100% 的股权。
万达集团的核心产业与业务
万达集团的核心业务包括房地产开发和万达广场的运营。此外，该集
团还涉足文化产业、投资等领域，拥有多家子公司，其中有两家主要上市公司，分别是万达商业和万达电影。
王健林调整万达地产组织架构的目的
近年来，房地产行业行情低迷，万达地产也受到影响，营销遇冷。为了回收管理权并提升营销能力，王健林调整了万达地产的组织架构，并区之后，优化组织架构，让战斗力提升，以便在 2022 年再冲一把营销。
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，
集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构
二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布
主要房企最新组织架构及变革特性 一、 万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部
4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：
上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。
万达集团管理运营模式 简介 万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。 组织架构 万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。 运营模式 万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素： 多元化经营 万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。 资本运营 万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。 标准化管理 万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。 创新驱动 万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管——项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算) 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌
万达商业管理模式HEN System OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]
集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分別由相应专业部门进万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其屮细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一一il・ 划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理屮心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件;
万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控. 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合. 上报内容:项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求 计划部(发出指令）－－项目公司（编制计划表-根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总-—计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审—-反馈意见并项目公司对口部门修改--修改并汇总至项目公司财务部—－最终定稿——OA上报股份公司－—计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总-—形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》-—汇报 2、项目经营决策文件 ２。1项目经营期 2。1。1时间要求：签订决策文件20天前 2。1．2审核部门:项目簪理中心计划部 2。1．3上报内容:项目总体经营期(用于财务税费测算）和项目分期经营期(用于项目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间:原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间. 计划结束时间:本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点可进行调整）. ２。1。4流程要求：项目公司财务部牵头编制-—项目公司领导班子会签——计划部审核—－项目管理中心总经理—-主管项目副总裁——计划部转发财务部 2。２项目基本奖金测算 2.２。1时间要求：签订决策文件前10天 ２。２.2前置条件： ①项目经营期已确认；
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|治理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个时期，别离由相应专业部门进行治理。 一、万达集团整体架构 万达采纳高度集权化的管控模式，除部份工程治理和销售实施放在区域公司，其他大部份职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构依照业务的进展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部份。一个总裁负责前期的拿地、计划设计、招商；一个总裁尽管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业治理、院线、百货的治理。 二、组织架构 三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营治理 万达商管之项目经营治理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营治理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分派方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时刻要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 一、时刻要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股分公司打算部牵头组织、营销部、财务部、本钱操纵部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发打算表（包括关键节点、面积指标、本钱收益）、销售打算及回款分解表、工程本钱明细表。 流程要求 打算部（发出指令）——项目公司（编制打算表—依照打算表形成销售打算表、工程本钱明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——打算部——打算部组织营销部、财务部、本钱操纵部联合会审——
反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股分公司——打算部组织财务部、营销部、本钱操纵部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平稳分析表》——汇报 二、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时刻要求：签定决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心打算部 2.1.3上报内容：项目整体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算） 项目整体经营期： 打算开始时刻：原那么上为动工前6个月，如摘牌或股权转让完成至动工的时刻不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时刻为准，如摘牌或股权转让完成至动工的时刻超过6个月，那么以动工前6个月为经营期开始时刻。 打算终止时刻：本期最后一个单体完工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能阻碍打算终止时点，经打算部核准并请示股分公司领导后，那么终止时点可进行调整）。 2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——打算部审核——项目治理中心总领导——主管项目副总裁——打算部转发财务部 2.2项目大体奖金测算 2.2.1时刻要求：签定决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认； ②项目目标本钱已确认并已形成投资打算表； ③项目公司本钱操纵部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资打算表（项目最终结算时分摊原那么应与分拆打算表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目治理中心打算部。 2.2.4流程要求：目标本钱确认并形成投资打算表（本钱操纵部）——项目公司本钱部份拆投资打算表——股分公司本钱操纵部确认——打算部编制大体奖金方案——转股分公司本钱操纵部
万达公司的管理案例分析 目录 万达公司的管理案例分析 (1) 0 引言 (1) 1. 公司背景 (2) 2. 万达的组织架构和激励体系有何特点 (2) 3. 万达人才管理模式的风险与挑战 (4) 4. 转型进入新的产业时，万达会面临哪些挑战 (4) 4.1行业竞争激烈 (5) 4.2管理经营模式单一 (6) 4.3经验匮乏 (6) 4.4人才问题 (6) 5.尾声 (7) 摘要：本案例以万达公司为背景，主要讲述了在王健林带领下的万达集团的发展历程和发展模式，以及王健林是如何管理建立万达独一无二的企业文化，并领导万达走向成功。企业快速稳定发展，离不开企业的每一个员工和企业文化的建立。万达为团队提供良好的薪资待遇和职业发展，并在万达制定的规则下有条不紊的运作。良好的执行力背后，是明确的目标设定和绩效考核让员工时刻清楚自己的方向。加大人才管理和人才储备，这些都是万达在过去30年间多次成功转型的必备基础。 关键词：万达；管理；激励体系 0 引言 万达所取得的成功不在于扩张的速度和规模而是万达独有的商业模式。首先是定位“城市综合体”，涵盖写字楼、购物中心、影院、住宅和酒店等等位不同的产品和服务，几大产业彼此支撑，相互给力。同时提高人气和人流量，并且退稿商业地产价格，增加交易价值，并且降低交易成本。第二是核心商业“只租不售”，其他产业租售结合以售养租，形成现金流的良性循环；第三是订单式地产，与品牌商家签订拓展协议，联合发展、平均租金、先租后建，平均租金以及共同设计。 王健林作为万达的第一领导人，同时也是万达人的精神领袖，王健林的性格和品质决定了他的成功。王健林具备超人的敏锐度和优秀的判断力，万达的每次
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析〔现金流分析、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表〔包括关键节点、面积指标、成本收益、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求 计划部〔发出指令——项目公司〔编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司 财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期〔用于财务税费测算和项目分期经营期〔用于项目奖金测算 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。〔如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点,经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点 可进行调整。 2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认；
万达商管运作模式：组织构造|薪酬考核|管理职责 万达集团将所有业务领域统一划分为工程前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进展管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除局部工程管理和销售实施放在区域公司，其他大局部职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的开展流程，将所有部门划分入工程前、中、后期三个局部。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管工程经营管理 万达商管之工程经营管理，包括工程经营分析〔现金流分析〕、工程经营决策文件、工程经营管理责任书、工程奖金考核、工程年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新工程：工程摘牌后30天内 老工程：每季度首月10日前进展修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司方案部牵头组织、营销部、财务部、本钱控制部配合； 工程公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：工程现金流分析表、开发方案表〔包括关键节点、面积指标、本钱收益〕、销售方案及回款分解表、工程本钱明细表。
流程要求 方案部〔发出指令〕——工程公司〔编制方案表—根据方案表形成销售方案表、工程本钱明细表、现金流表〕——工程公司财务部汇总——方案部——方案部组织营销部、财务部、本钱控制部联合会审——反应意见并工程公司对口部门修改——修改并汇总至工程公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——方案部组织财务部、营销部、本钱控制部汇总——形成<各工程开盘前及经营期内资金平衡分析表?——汇报 2、工程经营决策文件 2.1工程经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：工程簪理中心方案部 2.1.3上报内容：工程总体经营期〔用于财务税费测算〕和工程分期经营期〔用于工程奖金测算〕 工程总体经营期： 方案开场时间：原那么上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，那么以开工前6个月为经营期开场时间。 方案完毕时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。〔如工程公司经研究销售或结算等事宜可能影响方案完毕时点，经方案部核准并请示股份公司领导后，那么完毕时点可进展调整〕。 2.1.4流程要求：工程公司财务部牵头编制——工程公司领导班子会签——方案部审核——工程管理中心总经理——主管工程副总裁——方案部转发财务部 2.2工程根本奖金测算 2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①工程经营期已确认；
万达商管运作模式：组织结构I 薪酬考核I 管理职责 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专 业部门进行管理。 、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大 部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个 部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的 工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 L. 二、万达商管组织架构 -厂 -------- ■ _= 亠人力 ± 业 宜 化 ffli i T 崛 究 £盂 .=1=, If If l "I 43 <2 趣 本 控 制 認 I 応 血 f£
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