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我国商业银行的薪酬管理随着中国经济的飞速发展和金融行业的日益竞争，商业银行的薪酬管理显得尤为重要。
合理而有效的薪酬管理能够吸引和激励人才，提高员工的工作积极性与创造力，进而提升企业的竞争力和业绩。
本文将探讨我国商业银行的薪酬管理的现状、问题及对策。
一、薪酬管理的现状我国商业银行的薪酬管理普遍存在以下几个问题：1. 薪酬差距大：在一些商业银行中，高层管理人员与基层员工之间的薪酬差距十分巨大。
这不仅存在于不同职位间的差距，也存在于同一职位下的差距。
这种不公平的薪酬分配容易导致员工的不满和离职率的上升。
2. 缺乏激励机制：一些商业银行在薪酬管理方面重视短期激励，而忽视了长期激励。
过于注重绩效考核和个人工作业绩的薪酬分配，可能影响员工的团队合作能力和整体发展潜力。
3. 薪酬与绩效不匹配：一些商业银行的薪酬管理仍存在较大的制度漏洞，工作表现表现良好的员工可能未能获得与其贡献相当的薪酬回报。
这会造成员工士气下降，影响工作积极性。
二、薪酬管理改进对策为了解决我国商业银行薪酬管理存在的问题，以下是一些改进对策：1. 建立公平的薪酬分配制度：商业银行应建立起合理的薪酬分配机制，避免员工薪酬之间的差距过大。
这包括通过市场调研和行业比较，确定薪酬水平的合理区间，以及建立透明的薪酬评估和制度执行机制。
2. 强化绩效考核与激励机制：商业银行应建立全面的员工绩效考核体系，将员工的个人表现与团队协作能力、企业整体业绩相结合。
同时，应注重长期激励，通过股权激励、福利待遇等手段，激发员工的创新意识和长期发展动力。
3. 加强培训和发展：商业银行应加强对员工的培训和发展力度，提升员工的综合素质和能力水平。
通过内部晋升和职业发展通道的建立，为高绩效员工提供晋升机会和更高的薪酬回报，激励员工不断提升自身价值。
4. 完善薪酬沟通与反馈机制：商业银行应建立薪酬沟通和反馈机制，定期与员工进行薪酬调整的沟通，解释薪酬分配的原则和标准，增加员工的参与感和认同感。
国有商业银行薪酬制度的现状国有商业银行是国家拥有绝大部分股份或实际控制的商业银行，其薪酬制度受到各种因素的影响，如国家政策、市场竞争、经济发展等。
本文将对国有商业银行薪酬制度的现状进行详细分析，并对其存在的问题和改进方向进行探讨。
1.统一薪酬框架：国有商业银行普遍实行统一薪酬框架，将员工按照不同职级和岗位划分，设置相应的薪酬水平。
高级管理层的薪酬水平相对较高，而中层和基层员工的薪酬水平相对较低。
2.多重薪酬体系：国有商业银行薪酬制度一般包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等多个方面。
其中，基本工资是员工的固定收入，绩效工资和奖金是根据员工的绩效表现和公司业绩来确定的。
福利待遇涉及到员工的社会保险、福利房、医疗保险等。
3.薪酬分配机制：国有商业银行薪酬分配机制一般由公司决策层负责，通过制定薪酬政策、绩效考核以及奖惩机制等，来实现薪酬的合理分配。
一般来说，高层管理人员的薪酬水平相对较高，而基层员工的薪酬水平相对较低。
4.薪酬调整机制：国有商业银行薪酬调整一般以年度为周期进行。
在年度绩效评估和薪酬调整时，会根据员工的绩效表现、岗位要求、市场变化等因素来确定薪酬调整幅度，并一般与通货膨胀率挂钩。
此外，国家政策和经济形势也会对薪酬调整产生一定的影响。
然而，国有商业银行薪酬制度在存在一些问题：1.薪酬差距过大：国有商业银行薪酬制度存在着高层管理人员和基层员工之间薪酬差距过大的问题。
高层管理人员的薪酬水平相对较高，而基层员工的薪酬水平相对较低，给员工之间带来不公平感。
2.薪酬与绩效挂钩关联度较低：国有商业银行薪酬制度中，绩效工资和奖金的设置和分配往往与员工的实际绩效表现关联度较低，更多地是按照公司整体业绩来确定。
这导致了一些员工对于绩效的努力和动力降低。
3.薪酬制度过于僵化：国有商业银行薪酬制度在设计上较为保守和僵化，对于员工个体的差异化需求和表现并没有给予足够的关注和反映。
这导致了一些高绩效员工的离职率较高，不能吸引和留住优秀的人才。
NAND 表1银行内部高管薪酬差距描述性统计单位:万元银行数量最高薪酬高管平均GAP 均值GAP 中值GAP 标准差GAP 方差GAP 最大值GAP 最小值142285232.772.9692.790.8510.7254.4921.5491415981503.0893.1171.071.1455.1441.348141741159.8573.0722.8230.9770.9555.3761.952141100.5775.9142.9632.6771.0641.1324.9461.36148691502.5792,2430.8380.7024.8731.78714795226.6792.4912.4990.7010.4913.5581.347说明:此处高管薪酬差距G AP =TOP 3高管平均薪酬/全体高管平均薪酬;最高薪酬为本年度最高高管薪酬,高管平均为最高薪酬所属银行业上市公司内部的高管平均薪酬。
高大伟(扬州大学商学院,江苏扬州225001)摘要:本文以14家银行业上市公司作为样本,对其内部管理层以及高管员工间的薪酬差距进行分析,探讨国内银行业上市公司薪酬分配制度存在的问题。
完善银行业上市公司内部薪酬分配制度的对策是:绩效占比扩大化;激励方式多元化;贡献度量化;薪酬分配人才倾斜化;薪酬差距合理化;薪酬披露透明化。
关键词:银行业上市公司;薪酬差距;经营绩效;激励约束中图分类号:F830.9文献标识码:A 文章编号:1005-913X (2016)06-0130-03收稿日期:2016-03-01作者简介:高大伟(1995-),男,江苏宝应人,本科学生,研究方向:金融学。
一、引言薪酬分配作为银行治理机制中的激励约束机制的重要组成部分,对银行内部人员的行为选择产生影响,直接关系到银行业的经营绩效。
在现代企业所有权和控制权两权分离的背景下,出现了委托代理问题。
委托代理理论认为,代理人和委托人双方各自追求约束条件下的利益最大化,加上参与经济活动过程中存在的信息不对称等因素,薪酬激励显得尤为重要。
国有商业银行薪酬管理机制存在问题及对策研究王璐◎管理科学一、国有商业银行薪酬管理机制改革历史进程我国国有商业银行薪酬管理机制是伴随着我国经济体制改革、金融体制改革和商业银行经营管理体制改革而发展变化的，主要经历了三个阶段：一是1994年之前的行政管理时期，国有商业银行实行国家行政事业单位工资制度，主要执行国家劳动工资计划管理，没有制定工资制度的自主权。
二是1994年至2003年期间，随着商业化改革的逐步推进，国有商业银行普遍建立了行员等级工资制，在工资发放上拥有了一定自主权。
但由于行员等级工资主要与行政级别挂钩，仍具有较强的行政管理色彩，缺乏与市场衔接的动态调整机制。
三是2003年至今，随着股份制改造、引进战略投资者和上市步伐的加快，国有商业银行普遍按照公众持股银行的人力资源管理要求对人力资源管理机制进行了全面、系统的改造，通过引进现代化人力资源管理和薪酬管理理念，初步建立了符合市场经济运行规律的薪酬管理机制，薪酬管理水平逐步提升。
二、目前国有商业银行薪酬管理机制存在的问题尽管我国国有商业银行在借鉴国外先进管理模式、优秀的薪酬模式设计基础上，在薪酬设计、薪酬管理方面已做出了相当多的尝试和努力，并取得了一些成绩和成果，但管理体制仍然存在问题与缺陷：1.激励模式侧重个人，忽略团队激励作用。
目前的激励模式与管理机制容易激化员工之间的竞争，没有重视团队的合作体系。
目前国有商业银行所实行的薪酬模式，员工之间难以形成共同的价值观并在此基础上形成利益的共同体。
这在很大程度上导致了员工各自为营，缺乏团队合作精神，无法发挥出团队的最佳效率。
2.过于注重物质激励，忽略精神激励。
物质激励过重，导致员工将目光专注于物质奖励，不利于形成长期激励模式，并且难以保证员工对企业的忠诚度和归属感。
当前所指定的薪酬模式更为侧重短期效应，能够将当地的优秀人才挖掘到企业，但也同时导致员工目光短浅、为了短期利益难以实现最优化的长期激励。
薪酬方面存在的问题及对策分析引言：在现代社会，薪酬作为企业吸引和激励人才的重要手段之一，扮演着至关重要的角色。
然而，随着经济环境的变化和劳动力市场竞争加剧，薪酬方面也存在诸多问题。
本文将从不公平性、过度波动性、缺乏灵活性等几个主要方面进行深入探讨，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、不公平性1.1 工资差距拉大现今社会，工资差距呈现日益扩大的趋势。
高级管理人员相对于基层员工而言拥有极高的薪资水平，而且年复一年都在增长；而普通职工和低收入群体却很难享受到合理的工资涨幅。
1.2 同工不同酬同样岗位上但是由于背景不同或其他原因导致同样岗位上收入水平差别过大。
解决思路：建立公平合理可持续发展机制针对以上问题, 需要采取以下措施来实现公平合理可持续发展的薪酬机制。
二、过度波动性2.1 绩效考核缺失企业在薪酬设计方面往往存在过于依赖市场行情和短期经营目标，却忽视了对员工绩效的科学评估。
2.2 虚假激励与满意度下降长期以来，许多企业将股票期权及其他激励措施作为主要手段吸引和留住人才。
然而，这种形式的薪酬激励导致了财务风险增加、员工心理压力大且幸福感下降等问题。
解决思路：建立稳定且有弹性的薪酬体系针对以上问题, 需要采取以下措施来建立稳定且有弹性的薪酬体系：三、缺乏灵活性3.1 刚性待遇结构限制发展传统上，大部分企业都采用刚性待遇结构，即固定底薪+绩效奖金。
这种模式使得企业在调整员工待遇时受到较大约束，并难以适应市场需求的变化。
3.2 忽视非金钱要素除了薪酬之外，员工还对其他非金钱因素如职业发展机会、工作环境和福利待遇等有所期望。
然而，许多企业过于关注薪资水平，忽视了这些非金钱要素的重要性。
解决思路：建立灵活激励体系与综合福利计划针对以上问题, 需要采取以下措施来建立灵活激励体系与综合福利计划：结论：在当前竞争激烈的人才市场中，完善薪酬制度已经成为各个企业必须面对和解决的问题。
通过建立公平合理可持续发展机制、稳定且有弹性的薪酬体系和灵活激励体系与综合福利计划，可以有效地改善现有薪酬方面存在的问题，并提高员工满意度、凝聚力以及竞争力。
薪酬存在的问题和对策分析报告一、引言随着经济的发展和社会进步，薪酬已成为吸引和保留人才的重要因素之一，并对企业的绩效和竞争力产生重要影响。
然而，薪酬制度在实施和运作过程中也存在一些问题，这不仅影响了员工的积极性和工作表现，还可能对企业的发展产生负面影响。
本文将对薪酬存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
二、薪酬存在的问题1. 薪酬不公平不少员工对薪酬的分配存在不满，认为薪酬制度不够公平。
有些员工可能因为职位高低或背景差异而获得高薪酬，而其他具有同等或更优秀绩效的员工获得的薪酬却较低。
这种不公平感容易导致员工之间的不和谐，甚至影响工作积极性和团队凝聚力。
2. 薪酬与绩效不匹配一些企业的薪酬制度没有有效地与员工的绩效挂钩，导致员工缺乏动力去提高工作表现。
这可能造成员工的懈怠情绪，降低整体工作效率。
另外，一些员工可能通过其他非正规途径来获取高薪酬，进而影响企业的公平性。
3. 薪酬包容不全面传统薪酬制度往往只关注基本工资和绩效奖金，对其他福利和额外激励措施较少重视，这导致员工对薪酬制度的满意度降低。
随着员工对工作生活平衡的需求不断增加，包括健康保险、休假制度、福利待遇等一系列综合福利也成为吸引和留住人才的重要因素。
三、对策分析1. 建立公平的薪酬体系企业应该建立公平的薪酬体系，确保薪酬的分配公正合理。
可通过设定统一的薪酬标准和岗位薪酬等级，将薪酬与员工的绩效挂钩，避免员工对薪酬分配的不满。
此外，建立一个透明的薪酬制度，向员工解释薪酬制度的设计理念和规则，让员工感受到公平和公正。
2. 强化绩效管理企业应该建立有效的绩效管理体系，将薪酬与员工的绩效紧密联系起来。
通过设立明确的绩效目标，定期对员工进行绩效考核和评估，并依据绩效结果进行薪酬调整，这有助于激励员工提高工作表现。
同时，要加强对员工绩效的监督和指导，有效解决绩效评估中可能存在的主观性和不公平现象。
3. 提供全面的薪酬奖励企业应该综合考虑员工的薪酬需求，提供全面的薪酬奖励。
银行薪酬结构及差距扩大的隐患2012-08-24【摘要】一直以来，金融行业的薪酬水平都是所有行业中排名较高的，作为金融行业之一的银行也不例外，同届高收入人群。
本期金融HR栏目重点关注中外资银行的员工薪酬结构和调薪幅度等问题，并做详细的对比分析。
无论哪个行业，薪酬管理制度都是人力资源部的重要工作内容，也是人力资源的焦点问题。
银行业的人力资源管理部，对行员的薪酬制定和调整也都拥有重要的指导作用。
那么，银行业的薪酬制定，薪酬结构组成以及调薪状况究竟是怎样的呢？对于这一敏感话题，相信许多金融业人士都非常的关心。
行员年度薪酬管理具体流程内容有哪些？对于新招聘进入银行的员工来说，年度的薪资组成以及评定依据如何界定必定会是员工们最为关心的话题之一。
岗位薪资的划分以及评定很大程度上决定了员工是否愿意加入银行的主要原因，一旦薪资问题难以谈拢，求职人员便很大程度上不会选择加入该招聘银行单位,而导致人力资源管理部无法顺利完成招聘工作。
其实，银行在招聘和管理员工薪资方面是有一套较为齐全的年度薪资管理流程的。
这套流程主要包括薪酬预算，招聘定薪，年度调薪，薪酬结构调整以及岗位优化等几个环节。
对于每一个环节，银行人力资源部都要逐一把控好，才能使某一岗位运用合理的薪资寻找到合适的员工。
首先，在薪酬预算方面，人力资源部会参照招聘部门提出的薪资范围，并结合同行对该岗位的薪资区间价位，尽可能地对该岗位给出合理的薪资预算计划。
其次，招聘定薪是薪酬管理流程中一个比较重要的环节。
人力资源部在完成这个步骤时，要对求职者进行初试并推荐给招聘部门进行复试筛选，一旦录用，还会结合求职者的薪资要求和招聘部门主管对该求职者的能力、素养的评定结果，以及同行业对该招聘岗位的薪酬水平信息，岗位任职年龄及经验信息情况；真实地给入职员工给出合理的薪资待遇。
再次，在年度调薪方面，由于市场上同行业定期会对员工的薪资增长趋势和个人薪酬竞争力进行分析，银行人力资源部则可以借鉴市场的调薪幅度，对行员在实际工作中的表现，综合主管的意见进行调整。
薪酬差距过大引发的矛盾在现代社会中，薪酬问题一直是员工最为关心的问题之一。
然而，有时候薪酬差距过大却会引起一系列矛盾和问题，给企业和员工带来不良影响。
本文将探讨薪酬差距过大的负面影响，并探讨如何解决这一问题。
首先，薪酬差距过大会导致员工之间的不公平感加剧。
在一个企业中，不同员工的职位、技能、经验等因素不同，因此他们的薪酬水平也会有所差异。
但是，如果这种差异过大，就会让一些员工感到不公平，从而产生不满和抵触情绪。
这种情绪不仅会影响员工的工作积极性和效率，还会影响企业的整体氛围和企业文化。
其次，薪酬差距过大可能会引发员工的流失和招聘成本增加。
当员工感到不公平时，他们可能会选择离开企业，寻找其他机会。
这不仅会增加企业的招聘成本，还会影响企业的整体稳定性和声誉。
此外，招聘新员工也需要花费大量的时间和精力，而且新员工可能需要一段时间才能适应工作环境和工作内容，这也会给企业带来一定的风险和成本。
此外，薪酬差距过大还可能导致企业内部竞争加剧，从而影响团队合作和协作。
在一个企业中，团队合作是非常重要的，但是如果薪酬差距过大，就会导致一些员工过于关注自己的利益，而忽略了团队的整体利益。
这会削弱团队的凝聚力和协作精神，影响企业的整体绩效和竞争力。
那么，如何解决薪酬差距过大这一问题呢？首先，企业应该建立公平的薪酬体系和评估机制。
企业应该根据员工的职位、技能、经验等因素来确定薪酬水平，并且要确保不同职位之间的薪酬差距在合理范围内。
同时，企业还应该建立一套评估机制，定期对员工的绩效进行评估，并根据评估结果进行调整和优化薪酬体系。
这样不仅可以确保薪酬体系的公平性和合理性，还可以激发员工的工作积极性和效率。
其次，企业应该注重员工的心理疏导和沟通。
当员工感到不公平时，他们需要得到有效的心理疏导和沟通。
企业应该建立有效的沟通渠道，鼓励员工表达自己的意见和诉求，并及时给予反馈和解决方案。
此外，企业还可以通过培训、激励等方式来提高员工的技能和能力，帮助他们获得更好的职业发展机会和更高的薪酬水平。
薪酬方面存在的问题及建议一、引言薪酬是员工在工作中最直接和重要的回报，对于个人来说，它直接影响着他们的生活质量和职业满意度；对企业来说，薪酬则是吸引、激励和保留人才的关键因素。
然而，在现实中，我们也必须面对一些薪酬方面存在的问题。
本文将讨论这些问题，并提出相应的建议来改进现有情况。
二、当前存在的薪酬问题1. 薪资不公平在某些组织中，由于缺乏透明度和公平性，请参与制定或调整员工薪水的过程。
这导致了员工之间不同岗位间甚至同一个岗位间存在较大差异的待遇。
不公平会引发合理性矛盾，并可能导致心理上或行动上离职意愿增加。
2. 盈利与绩效并未良好关联很多公司将盈利与绩效联系起来，通过分红等方式给予优秀员工相应奖励。
然而，在实际操作中却经常出现盈利表现突出但并未能实质奖励的情况，导致绩效无法有效激励员工。
3. 缺乏优厚福利支持薪酬方面不仅仅局限于基本工资，还包括福利、津贴、补贴等一系列待遇。
然而，在某些组织中，福利支持相对较少或缺乏创新性与个性化。
这可能使得员工感到企业对他们关怀不够，无形中降低了他们的积极性和忠诚度。
4. 工作量与报酬不匹配有些岗位的工作内容相当繁重且需要付出巨大精力和时间进行完善。
但是却没有合理反映在薪资上，导致员工对所获报酬感到不公平，并逐渐产生心理压力。
三、改进建议1. 建立公正透明的薪酬制度确保所有员工都能了解自己以及其他人的薪资构成原则和调整机制。
建议公司建立适当的评估体系，根据岗位价值和个人表现来确定职位级别，并将其用于确定相关职位的基础薪水范围。
2. 加强绩效与奖励的关联建议公司制定明确的利益共享机制和奖励计划，将员工绩效与企业盈利情况直接挂钩。
通过设立目标、明确关键结果指标，并给予相应奖金或股权激励等方式，使优秀员工获得应有回报。
3. 提供个性化福利支持了解员工的需求并为其提供合适的补贴和福利是非常重要的。
例如，为员工提供灵活的工作时间安排、假期支持、子女教育补贴以及医疗保险等各种福利待遇。
银行薪酬结构及差距扩大的隐患2012-08-24【摘要】一直以来，金融行业的薪酬水平都是所有行业中排名较高的，作为金融行业之一的银行也不例外，同属高收入人群。
本期金融HR栏目重点关注中外资银行的员工薪酬结构和调薪幅度等问题，并做详细的对比分析。
无论哪个行业，薪酬管理制度都是人力资源部的重要工作内容，也是人力资源的焦点问题。
银行业的人力资源管理部，对行员的薪酬制定和调整也都拥有重要的指导作用。
那么，银行业的薪酬制定，薪酬结构组成以及调薪状况究竟是怎样的呢？对于这一敏感话题，相信许多金融业人士都非常的关心。
行员年度薪酬管理具体流程内容有哪些？对于新招聘进入银行的员工来说，年度的薪资组成以及评定依据如何界定必定会是员工们最为关心的话题之一。
岗位薪资的划分以及评定很大程度上决定了员工是否愿意加入银行的主要原因，一旦薪资问题难以谈拢，求职人员便很大程度上不会选择加入该招聘银行单位，而导致人力资源管理部无法顺利完成招聘工作。
其实，银行在招聘和管理员工薪资方面是有一套较为齐全的年度薪资管理流程的。
这套流程主要包括薪酬预算，招聘定薪，年度调薪，薪酬结构调整以及岗位优化等几个环节。
对于每一个环节，银行人力资源部都要逐一把控好，才能使某一岗位运用合理的薪资寻找到合适的员工。
首先，在薪酬预算方面，人力资源部会参照招聘部门提出的薪资范围，并结合同行对该岗位的薪资区间价位，尽可能地对该岗位给出合理的薪资预算计划。
其次，招聘定薪是薪酬管理流程中一个比较重要的环节。
人力资源部在完成这个步骤时，要对求职者进行初试并推荐给招聘部门进行复试筛选，一旦录用，还会结合求职者的薪资要求和招聘部门主管对该求职者的能力、素养的评定结果，以及同行业对该招聘岗位的薪酬水平信息，岗位任职年龄及经验信息情况；真实地给入职员工给出合理的薪资待遇。
再次，在年度调薪方面，由于市场上同行业定期会对员工的薪资增长趋势和个人薪酬竞争力进行分析，银行人力资源部则可以借鉴市场的调薪幅度，对行员在实际工作中的表现，综合主管的意见进行调整。
接着，在薪酬结构调整这块，人力资源部门可以从市场上同业银行发布的薪酬定位、结构和固变比信息中提取参考依据，随后对比行员在实际工作中的表现，主管的评价以及绩效考核的结果，再进行综合的分析和调整。
最后，在岗位优化方面，由于银行同业常发布一些具体的职能和岗位序列划分信息，人力资源部便可以从中寻找到具体岗位的标杆，然后结合部门主管对岗位职责的评定和行员实际工作的状况，决定是否进行调岗或如何优化。
综合以上几个环节的工作内容可以看出，银行人力资源部在薪酬管理这方面有许多具体和实际的工作难题，因此，如何及时且高效地控制好这些管理流程则显得非常必要。
中外资行行员薪资结构对比状况目前，银行人力资源部既然在薪酬管理方面有着一套完善的管理流程，那么对于行员的薪酬调整就会严格按照步骤来操作。
而在薪资调整方面，中外资银行还是存在着一定的差异，具体来说，主要表现在薪酬调整差异和薪酬结构组合不同两大方面。
从韬睿惠悦咨询公司2012年发布的对中国区300多家银行进行的薪酬调研报告中可以看出，目前，中外资银行在薪酬结构上存在着几个特点，一是中外资银行的高管的薪酬差异较大。
从其报告图表数据可以看出，随着职位等级的增高，薪资水平也在不断的增加。
中外资银行高管职级在10以内的行员，年薪相差并不大；但是职级在10-16范围间的高管薪酬差距逐渐拉大。
其中，职级为16的外资行高管的年薪约在160万左右(RMB)，而同为16职级的中资行高管的年薪则在130万上下。
薪酬奖励相差约为30万。
二是中外资银行薪酬调整幅度存在一定的差距。
数据显示，2010年中资银行年度调薪比例为8%，外资银行年度调薪比例为8.8%；2011年中资银行年度调薪比例为8.8%，外资银行年度调薪比例为10%，因此，相对来说，外资银行的调薪幅度一直高于国内银行。
而在不同职级岗位方面，银行业中专业员工的平均调薪幅度最高，为10.8%，外资银行的高管平均调薪幅度最低，为7.3%。
从地区来看，深圳是四大一线城市中调薪幅度最高的城市(见表1)。
表1：2011年全国和一线城市实际调薪比率表(1-6月)中外资银行浮动奖金占比差异很大一般来说，银行员工的薪酬组合结构主要包括基本工资、固定奖金、津贴、变动奖金等几个方面。
中外资银行在薪酬组合结构方面的差异很大，外资银行主要表现为“高固定低浮动”，中资银行则主要是“低固定高浮动”。
其中就销售人员来说，外资银行员工的基本薪资为75.2%，固定奖金为2.2%，津贴为1.8%，变动奖金为20.7%。
而中资银行的薪酬结构则完全相反，基本薪资为39%，固定奖金为0.03%，津贴为10.1%，变动奖金为56.2%。
对于非销售人员来讲，外资银行员工的基本薪资占76.2%，固定奖金为 2.6%，津贴为 1.9%，变动奖金为19.4%。
中资银行则不同，其基本薪资占50.6%，固定奖金为0.4%。
津贴占2.7%，变动奖金为46.3%(见表2和图2)。
由此可知，中外资银行在相同的岗位上薪资结构组合的占比情况相差很大。
就单从浮动薪资这一项看，外资银行只占两成左右，而中资银行则约占5成，因而薪资结构比例相差甚远。
表2：中外资银行薪酬组合比例表因此，相对来说，外资银行员工在薪资这块更加的稳定一些，能更多地保障员工的基本薪酬水平。
而中资银行方面则更加重视创造力，员工一旦在业绩完成和绩效考核上不尽人意的话，那将会极大地影响每月的薪资多少。
因此要想获得更多的薪酬，就必须在业绩上加倍努力。
各地银行薪酬竞争力差异明显从全国银行业水平来看，各大地区银行的现金薪酬总额差距较大。
主要的趋势是上海和北京的薪酬普遍要高于其它各大地区。
单就中层管理人员而言，岗位职级为14的高管年薪差距都很大。
其中，上海和北京地区职级为14的高管年薪约为90万；深圳和东部地区约为75万；中部地区约为65万；北部地区最低，约为55万。
最高地区与最低地区的年薪相差35万左右，由此可以看出，作为金融中心的上海和北京是薪酬最高的城市，其他地方都远远落后于这两大城市。
而另一项各地专业人员年薪调查数据则显示，职级为10的行员，上海地区年薪约为33万，北京约为32万，而深圳广州均低于30万，在25-30万之间，其他东南、中西以及北部地区的年薪则在25万以下，尤其北部地区最低，为20万左右。
从数据中可知，最高的上海是最低北部地区年薪的1.65倍，相差约为13万。
因此，各地银行行员薪酬竞争力差异明显。
而最令其它地区金融人士羡慕的是，上海和北京地区的年薪是所有地区中最高的，深圳、广州以及东部地区次之，许多人都期待能有机会去这些薪酬较高城市的银行工作，以获得更多的薪水。
银行人力资源部在薪酬管理上遭遇的挑战综合上文分析内容可以发现银行业人力资源方面的一些问题。
目前，国内银行各个地区的薪酬待遇差距较大，很有可能挫伤一部分经济并不富裕地区的银行从业人员的工作积极性。
另外职级划分较为明显，薪酬高低与岗位等级挂钩是普遍现象，由此产生的薪酬差距很大；最突出的是，高管和普通行员的薪酬差距越来越大。
还有一点就是，有些银行由于没有建立起科学的岗位分析、人才招聘与任用选聘制度，使得很多岗位人员配备与岗位要求不匹配。
所以薪酬制度和绩效考核并不完善，导致一些人才的流失。
对于以上出现的薪酬制度和岗位激励等问题，这些银行人力资源部可以从以下几个方面进行改进。
1.银行可以鼓励人力资源部建立多元化的薪酬体制由于薪酬福利是影响人员流动最关键的因素。
国内银行主要采用的是工龄型的基本工资+绩效奖金的传统薪酬制度，工作分配更多是考虑人的等级地位，而忽略了岗位差异。
若采用多元化的薪酬体系将会极大地调动员工积极性。
那么具体来说，建立和完善岗位管理体系，优化组织结构是构建多元化薪酬分配体系的基础。
而提高管理效率，建立绩效管理体系是实现的途径；优化薪酬管理体系，激发人才潜能是人力资源管理的目的。
在运作过程中，人力资源部应从银行客观实际出发，不必过分追求先进性、科学性，而应该注重实用性和时效性，力求简洁实用，解决问题，具有可操作性和可执行性。
在动态的循环过程中，持续调整、完善、规范和优化。
实际上，多元化的薪酬体系不光包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。
如花旗银行，员工的薪酬不仅包括工资、奖金、还有各种福利，包括各种保险、养老计划、公益性福利等。
这样可以整体提高员工的效用，是值得各大银行实践的方向。
从实际的操作上说，银行人力资源部应积极完善薪酬分配体系，实行岗绩为主的多元工资制。
一是按岗定酬，突出岗位价值。
重视岗位职能、重视技术难度、重视工作业绩，依据岗位对银行的影响度，按照技术高低、风险大小、劳动强度、责任轻重等因素，真正形成“因事涉岗、以岗定薪、薪随岗变”的岗位结构工资分配机制。
通过岗位职能评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距。
二是岗绩挂钩、按绩付酬，关键在于建立并运行奖惩分明的岗绩薪酬体系，把利益分配与最终工作成果、工作绩效联系起来，并与银行业绩成果密切挂钩，加大业绩工资总额中的份额，将薪酬分配向关键管理和专业性岗位、突出绩效方面倾斜，从而充分调动行员的积极性。
2.银行人力资源部可采用多样化的激励手段目前，国有银行的激励方式缺乏多样性，以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励措施。
国内银行应在激励方面做到物质激励和精神激励并重。
合理的精神激励可以使员工真正在工作中得到成就感和满足感；还要适当增加员工的物质奖励，真正使员工与银行建立起利益共同体，以调动员工的工作积极性和潜能。
从具体的操作来说，人力资源部可以以股权激励或商业保险的方式激励行员。
拿行长来说，人力资源部可根据行长在其任职期内的年度综合考评指标出发，若达标，则可获得股东额外的股权奖励和商业保险奖励。
股票可按照年薪比例赠股或分红赠股的方式奖励给该行长，奖励的股权和商业保险的价值均按行长实际年薪总额的10%—20%来计算；以此方式来激励员工。
3.银行人力资源部应建立有效的内部绩效考核体系建立科学的考评方法，根据不同的员工职位标准，制定相关的工作流程。
银行员工的工作绩效评估主要在三个方面，即业务能力、工作态度、工作业绩。
所以是否有利于工作成果最大化和银行总体工作效率的提高应作为最重要的考评标准。
拿客户经理的绩效考核来说，人力资源部可以从业绩评估和行为评估两个绩效评估项目去考量。
其中，业绩评估是对客户经理的工作结果进行评估，工作结果是以年度总目标，综合本部门年度、月度计划指标层层分解，制度岗位绩效评估指标；行为评估是对客户经理的工作过程进行评估，是分行或业务部门对每一个客户经理素质要求的体现。
主要为团队协作、工作的配合度、沟通与联系、客户服务导向(包括内部客户和外部客户等)，具体行为评估内容可根据实际情况进行调整，并报人力资源部门备案。
