企业战略管理基本流程图

公司管理流程图大全提出内部调动申请部门负责人审核是填写内部调动申请表行政人力资源部审核是发布内部招聘信息是内部招聘申请审批是面试、考核是确定招聘人员是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期岗位设置管理流程：公司根据发展战略进行职能分解和机构设置，经行政人力资源部确定编制并制作职务说明书，经总经理意见后制定薪酬设计和薪酬预算，最后批准实施。

人员编制管理流程：各部门提出编制申请，XXX进行工作量分析，制定具体的人员编制并编制职位说明，经总经理办公会议审议后审核签批，最后执行编制。

增加编制申请流程：各用人部门提出增加编制的申请，XXX审核后进行内部或外部招聘，最终由总经理办公会议审议决策。

用人申请流程：用人部门因调动、流失等原因出现职位空缺，向部门负责人报告后填写用人申请表，行政人力资源部核实后进行招聘流程，最终由分管部门审核并批准实施。

公司内部招聘流程：员工原就任部门提出内部调动申请，部门负责人审核并填写内部调动申请表，行政人力资源部审核后发布内部招聘信息，经内部招聘申请审批后进行面试、考核，最终确定招聘人员。

与员工沟通时，必要时请XXX协调关键人员不应被调离，判定非关键人员应由用人部门、行政、XXX和公司员工共同决定。

在公司外部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否外聘，对内发布招聘启事。

用人部门和人力资源部应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知职员并办理调动手续。

在公司内部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否内聘，对外发布招聘启事。

用人部门和XXX应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知报到并进行入职流程。

在新员工入职流程中，行政人力资源部应配合行政部办理后勤工作、制度培训、签订试用合同等工作，用人部门和人力资源部应配合进行岗前培训、工作关系介绍和工作交接。

劳动合同管理流程中，应按照合同期满或试用期满进行考核、是否续签合同等决定，并在需要时进行辞退流程。

公司战略管理制度第一章总则第一条公司战略管理制度是公司战略制定、战略规划、战略实施和战略绩效考核工作顺利进行的基本原则和指导思想。

第二条公司的战略管理遵循“全面分析、阶梯规划、分步实施、全程控制”的原则，以实现企业持续稳定发展为目标。

在此目标指引下，公司系统应紧紧围绕公司战略目标和战略规划组织各自生产、经营活动。

第三条公司的战略规划是根据公司内部经营情况、资源配置特点，结合对外部环境的综合分析，经公司董事会批准最终确立，因此，公司的战略管理是公司出资人利益最大化的集中体现。

第四条本制度包括总则、组织机构、战略规划、战略实施、战略考核五大部分。

第二章组织机构第五条公司系统的战略管理组织机构包括公司战略管理委员会、总公司董事会办公室。

第六条公司董事会下设战略管理委员会，战略管理委员会为非常设机构，负责审议董事会办公室提交的《战略规划草案》，并负责组织公司系统内的战略绩效考核。

第七条公司战略管理委员会由公司董事会成员、外部专家顾问组成。

由公司董事长负责召集、主持委员会会议。

第八条战略管理委员会职责：1．审议有关战略管理中有关战略规划、战略实施、战略考核等问题的方针、程序和具体方案；2．召集战略管理会议，审议战略具体方案，并提交董事会审议通过；3．组织动员战略绩效考核，发起并成立战略绩效考核小组，负责对战略绩效考核小组考核结果的审查，并提出具体的奖惩方案，提交董事会审议通过。

第九条公司董事会办公室受战略管理委员会委托处理公司战略管理的日常事务，具体职责是：1.对企业现有经营状况及原有发展设想进行调查了解；2.对企业现有经营优劣势的评价；3.提出战略规划要点，擅写规划报告；4.进行方案解析，对方案进行修改定稿；5.经营策略选择，具体包括产品营销策略、品牌策略、人才策略、资本扩张策略、企业文化建设和综合运势策略等；6.组织管理机制的设计。

具体包括产权组合方式，经营方式，利益与配制度，考核、监督、奖惩及优胜劣汰制度等方面基本构思；7.确立发展战略目标，分中长期目标及缺期目标进行设计。

华为流程管理系统附关键流程图前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。

事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。

在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

xx集团战略管理流程第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。

2、集团年度经营计划研究制定工作。

（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。

（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。

2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。

（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。

2、集团所有全资与控股公司。

（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。

2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。

3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。

4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。

5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。

6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。

二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。

总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。

管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。

2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。

3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。

（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。

2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。

3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。