XXXX有限公司标准成本管理作业指引

限额设计及成本对表管理作业指引1指引概况2指引说明2.1权责（1）成本合同部1)制定参考限额设计指标标准，并推广运用，及时更新维护；2)提供方案、扩初、施工图阶段设计成本控制建议，开展概念、方案、施工图阶段成本对标，对限额设计指标的执行情况进行核查；3)参与超限额设计情况处理，审核处理报告；4)参与参考限额设计指标标准制定的讨论；5)对于超限额设计情况，形成处理报告报批。

（2）设计管控部1)参与成本合同部编制的参考限额设计指标标准制定的讨论；2)与成本合同部沟通确定方案、扩初、施工图阶段的限额设计指标；3)将确定的方案、扩初、施工图阶段的限额设计指标发给设计院，指导设计；4)配合成本合同部验证限额设计指标执行情况；5)参与超限额设计情况处理，审核处理报告；6)跟踪反馈限额设计的执行情况；7)配合成本合同部进行成本测算，核对限额指标。

2.2工作程序（1）限额设计指标的制定1)成本合同部基于历史项目实际数据和经验，提炼出对成本有重大影响的限额设计指标，组织设计管控部等相关部门就各地区一般设计条件下的限额指标进行讨论，编制形成《公司限额设计指标》。

成本招标中心定期对限额设计指标进行更新，以适应公司发展的需要。

2)新项目开发时，限额设计指标需分阶段编制，具体时间：➢方案设计阶段《方案设计限额设计指标表》：在项目概念设计完成后，成本合同部依据概念方案、《公司限额设计指标》编制方案阶段《方案设计限额设计指标表》，用于指导方案设计。

➢施工图设计阶段《施工图设计限额设计指标表》：在方案设计及方案版目标成本完成后，成本合同部依据项目方案设计、方案版目标成本、《公司限额设计指标》编制施工图阶段《施工图设计限额设计指标表》，用于指导施工图设计。

3)各阶段的限额设计指标制定时，应针对项目的特点，考虑目标成本的要求，确定指标的上限（必要时可确定下限），保证指标的合理性，既保证经济性，又不能牺牲必要的品质，不能影响安全、适用和必需的设计效果。

成本策划管理作业指引1.适用范围适用于总部所有项目成本策划及成本优化。

2.控制目标通过成本前置、成本策划、成本协同，进行全过程成本管控，减少无效成本，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。

3.术语定义3.1.成本策划：从拿地前到项目交付后的各个过程进行事前成本统筹，以全面把控项目标成本，减少无效成本浪费的成本管理方式。

3.2.无效成本：项目实施过程中产生的对提升价值、形成产品、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

3.3.标准成本:对总部的产品进行分级分档管理，形成总部层面的成本支出的甲、乙、丙三档标准。

4.职责4.1.设计研发中心4.1.1.参与《成本适配标准》、《标准成本》及《总部限额设计指导标准》的修订4.1.2.负责将《限额设计》下发给设计院执行，并对设计院进行交底4.1.3.组织设计前的联合交底4.1.4.组织图纸联合评审会议4.1.5.负责落实各部门提出的相关优化建议4.1.6.参与成本优化、超标分析等相关会议的决策4.2.成本管控中心4.2.1.负责编制《成本适配标准》及《标准成本》4.2.2.负责建立《总部成本适配标准》，根据情况，每年修订一次4.2.3.配合设计产品标准化的建立4.2.4.负责出具各项方案选型测算结论，便于项目选型决策4.2.5.负责设计过程中不同方案的选型对比4.2.6.参与设计任务书的评审4.2.7.负责施工图前优化及优化报告的编制4.2.8.负责与设计研发中心对接设计优化，督促优化的落地。

4.2.9.负责整理典型设计案例库，定期与设计研发中心、战略设计单位交底沟通4.2.10.参与成本优化、超标分析等相关会议的决策4.3.成本部4.3.1.负责当地市场的成本环境调研4.3.2.负责编制典型设计案例，提交成本管控中心进行汇编整理。

4.3.3.负责施工图后的优化建议编制，并负责督促优化的落地与实施4.3.4.负责全员成本优化流程的交底、宣贯4.3.5.负责超目标成本的降本措施4.4.工程部4.4.1.负责施工过程中的无效成本把控4.4.2.负责提出优化建议，负责优化建议的落实5.原则利润导向原则、事前统筹原则、全面管控原则6.成本策划管理1）成本核算：注重预结算精度和速度，强化指标分析及数据沉淀；2）成本控制：注重成本测算细化，动态成本监控、责任成本考核，确保测的准，控得住；3）成本策划：注重成本前置与专业协同；4）培训与督查：保障整个体系实施及落地。

编号：版本：1.0成本管理体系文件生效日期：2014-XX-XX目标成本管理作业指引密级：发放编号：编制：审核：批准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。

3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。

3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。

4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。

4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。

5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。

5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。

1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。

3)做出成本风险预判，提出规避方案。

5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。

5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

标准成本管理作业指引编制：日期：部门审核：流程审核：分管领导：日期：日期：日期：批准：日期：XXXX有限公司XXXX年XX月编号：001标准成本管理作业指引页码：第1 页共5 页流程概述2 2.1关键活动描述标准成本管理原则2.1.1集团成本管理部根据集团设计部提供的产品线、产品标准和标杆企业的成本指标，制定集团系列产品类型【标准成本费用表】，并对城市公司成本部及相关业务部门进行标准成本测算培训。

2.1.2标准成本是进行成本测算和项目设计的依据，设计要按照标准成本进行限额设计。

2.1.3依据【目标成本测算表】及【标准成本费用表】，集团成本管理部对新进城市项目进行模拟测算，城市公司成本部对新建项目进行成本测算。

2.1.4城市公司成本部按【目标成本测算表】对项目各阶段的成本测算进行填报。

填报要求、深度及上报时间参照【成本管理流程】、【目标成本管理作业指引】执行。

2.1.5集团成本管理部根据【标准成本费用表】的实际使用情况，整理分析成本差异，并结合【成本数据库管理作业指引】及成本数据信息，定期对【标准成本费用表】中的价格单元、产品进行定期修订完善。

2.2标准成本的应用2.2.1【标准成本费用表】的应用1) 【标准成本费用表】中的价格单元是在现行的产品线、产品配置标准的条件下编制。

2)城市公司成本部在进行各阶段成本测算时，原则上所测算的成本数据应不大于【标准成本费用表】内的价格单元数据。

3) 【标准成本费用表】中的价格单元只是作为成本测算时参考依据。

在进行成本测算时，城市公司成本部应对项目的实际情况全面了解，对测算超出【标准成本费用表】中的价格单元的成本数据，须有文字上描述并报集团成本管理部审核。

2.2.2产品标准成本测算的应用1)2)3) 4)5)标准成本的测算方式：由集团成本管理部制定统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），并按照工程量与单价分离的方式建立成本测算模型。

集团成本管理部按照统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），设置单元系数（造价系数）。

成本管理作业指引书1. 引言成本管理是指企业在经营过程中，通过对成本的核算、分析和控制，实现成本最小化，提高企业综合竞争力的一种管理方法。

本指引书旨在指导学生完成成本管理相关的作业，包括成本核算、成本分析和成本控制等内容。

2. 成本核算成本核算是指根据企业的生产或服务过程，将资源消耗和成本分配到各项产品或服务上的过程。

成本核算旨在为企业提供准确的成本信息和评估产品成本的依据，有助于企业决策和经营管理。

下面是完成成本核算作业的步骤：2.1 确定成本对象在进行成本核算之前，需要明确成本对象，即要对哪些产品或服务进行成本核算。

这可以是某个具体产品，也可以是某项具体服务。

2.2 确定成本要素成本要素包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用等。

需要根据具体的成本对象确定各个成本要素的费用和分配方式。

2.3 进行成本分配根据成本要素的费用和分配方式，对各个成本要素进行分配。

可以采用直接方法或间接方法进行成本分配。

2.4 计算成本根据成本分配结果，计算各个成本要素的总成本和单位成本。

可以采用加权平均法、直接配比法等方法进行计算。

3. 成本分析成本分析是指对企业成本的组成和变动进行分析，以揭示成本的结构和变动规律，为企业经营决策提供依据。

下面是完成成本分析作业的步骤：3.1 制定成本分析方法根据成本分析的目的和需求，确定合适的成本分析方法。

常见的成本分析方法包括成本构成分析、成本差异分析和贡献边际分析等。

3.2 进行成本构成分析成本构成分析是指对成本进行分类和归集，并计算各个成本要素在总成本中所占比例。

可以通过制作成本构成表或成本构成图来展示成本构成情况。

3.3 进行成本差异分析成本差异分析是指比较实际成本和标准成本之间的差异，并对差异进行分析和解释。

可以通过计算成本差异、编制成本差异报告等方式进行成本差异分析。

3.4 进行贡献边际分析贡献边际分析是指计算各个产品或服务的贡献边际和贡献边际率，以评估产品或服务的利润贡献能力。

责任成本管理作业指引1.目的1.1为提高公司成本管理水平，明确各业务单元的成本控制责任，建立分工负责、有机协调的全成本管理控制体系，确保公司产品性价比的持续提升和成本的可控。

2.适用范围2.1适用于某某控股有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目的责任成本管理。

3.术语和定义3.1责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的分工负责控制的成本指标，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖部门及个人管理控制目标。

3.2责任成本管理体系：是指通过确定成本目标责任的费用责任和作业责任部门，明确各职能部门的成本管理职责，并通过经济指标反馈监控其职责履行情况的体系。

4.指引说明4.1责任成本设置原则1)分工负责原则：对目标成本进行合理分解，从而使各部门对其职责管辖范围内的成本管理结果负责。

2)权责对应原则：在分配责任成本指标时，应遵循责权对应的原则，即分配到成本指标的部门应具备承诺和直接影响该指标的能力和管理职责。

3)定期评估、反馈原则：项目公司成本合约部定期（月度或季度）整理各责任成本指标的完成情况，向项目公司总经理提出成本专业建议，向该项指标的责任人进行反馈。

4)渐进原则：在成本测算和目标成本制定日渐准确的前提下，逐步将责任成本指标纳入公司内部的绩效考核体系，逐步提高成本管理的执行力。

4.2责任成本管理体系要素1)责任主体：指对成本事项的实施结果承担主导责任、成本实施结果与其责、权、利密切相关的责任单元（部门、人）。

根据成本事项发生的不同阶段分别设置责任主体，如下表所示：2)配合部门：指对成本的实施结果承担配合责任，成本实施结果与责、权、利相关的责任单元（部门、人）。

3)责任成本指标：以定量指标为主，反映项目成本特性。

具体可分为单项指标和综合指标，从使用用途上可分为考核指标及评价指标。

•单项指标：单项指标是反映导致成本变化的某一个方面的指标（如设计变更发生率）。

•综合指标：综合指标是总括反映该项成本的指标，通过对比责任主体对应责任成本额度与实际完成对应成本额度的变化（变化率），评估责任主体成本控制能力（如责任成本节约额、责任成本节约率等）。

成本控制管理作业指引1.适用范围适用于XX公司房地产各项目的目标成本的编制、动态成本管理及责任成本考核。

2.控制目标规范目标成本管理，明确成本控制目标，对动态成本实时监控，进行超目标的责任考核。

3.术语定义3.1.目标成本：基于公司产品定位、预测销售价格、建造标准，结合目标利润，保证产品经济合理的基础上，编制的经过努力所能完成的成本计划。

3.2.动态成本：各子公司实施过程中各个阶段体现的预期发生和已发生的成本之和，主要包含：待发生成本、已发生成本、在途成本。

3.3.在途成本：已发起审批但未审批完毕的合同、变更、结算调整金额。

3.4.非合同性成本：目标成本编制时，不以合同形式出现但作为支出项必须计入目标成本总额的成本项。

3.5.规划余量：实际成本对比目标成本节约的金额。

4.目标成本管理4.1.目标成本编制原则4.1.1.模板原则：严格按照各版本目标成本模板进行编制；4.1.2.市场导向原则：结合定位及成本适配，确保实现目标利润。

4.1.3.准确严谨原则：每项测算来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

4.1.4.逐步精准原则：后一版目标成本为前一版目标成本的深化，原则上后一版本目标成本不得高于前一版目标成本。

且需进行本版成本与前一版目标成本的差异分析。

4.2.目标成本编制程序主责部门：一类各子公司，由成本部负责编制，成本管控部复审，报总部复审时间预留为3日；二类各子公司，由成本管控部主责编制，成本部配合。

4.3.目标成本审批：目标成本审批时，需同时上传附件，包括（1）《方案版（执行版）目标成本测算》及《主体工程测算辅助表》（2）投资收益测算表（3）启动会报告（执行版无需提交）（4）方案需提交与上会版的差异（如无差异，在发起审批时明确说明），执行版需提交与方案版的差异。

具体表格详见《目标成本差异分析表》。

4.4.目标成本调整4.4.1.销售面积管理：4.4.1.1.预测面积管理：预测绘面积出具后，预售证办理前，项目营销部将预测绘面积发送至各子公司成本部人员进行复核，如有偏差，负责与测绘人员进行沟通，并出具最终的预测绘面积。

成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。

2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。

通常，目标成本主要分为四个版本。

3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。

投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。

4. 职责4.1 公司经营开发部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

房地产业集团成本管理作业指引手册中南建设·中南房地产业有限公司二O一六年五月目录第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002） (2)第二节全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003） (12)第三节成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004） (20)第四节拿地阶段成本测算管理办法（ZNDC-CB-ZD005） (27)第五节目标成本管理办法（ZNDC-CB-ZD006） (30)第六节合约规划管理办法（ZNDC-CB-ZD007） (34)第七节施工图成本优化管理办法（ZNDC-CB-ZD008） (37)第八节签证管理办法（ZNDC-CB-ZD009） (40)第九节成本信息库管理办法（ZNDC-CB-ZD010） (61)第十节中南成本系统应用管理办法（ZNDC-CB-ZD011） (66)第十一节招标清单编制管理办法（ZNDC-CB-ZD012） (71)第十二节工程进度款产值审核管理办法（ZNDC-CB-ZD013） (78)第十三节认质认价跟踪管理办法（ZNDC-CB-ZD014） (86)第十四节竣工结算管理办法（ZNDC-CB-ZD015） (88)第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）1、目的为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。

2、范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。

3、控制程序3.1流程权限配置权限事项发起参与审核审批备案拿地投资测算城市公司成本核算部；新进入城市由成本中心负责城市公司总经理、财务部、投资部、设计部、营销部、运营部成本管理中心、财务管理中心、设计管理中心、营销管理中心、新项目立项会集团相关条线管理中心目标成本审批详见本制度“目标成本管理办法”章节合同产值调整城市/独立项目公司成本核算部核算员未超目标成本城市公司成本经理；超目标成本中心总监未超目标成本项目总审批；超目标产业集团总裁审批城市/独立项目公司成本核算部目标成本考核详见本制度“目标成本管理办法”章节成本后评估报告城市/独立项目公司财务部负责人城市/独立项目公司成本核算部负责人财务管理中心、成本管理中心、房地产集团财务副总裁城市公司成本部、财务部；集团成本中心、财务中心3.2 流程角色说明成本管理中心（1）组织项目成本核算部编制全生命周期成本规划并审核（2）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）（3）负责项目开发全过程动态成本的监控（4）负责全过程成本优化考核（5）项目成本后评估审核（6）负责组织季度成本回顾会财务管理中心（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书（3）组织项目成本后评估城市公司成本核算部（1）负责组织编制各阶段成本测算（2）负责项目开发过程中动态成本管控（3）负责编制项目动态成本相关报表（4）参与项目成本后评估（5）负责各类成本优化措施的落实、督促、考核。

成本核算管理作业指引1.目的1.1建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。

2.适用范围2.1适用于公司开发的所有房地产项目的成本核算工作。

3.术语和定义3.1.成本核算:把一定时期内公司房地产开发中所发生的费用，按其性质分类归集、汇总,计算出该时期内费用发生总额和分别计算出每类的实际成本和单位成本的管理活动。

4.职责4.1.集团/项目公司财务部4.1.1.成本核算工作的主责部门，负责在各自职责范围内进行成本核算工作。

4.2.集团/项目公司工程技术部4.2.1.协助财务部门完成成本核算工作。

4.3.集团/项目公司领导4.3.1.指导/监督成本核算工作的进行。

5.工作程序5.1.成本核算的一般步骤5.1.1.第一步:根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。

5.1.2.第二步:按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。

5.1.3.第兰步︰按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

5.1.4.第四步∶将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。

5.1.5.第五步∶编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。

5.1.6.第六步:正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。

5.1.7.第七步∶正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供〕，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。

5.1.8.第八步:编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

5.2.成本核算对象的确定5.2.1.成本核算对象的确定原则∶应满足成本计算的需要;便于成本费用的归集﹔利于成本的及时结算﹔适应成本监控的要求。