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成本策划管理作业指引1.适用范围适用于总部所有项目成本策划及成本优化。
2.控制目标通过成本前置、成本策划、成本协同，进行全过程成本管控，减少无效成本，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
3.术语定义3.1.成本策划：从拿地前到项目交付后的各个过程进行事前成本统筹，以全面把控项目标成本，减少无效成本浪费的成本管理方式。
3.2.无效成本：项目实施过程中产生的对提升价值、形成产品、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
3.3.标准成本:对总部的产品进行分级分档管理，形成总部层面的成本支出的甲、乙、丙三档标准。
4.职责4.1.设计研发中心4.1.1.参与《成本适配标准》、《标准成本》及《总部限额设计指导标准》的修订4.1.2.负责将《限额设计》下发给设计院执行，并对设计院进行交底4.1.3.组织设计前的联合交底4.1.4.组织图纸联合评审会议4.1.5.负责落实各部门提出的相关优化建议4.1.6.参与成本优化、超标分析等相关会议的决策4.2.成本管控中心4.2.1.负责编制《成本适配标准》及《标准成本》4.2.2.负责建立《总部成本适配标准》，根据情况，每年修订一次4.2.3.配合设计产品标准化的建立4.2.4.负责出具各项方案选型测算结论，便于项目选型决策4.2.5.负责设计过程中不同方案的选型对比4.2.6.参与设计任务书的评审4.2.7.负责施工图前优化及优化报告的编制4.2.8.负责与设计研发中心对接设计优化，督促优化的落地。
4.2.9.负责整理典型设计案例库，定期与设计研发中心、战略设计单位交底沟通4.2.10.参与成本优化、超标分析等相关会议的决策4.3.成本部4.3.1.负责当地市场的成本环境调研4.3.2.负责编制典型设计案例，提交成本管控中心进行汇编整理。
4.3.3.负责施工图后的优化建议编制，并负责督促优化的落地与实施4.3.4.负责全员成本优化流程的交底、宣贯4.3.5.负责超目标成本的降本措施4.4.工程部4.4.1.负责施工过程中的无效成本把控4.4.2.负责提出优化建议，负责优化建议的落实5.原则利润导向原则、事前统筹原则、全面管控原则6.成本策划管理1）成本核算：注重预结算精度和速度，强化指标分析及数据沉淀；2）成本控制：注重成本测算细化，动态成本监控、责任成本考核，确保测的准，控得住；3）成本策划：注重成本前置与专业协同；4）培训与督查：保障整个体系实施及落地。
成本管理作业指引书1. 引言成本管理是指企业在经营过程中，通过对成本的核算、分析和控制，实现成本最小化，提高企业综合竞争力的一种管理方法。
本指引书旨在指导学生完成成本管理相关的作业，包括成本核算、成本分析和成本控制等内容。
2. 成本核算成本核算是指根据企业的生产或服务过程，将资源消耗和成本分配到各项产品或服务上的过程。
成本核算旨在为企业提供准确的成本信息和评估产品成本的依据，有助于企业决策和经营管理。
下面是完成成本核算作业的步骤：2.1 确定成本对象在进行成本核算之前，需要明确成本对象，即要对哪些产品或服务进行成本核算。
这可以是某个具体产品，也可以是某项具体服务。
2.2 确定成本要素成本要素包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用等。
需要根据具体的成本对象确定各个成本要素的费用和分配方式。
2.3 进行成本分配根据成本要素的费用和分配方式，对各个成本要素进行分配。
可以采用直接方法或间接方法进行成本分配。
2.4 计算成本根据成本分配结果，计算各个成本要素的总成本和单位成本。
可以采用加权平均法、直接配比法等方法进行计算。
3. 成本分析成本分析是指对企业成本的组成和变动进行分析，以揭示成本的结构和变动规律，为企业经营决策提供依据。
下面是完成成本分析作业的步骤：3.1 制定成本分析方法根据成本分析的目的和需求，确定合适的成本分析方法。
常见的成本分析方法包括成本构成分析、成本差异分析和贡献边际分析等。
3.2 进行成本构成分析成本构成分析是指对成本进行分类和归集，并计算各个成本要素在总成本中所占比例。
可以通过制作成本构成表或成本构成图来展示成本构成情况。
3.3 进行成本差异分析成本差异分析是指比较实际成本和标准成本之间的差异，并对差异进行分析和解释。
可以通过计算成本差异、编制成本差异报告等方式进行成本差异分析。
3.4 进行贡献边际分析贡献边际分析是指计算各个产品或服务的贡献边际和贡献边际率，以评估产品或服务的利润贡献能力。
成本控制管理作业指引1.适用范围适用于XX公司房地产各项目的目标成本的编制、动态成本管理及责任成本考核。
2.控制目标规范目标成本管理，明确成本控制目标，对动态成本实时监控，进行超目标的责任考核。
3.术语定义3.1.目标成本：基于公司产品定位、预测销售价格、建造标准，结合目标利润，保证产品经济合理的基础上，编制的经过努力所能完成的成本计划。
3.2.动态成本：各子公司实施过程中各个阶段体现的预期发生和已发生的成本之和，主要包含：待发生成本、已发生成本、在途成本。
3.3.在途成本：已发起审批但未审批完毕的合同、变更、结算调整金额。
3.4.非合同性成本：目标成本编制时，不以合同形式出现但作为支出项必须计入目标成本总额的成本项。
3.5.规划余量：实际成本对比目标成本节约的金额。
4.目标成本管理4.1.目标成本编制原则4.1.1.模板原则：严格按照各版本目标成本模板进行编制；4.1.2.市场导向原则：结合定位及成本适配，确保实现目标利润。
4.1.3.准确严谨原则：每项测算来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.1.4.逐步精准原则：后一版目标成本为前一版目标成本的深化，原则上后一版本目标成本不得高于前一版目标成本。
且需进行本版成本与前一版目标成本的差异分析。
4.2.目标成本编制程序主责部门：一类各子公司，由成本部负责编制，成本管控部复审，报总部复审时间预留为3日；二类各子公司，由成本管控部主责编制，成本部配合。
4.3.目标成本审批：目标成本审批时，需同时上传附件，包括（1）《方案版（执行版）目标成本测算》及《主体工程测算辅助表》（2）投资收益测算表（3）启动会报告（执行版无需提交）（4）方案需提交与上会版的差异（如无差异，在发起审批时明确说明），执行版需提交与方案版的差异。
具体表格详见《目标成本差异分析表》。
4.4.目标成本调整4.4.1.销售面积管理：4.4.1.1.预测面积管理：预测绘面积出具后，预售证办理前，项目营销部将预测绘面积发送至各子公司成本部人员进行复核，如有偏差，负责与测绘人员进行沟通，并出具最终的预测绘面积。
成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为四个版本。
3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。
投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。
4. 职责4.1 公司经营开发部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章总则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，提升竞争能力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
第三条企业进行成本管理，一般应遵循以下原则：（一）融合性原则。
成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。
（二）适应性原则。
成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。
（三）成本效益原则。
成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。
（四）重要性原则。
成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。
第四条成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。
综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。
第二章应用环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。
第七条企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
第八条企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。
第九条企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
第十条企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。
房地产业集团成本管理作业指引手册中南建设·中南房地产业有限公司二O一六年五月目录第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002） (2)第二节全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003） (12)第三节成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004） (20)第四节拿地阶段成本测算管理办法（ZNDC-CB-ZD005） (27)第五节目标成本管理办法（ZNDC-CB-ZD006） (30)第六节合约规划管理办法（ZNDC-CB-ZD007） (34)第七节施工图成本优化管理办法（ZNDC-CB-ZD008） (37)第八节签证管理办法（ZNDC-CB-ZD009） (40)第九节成本信息库管理办法（ZNDC-CB-ZD010） (61)第十节中南成本系统应用管理办法（ZNDC-CB-ZD011） (66)第十一节招标清单编制管理办法（ZNDC-CB-ZD012） (71)第十二节工程进度款产值审核管理办法（ZNDC-CB-ZD013） (78)第十三节认质认价跟踪管理办法（ZNDC-CB-ZD014） (86)第十四节竣工结算管理办法（ZNDC-CB-ZD015） (88)第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）1、目的为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。
2、范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、控制程序3.1流程权限配置权限事项发起参与审核审批备案拿地投资测算城市公司成本核算部；新进入城市由成本中心负责城市公司总经理、财务部、投资部、设计部、营销部、运营部成本管理中心、财务管理中心、设计管理中心、营销管理中心、新项目立项会集团相关条线管理中心目标成本审批详见本制度“目标成本管理办法”章节合同产值调整城市/独立项目公司成本核算部核算员未超目标成本城市公司成本经理；超目标成本中心总监未超目标成本项目总审批；超目标产业集团总裁审批城市/独立项目公司成本核算部目标成本考核详见本制度“目标成本管理办法”章节成本后评估报告城市/独立项目公司财务部负责人城市/独立项目公司成本核算部负责人财务管理中心、成本管理中心、房地产集团财务副总裁城市公司成本部、财务部；集团成本中心、财务中心3.2 流程角色说明成本管理中心（1）组织项目成本核算部编制全生命周期成本规划并审核（2）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）（3）负责项目开发全过程动态成本的监控（4）负责全过程成本优化考核（5）项目成本后评估审核（6）负责组织季度成本回顾会财务管理中心（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书（3）组织项目成本后评估城市公司成本核算部（1）负责组织编制各阶段成本测算（2）负责项目开发过程中动态成本管控（3）负责编制项目动态成本相关报表（4）参与项目成本后评估（5）负责各类成本优化措施的落实、督促、考核。
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程概况2、工作程序2.1资料准备阶段2.1.1成本管理部收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2编制阶段2.2.1主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，成本管理部组织规划设计部、营销策划部、项目经理和财务管理部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
2.2.2开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，土地费用、政府报建报批费用由项目发展部提供数据，勘查设计费用由规划设计部负责提供数据，营销费用由营销策划部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由成本管理部提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.3测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.4主体工程的目标成本根据工程预算进行编制。
2.2.5目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.6成本管理部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
2.3对比分析阶段2.3.1工程测算完成后，成本管理部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，营销策划部通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本管理部应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.2满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
2)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
2.4.3竞争策略要求1)在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
成本档案管理作业指引1.适用范围适用于公司总部所有项目的成本档案的管理。
2.管理目的规范公司总部各项目公司的成本档案管理工作。
3.电子档案管理3.1.电子档案管理架构：3.1.1.公司总部电子档案管理：用于公司总部内部电子的档案管理3.1.2.公司总部网盘共享：属于公司总部与子公司、项目公司信息共享池公司总部模块：由公司总部用于共享成本管控中心需传达给各项目的文件信息项目模块：由项目公司成本人员上报，需到公司总部成本中心备案的资料3.1.3.项目电子档案管理：用于项目内部电子档案的存档管理。
3.2.电子档案归档要求：3.2.1.子公司与公司总部共享，无需再另行设置网盘，避免造成项目公司多重归档。
3.2.2.为了统一档案管理口径，各级均要按照《电子档案文件层级管理》建立文件夹。
3.2.3.存档资料应加工，清晰明了，便于查询。
3.2.4.网盘资料每季度最后一日需备份到移动硬盘中，防止丢失。
3.2.5.各级档案管理及台账登记需要及时更新，档案管理作为《项目成本管理综合考评》的考核对象，并作为季度巡检重要内容。
3.2.6.公司总部成本中心网盘外网地址：3.3.公司总部电子档案管理3.4.公司总部网盘共享管理4.1.纸质档案归档原则：4.1.1.所有文件以原件存档,不得涂改。
4.1.2.所有预、结算资料采用装订的方式存档，装订方式，详见《成本档案编码及存档管理办法》4.1.3.按照分期、分类和编码顺序进行存放4.1.4.成本类档案在项目档案室中存档时，应有专门的资料柜，集中存档，不得分散存档4.1.5.摆放要整齐、美观，便与查阅。
4.2.纸质档案类别及存档要求：4.3.档案管理责任人成本部安排专人负责人，人员若有变动，必须先做好档案交接后，方可办理转岗/离职手续，具体详见《人员异动档案交接手续》。
4.4.成本档案收发所有纸质档案审批流程完成后，档案负责人做好资料的收发及编号归档整理工作，并及时填写收发记录。
某地产股份有限公司目标成本管理作业指引（DOC6页）目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。
3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。
4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。
4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。
5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。
5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。
1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
3)做出成本风险预判，提出规避方案。
5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。
5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
房地产业集团成本管理作业指引手册中南建设·中南房地产业二O一六年五月页脚目录第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002） (2)第二节全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003） (12)第三节成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004） (20)第四节拿地阶段成本测算管理办法（ZNDC-CB-ZD005） (27)第五节目标成本管理办法（ZNDC-CB-ZD006） (30)第六节合约规划管理办法（ZNDC-CB-ZD007） (34)第七节施工图成本优化管理办法（ZNDC-CB-ZD008） (37)第八节签证管理办法（ZNDC-CB-ZD009） (40)第九节成本信息库管理办法（ZNDC-CB-ZD010） (61)第十节中南成本系统应用管理办法（ZNDC-CB-ZD011） (66)第十一节招标清单编制管理办法（ZNDC-CB-ZD012） (71)第十二节工程进度款产值审核管理办法（ZNDC-CB-ZD013） (78)第十三节认质认价跟踪管理办法（ZNDC-CB-ZD014） (86)第十四节竣工结算管理办法（ZNDC-CB-ZD015） (88)第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）1、目的为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。
2、围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、控制程序3.1流程权限配置3.2 流程角色说明3.3、流程节点说明4、管理准则5、支持性文件5.1 《可研阶段成本估算表》5.2 《方案设计阶段成本测算表》5.3 《目标成本估算表》5.4 《方案设计成本限额》5.5 《扩初设计成本限额》5.6 《施工图设计成本限额》5.7 《目标成本控制责任书》5.8 《成本动态月报表》5.9 《成本管理季度评估表（参考）》5.10 《项目成本后评估报告》第二节全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003）1、目的为充分调动各职能部门在成本管理过程中的主动性，规明确各部门责任降本的工作流程，有效保障项目开发过程降本目标的实现，特制定本管理办法。
设计阶段成本管理作业指引KWGWIZJ完整(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）设计阶段本钱治理作业指引体例日期审核日期批准日期修订记录2.指引表面3、事情步伐3.1创建本钱数据库原片区新项目，都市造价采购部凭据市场视察情况、信息收集情况和项目资料完成创建本钱模型和数据库，提出项目工程本钱估算陈诉，都市副总经理进行审核。
新片区新项目，团体运营治理部凭据市场视察情况、信息收集情况和项目资料完成创建本钱模型和数据库，提出项目工程本钱估算陈诉，团体副总裁进行审核。
3.2看法设计阶段筹划方案设计阶段本钱治理都市设计部组织看法设计，并会同都市营销策划部确定产物组合及整天职配、产物配置标准（拜见《产物组合及整天职配表》、《产物配置标准发起书》、《项目产物制作标准》）。
都市造价采购部会同都市设计部、都市营销策划部对看法设计进行项目本钱测算，主要对项目产物组合进行整天职析、动态调解，积极采取新质料新技能、并凭据市场质料代价进行评估。
都市分管副总、都市总经理、片区总经理、团体运营治理部、分管副总裁对本钱估算和测算进行审核,由总裁进行审批。
都市设计部凭据工程本钱测算要求，进行方案设计并将本钱要求发起落实在《方案设计任务书》中提交设计单位进行方案设计。
3.3方案设计匡算及设计限额本钱指标3.3.1方案设计完成后，都市造价采购部进行“项目本钱匡算”体例，并比拟看法设计项目本钱测算，对本钱影响较大或本钱容易流失的单项工程需做专项整天职析，形身阐发陈诉。
“项目本钱匡算”及整天职析陈诉完成后同步进行“设计限额本钱指标”体例，由都市分管副总、都市总经理、片区总经理、团体运营治理部、分管副总裁进行审核,报总裁进行审批,并报都市项目卖力人存案,进入下一步流程。
都市造价采购部会同都市开发部、都市营销策划部、都市设计部、都市财务部、人力资源部、进行“开端目标本钱”体例,凭据开端目标本钱开始进行。
由都市分管副总、都市总经理、片区总经理、团体运营治理部、整天职管副总裁审核，报总裁进行审批,并报都市项目卖力人存案,进入下一步流程。
修订记录2.《V3.0版标准成本——基建项目分册》3.《V3.0版标准成本——精英城市配套项目分册》4.《V3.0版标准成本——示范区分册》标为指导项目立项及设计的限额，除各项指标约定的允许调整条件及因素外，其他指标均执行本指引数据；4相关部门职责集团成本管理部：制定及修订标准成本指标，监督并统计标准成本执行情况；项目立项阶段严格审查标准成本数据；大区各级成本管理部：项目立项及实施阶段，严格按标准成本数据控制项目成本，及时将执行情况反馈给集团成本管理部；大区各级设计管理部：严格执行标准成本数据对应的设计限额，在限额范围内指导设计。
二、标准成本数据的下达、执行与检查1.标准成本指标的适用阶段：适用于拿地阶段和项目立项阶段；在拿地阶段，项目初步定位确定时，成本预设及估算即采用本标准成本指标测算成本，用于拿地测算及第一阶段成本目标控制；在项目立项的各个阶段，标准成本指标用于指导各阶段设计和成本测算，便于将项目目标成本控制在标准成本范围内。
2.标准成本指标的下达: 在公司以利润为导向的考核体制下，标准成本的目的就是合理控制投资成本，降低开发风险，在实际执行标准成本中涉及到多部门，应由大区总经理负责整体协调。
3.标准成本与项目目标成本的关系a)标准成本数据——为华夏集团所属的所有项目立项及项目实施阶段的标准成本限额标准；为项目成本审核的依据；b)项目目标成本——为华夏集团所属项目在公司立项时针对特定项目确定的经营方案确定版的准成本指标的检查核对机制，对超过指标部分应书面通知标准成本指标执行情况，并督促改进；c)大区各级设计管理部：负责检查对标准成本中各项限额设计指标的实现；若未达到限额设计要求的，应会同外部设计单位进行优化，属刚性要求的指标（7项成本对标值）未达到限额范围内的，必须优化完成。
若因工期原因不能优化的，需大区总经理同意方可进入施工阶段。
本指引经公司经营管理委员会最终审批,适用于华夏幸福基业股份有限公司（以下简称“华夏集团”）所属各大区、事业部及各平台、项目公司。
修订记录
2.《V
3.0版标准成本——基建项目分册》
3.《V3.0版标准成本——精英城市配套项目分册》
4.《V3.0版标准成本——示范区分册》
标为指导项目立项及设计的限额，除各项指标约定的允许调整条件及因素外，其他指标均执行本指
引数据；
4相关部门职责
集团成本管理部：制定及修订标准成本指标，监督并统计标准成本执行情况；项目立项阶段严格审查标准成本数据；
大区各级成本管理部：项目立项及实施阶段，严格按标准成本数据控制项目成本，及时将执行情况反馈给集团成本管理部；
大区各级设计管理部：严格执行标准成本数据对应的设计限额，在限额范围内指导设计。
二、标准成本数据的下达、执行与检查
1.标准成本指标的适用阶段：适用于拿地阶段和项目立项阶段；在拿地阶段，项目初步定位确定时，
成本预设及估算即采用本标准成本指标测算成本，用于拿地测算及第一阶段成本目标控制；在项目立项的各个阶段，标准成本指标用于指导各阶段设计和成本测算，便于将项目目标成本控制在标准成本范围内。
2.标准成本指标的下达: 在公司以利润为导向的考核体制下，标准成本的目的就是合理控制投资成本，
降低开发风险，在实际执行标准成本中涉及到多部门，应由大区总经理负责整体协调。
3.标准成本与项目目标成本的关系
a)标准成本数据——为华夏集团所属的所有项目立项及项目实施阶段的标准成本限额标准；为项
目成本审核的依据；
b)项目目标成本——为华夏集团所属项目在公司立项时针对特定项目确定的经营方案确定版的
准成本指标的检查核对机制，对超过指标部分应书面通知标准成本指标执行情况，并督促改进；
c)大区各级设计管理部：负责检查对标准成本中各项限额设计指标的实现；若未达到限额设计要
求的，应会同外部设计单位进行优化，属刚性要求的指标（7项成本对标值）未达到限额范围内
的，必须优化完成。
若因工期原因不能优化的，需大区总经理同意方可进入施工阶段。
本指引经公司经营管理委员会最终审批,适用于华夏幸福基业股份有限公司（以下简称“华夏集团”）所属各大区、事业部及各平台、项目公司。
本指引为公司的基本管理办法之一，各大区、事业部、平台、项目公司在项目实施的各个环节必须参照执行。
本指引会随着市场的变化有修订，随着新产品线的实施不断完善，集团工程中心成本管理部享有最终解释权。
本指引属于保密文件，仅供在华夏集团内部使用。
各使用者需妥善保管，未经许可不得翻印，不得外借予非华夏集团人员。
《V3.0标准成本——示范区分册》
（内部资料，企业标准）
2.开发前期准备费
3.建造安装工程费
4.社区管网工程费
5.园林景观工程费
6.配套设施费
7.开发间接费
四、附件
《示范区成本测算模板》（含建造标准、差异分析样表）
2)控制因售楼部和样板房选址造成的施工难度及由此产生的成本增加及工程延期；
3)示范开发部应实地感受声音、气味等不利因素对体验区开放的影响。
4)临时样板房的位置摆放应由示范区景观设计师统一进行规划设计。
分期开发项目的
体验区选择需考虑长期使用和服务半径。
5)对于主要客户的来访路线，考虑沿线景观对楼盘档次的影响和来访路线沿途路牌广
告、交通指示牌的选定初案；
6)考虑体验区范围以外的客户接触点的景观等整体效果，针对项目规划红线外市政道路
绿化及管理现状以及相邻建筑的影响和干扰等制定出良好的改善措施；
2.示范区规模
1)为了有效地进行成本和品质控制，示范区的总占地面积一般不超过30000平方米，
如果示范区面积过大，可设置核心体验区和引导体验区。
2)样板房与售楼处距离不宜超过400米，示范区内的客户停车点应靠近售楼处并相对
独立，与售楼部距离不超过200米，否则应配备电瓶车等交通工具；
3.示范区产品组成
根据项目需要，可设置：售楼处、样板间、商业、幼儿园、五合一会所、五合一图书馆等；规模满足精英城市配套体系规范要求；
4.示范区设计策略
1)造价与效果之间的合理平衡；
3.第三部：示范区立项测算中，将样板间部分做为一种产品形态，将其成本七科目（含
土地），归集完后，将来放入一期房源项目立项中；
4.第四步：其他剩余成本费用总额，七科目含土地，要做成本分摊方案，要求在房源项
目三年开发计划中分分摊完成；【待分摊部分成本=整体示范区立项测算-其中营销
费用部分-样板间部分】，该分摊方案，需重点说明该示范区对应的，年度实施开发
的各项目分别分摊成本总额是多少；
5.第五步：在梳理对应的2013年实施开发的各期项目经营方案成本测算中需要注意：
1）一期房源土地亩数应为证载亩数，含示范区土地；
2）土地费用应为一期房源土地费用+样板间土地费用；
3）样板间作为一种产品形态放入一期房源成本中；
4）各开发项目的配套设施费中包含两部分：a：自身配套，比如：人防、学校、幼儿园等；b：分摊的示范区成本，需要该部分分摊的费用，要和第四步分摊方
案里，该期对应的分摊总额一致；
三、示范区成本组成
1.土地成本：示范区对应的开发用地土地成本，如果示范区为临时示范区，则此部分
费用不计取；
2.开发前期准备费
备注：
精装及软装设计费按实际装修面积计算，其中阳台、露台和带装修的庭院按一半面积计算。
3.建筑安装工程费
备注：
按项目所在区域划分类别：
A类地区公司：重庆、成都
B类地区公司：环北京、环上海（无锡、镇江）、沈阳；
示范区景观成本指导价：单位：元/平方米
围墙单延米成本，各地区公司统一造价标准，主要围墙（围墙高度不低于2.5米，面向市政车行道或人行道，具有观赏性）2200元/延长米以内，次要围墙（主要围墙以外）成本控制在1500元/延长米以内。
6.配套设施费（示范区不含此费用）
7.开发间接费。
