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一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。
企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。
市场竞争是企业执行力的竞争。
进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。
为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。
2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。
“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。
目前,产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔管理模式主讲：颜廷君第一讲海尔战略驱动-F1:愿景使命价值观如果不了解一个人的思想，就不能真正地了解一个人的行为。
如果不了解一个企业的战略驱动（愿景使命价值观），就不能真正地了解一个企业的制度文化和行为文化。
基于这种认识，我们首先讲海尔的战略驱动；讲海尔的制度与行为模式时，则结合战略驱动来讲。
一、愿景１、标与愿景２、追求（世界名牌）与中国企业的信心、尊严。
·海尔：世界最著名的100家名牌之一，中国唯一。
·从“温州炒房团”看企业战略驱动３、刘备的价值趋动HX的衰落４、斯巴达克思起义与<西游记>５、治疗目盲的一种方法二、价值观——以人为本微观上建设一个什么样企业文化的问题,从宏观上看就是建立一个什么样社会的问题。
我们通过对海尔以及国内外最成功的企业管理模式考察发现，优秀的企业普遍具有如下四个方面的特点：一、公司繁荣昌盛二、员工敬业乐业三、客户心满意足四、社会人类受益这四个方面概括性起来说就是“以人为本”, “以人为本的”的实质是关注所有人，亦即公司、员工、客户、社会。
（一）、员工敬业乐业科技的发展到突飞猛进，按道理说应该能够使得人们生活得更轻松些，然而许多人反而觉得现在比以前更累，为什么？1、让员工享受工作的乐趣（1）海尔工业园的建设（2）微软总部建设·１９８６年３月，微软总部华盛顿州的雷德蒙区的22座高楼。
微软员工与奶牛2、软环境（1）、“海尔赛马理论”所体现的平等意识[相关链接英特尔公司经理与员工都坐在同样的“格子”里办公,包括现任的董事长格鲁夫。
公司没固定的停车位,格鲁夫上班开车打转找空位，他与每个人一样在餐厅吃饭。
通用电气认为，官僚主义是“大企业病”、铲除官僚主义是企业管理重要组成部分。
（2）、沃尔玛“工作时吹口哨的哲学”·草裙舞的精神与追求·平等的跨文化背景（3）、海尔为什么不能“克隆”？案例分析：CY集团“克隆”海尔失败的原因。
精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
有关海尔管理模式的思考（精选5篇）有关海尔管理模式的思考篇1“海尔积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的绩效考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套以市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升，他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
”这是中国企业联合会会长王忠禹在近日举办的“20xx中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上对海尔正在探索和实践的管理创新模式给予的高度评价。
随着互联网时代的到来，企业如何应对挑战实现可持续发展的讨论在全球逐渐展开，在此背景下，由中企联、中企协主办的，以“做强做优：世界经济变局下大企业可持续发展”为主题的中国大企业高峰会在吉林长春召开。
国内著名专家学者和中国500强企业重要代表赴会，以共同探讨大企业可持续发展的可行之路。
海尔集团CEO张瑞敏受邀发表了题为《世界经济变局下的大企业可持续发展》的主题演讲，受到与会专家和企业界领袖的高度评价。
张瑞敏表示，当前全球产业界正掀起第三次工业革命，在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，实现观念、体系、制度三个方面的创新。
这三者之间是一种逻辑递进的关系，即拥有正确的观念是前提条件，创新体系的支撑是必要条件，制度创新是充分条件。
记者现场了解到，海尔的人单合一双赢模式正是企业创新的代表。
该模式紧跟互联网时代步伐，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。
在这一模式下，海尔集团8万员工变成20xx多个自主经营团队，每个员工动态地根据用户需求灵活应变，实现自驱动、自运转、自创新。
记者获悉，在本届峰会上，海尔集团成功入选中国企业500强和中国制造业企业500强，并成为两项榜单中排名最高的家电企业，该荣誉是对海尔全球化发展和创新管理模式的高度肯定。
在全球领先的创新管理模式推动下，海尔在过去五年间保持了两倍于行业利润复合增长率的高速增长，实现了全球白电品牌的“三连冠”。
企业信息化分析：海尔集团以订单管理为核心全面推进企业信息化建设海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。
在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
