管理学经典案例分析
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一、裁员问题引起的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理,该公司上半年出现亏损,年底又将要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出,裁减10%的员工,裁员名单在一周内交总经理,并且规定全公司下半年一律不招收新员工,现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后,急忙找到总经理询问:“这份备忘录不适用我们厂吧?”总经理回答,“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外,那么,别的单位也都想作为特殊情况处理,正像上两个月发生的一样,公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道:“可是,我们厂完成的销售额超过预期的5%,利润也达到指标。
我们的合同订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这样,才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益,我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损,就让哪个单位裁员,这是公平。
”刘明则说:“我知道你过去的成绩不错。
但是,你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话,做出同样的保证。
现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦!况且,阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以,我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧!”王超说完,气冲冲地走了。
刘明心想:“这正是我要做的。
”但是,当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了。
问题:假如您是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下,您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?二、老总的烦恼:M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名。
最近,该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐,她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性,并且人际关系也很好。
管理学经典案例20篇第一篇:管理学经典案例20篇【爱文库】核心用户上传管理学经典案例20篇1.安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设10个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。
改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。
目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。
【案例1-1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业,其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”,并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作,他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良,因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务,他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针,所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次,有位客户打报修电话,电力系统工程部接到电话后,派相关人员到达现场,经过检查后,发现问题不是出在他们所负责的弱电部分,这位工程师给强电主管打电话,对方的口气颇不友善,并直接答复说,他已经派人检查过,问题应该由弱电负责,可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责,于是双方就开始理论,引起了争吵。
由于双方之间的冲突,顾客没有得到及时服务,顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时,双方都还在互相推诿,认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯,如果没有上层主管确定谁应负责,事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时,行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连,由于他们平日工作比较繁琐,工作常需与他人互动,无法专心凝聚思考,对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时,他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外,前台与保安部门也存在着一些矛盾,他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次,财务部的人员在大楼走道上,发现清扫过的水迹未擦干,他们应该通知行政部门注意此事,可是财务部觉得这不是他们的事情,没有及时反映,以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到,受伤的客户要求物业赔偿,甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一:创新管理案例分析案例背景:某公司是一家传统制造企业,近年来市场竞争日益激烈,企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面,公司决定进行创新管理,以提升企业的竞争力。
案例分析:1. 创新管理理念:公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力,决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调,创新不仅包括产品创新,还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系:公司成立了创新管理委员会,负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时,公司还建立了创新激励机制,鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施:公司根据市场需求和自身优势,选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中,公司注重跨部门合作,充分发挥各部门的专业优势,提高项目成功率。
4. 创新成果:通过创新管理,公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品,提高了市场份额。
同时,公司还优化了管理流程,降低了运营成本,提高了企业整体效益。
二、案例二:人力资源管理案例分析案例背景:某公司是一家快速发展的互联网企业,随着业务规模的扩大,公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题,公司决定加强人力资源管理,提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析:1. 人才招聘与选拔:公司制定了科学的招聘流程,通过多渠道招聘优秀人才。
同时,公司还建立了完善的选拔机制,确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展:公司重视员工培训,为员工提供多种培训机会,提升员工的专业技能和综合素质。
同时,公司还关注员工职业发展,为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励:公司建立了公平、公正的绩效考核体系,对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果,公司对优秀员工进行奖励,激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造:公司注重企业文化建设,倡导积极向上的价值观,营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造,公司提高了员工的归属感和满意度,降低了员工流失率。
案例分析:升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作,因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学,它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册,并努力学习有关的技术书刊;另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。
经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时,它主要关心的是每日的作业管理,技术性很强。
而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的装配工作状况,还得作出此后数周乃至数月的规划,还要完成许多报告和参加许多会议,而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,吸收了一些新的技术,这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。
在修订手册的过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问,学到了许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也经常修订,郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后,不但自己学会了做这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好,这样,他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司,郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学十个经典案例分析案例一:福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业,其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初,福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式,即每位工人负责一项具体的工作,然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性,影响了生产效率。
为了解决这个问题,福特公司推出了流水线生产模式,将汽车制造分为多个工序,每位工人只负责其中的一道工序,形成了一条连续的流水线,使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革,显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能,他们能够专注于自己的工作,减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时,流水线上的操作流程被严格规定,每个工序都有标准化的操作程序,减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外,流水线生产模式还使得生产过程可视化,管理者可以随时监控和调整生产进度,及时发现问题并采取措施解决。
然而,福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序,工作单一而机械化,对工人的技能要求并不高,使得工作缺乏挑战和成长空间,容易导致工人的厌倦和流失。
此外,流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行,一旦出现故障或延误,将可能导致整体生产线的停滞。
案例二:麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业,其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先,麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化,所有门店都必须按照制定的标准进行操作,使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本,统一采购和供应链管理,提高了企业的经济效益。
其次,麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一,其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系,实现了食材的标准化采购和配送,从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析,可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性,以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析,可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费,实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理,不仅提高了生产效率,降低了成本,还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析,可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务,不仅赢得了市场份额,还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示,激发创新潜能,推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一,其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析,可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法,实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示,帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一,其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析,可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化,吸引了大量顶尖人才,并通过激励机制和培训体系,实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会,帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业,其全球化战略备受关注。
管理学案例分析题某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和"似乎不在.例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业"时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。
其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。
管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析范文第1篇高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的,这一教育目标目前已为国内教育界所公认。
高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能,而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。
案例教学法作为一种具有启发性、实践性,能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法,是与高职教育目标相全都的。
财务管理是一门实践性很强的管理学科,假如只是进行传统的讲授式教学,会使同学觉得理论空洞,难以理解,而开展案例教学,却可以加深同学对理论的理解,将所学理论更好地应用于实践,培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量,是理论联系实际的必要手段。
财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学,通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。
一、高职财务管理案例教学的现实必要性(一)体现以素养教育为核心的教学理念随着我国经济的快速进展,需要大量高素养的技能型人才。
而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问,而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。
据毕业生跟踪调查反馈,大多数同学存在理论与实践相脱节的现象,缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。
而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂,使同学身临其境,感受简单多变的理财环境,运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训,把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法,提高实际操作力量和综合职业力量,真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。
(二)有利于激活同学的制造性思维在案例教学中,同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。
一方面,通过对案例的分析、推断,可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量;另一方面,又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式,不求答案惟一,所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。
管理学十个经典案例分析的答案管理学经典案例分析及参考答案案例1通用电气公司管理制度的变五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点:第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个小公司。
这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。
第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。