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标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
从埃克森美孚看中国石油天然气集团公司的发展作者：周琳来源：《对外经贸实务》2013年第01期2010年，根据英国《金融时报》发布的全球500强企业的最新排名，中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）超过了美国的埃克森美孚石油公司（以下简称埃克森美孚），并且以近3300亿美元的市值跃居排行榜榜首，成为全球市值最大的企业。
中石油虽然在企业市值方面超过了埃克森美孚，但事实上企业的整体竞争实力仍然是相对薄弱的。
本文主要通过对中石油与埃克森美孚进行比较，以借鉴埃克森美孚的成功经验。
一、分析埃克森美孚的成功经验埃克森美孚是目前全球最大的非政府石油天然气的生产商和销售商，在全球范围内从事石油天然气的勘探业务，生产设施和销售产品分布全世界，目前在能源、石油和石化等诸多领域处于行业领先地位。
截止到2010年在“全球能源企业250强”的排行榜上已经连续六年蝉联榜首。
（一）极具竞争优势的创新能力埃克森美孚的成功与其对公司业务的不断革新有着极其密切的关系。
其创新首先体现在努力研发具有广阔市场前景的新工艺、新产品、新技术，确立专有技术的行业领先地位，由此使自己一直处在技术研发的最前端，成为世界石油行业中拥有专利最多的公司。
近10年的专利申请情况如图1所示，在这10年间其专利量呈逐步增加的趋势，这些专利基本都为发明专利，广泛分布于全世界的范围内。
由于拥有大量的高新技术，可以使其选择优势原料，研发出更低成本的生产工艺和生产出更加高端的产品。
埃克森美孚在技术创新上的优势得益于其广泛创立的研发机构，公司的上下游等各个链条上都拥有其各自的研发部门，埃克森美孚上游研究公司掌握着上游的研发工作，埃克森美孚研究与工程公司掌握下游的研发工作，而分布在亚太、欧美的10个研发中心和实验中心则负责有关化工业务的研究工作。
埃克森美孚目前投入于研发的资金每年约有6亿，雇佣工程师和科学家近2万人，并且配置了众多小规模的技术服务网点和研究所，形成了覆盖全球的技术研发网络。
业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
1992年，美孚公司的处境已十分艰难。
当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。
当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。
费用翻了一番，资本也翻了一番。
销售利润增长平缓，销量也在下降。
即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。
”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
![[A021]关于埃克森美孚企业的报告分析](https://uimg.taocdn.com/a5f3873d87c24028915fc37b.webp)
关于埃克森美孚企业报告分析组名:A021组长:冯雪组员:葛广博胡梦婕王尚涛段国峰徐丹－－2010.11.17.关于埃克森美孚企业的报告分析摘要：本文主要通过对企业的内外部环境分析，着重强调企业文化和所在国家的文化，并提出企业发展中存在的问题以及相关的建议，对企业未来的发展具有一定的借鉴意义。
关键词：科学管理谨慎投资社会流动性机遇与挑战引言：标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者之一的纽泽西标准石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon)等名称。
）合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。
我们此一文章主要探寻的便是在其世界第一成功的背后，埃克森美孚成功的核心竞争力。
一、企业内部环境分析（一）特色管理体制埃克森美孚石油公司可以成功地在全球两百多个国家和地区展开业务范围，并将竞争优势不断扩大，其标准的规范化管理功不可没。
1.人力资源管理埃克森美孚强调自己的竞争优势不在于对石油资源的垄断，而在拥有人力资源。
企业对人才的重视、培训和选拔主要体现在两个方面。
一是从公司内部选拔各类管理人才，这一做法综合考虑了员工个人发展和公司业务发展两个方面因素。
二是根据各类人才各自不同的才能进行个性化培训。
通过这种细致化的体系以助力员工实现自身价值，从而实现企业的最大价值。
2.成本控制埃克森美孚最重要的管理准则为“提倡节约每一分钱”、“用尽可能少的钱来生产尽可能多的石油，以成本的最小化为目的”[1]。
这些准则体现在企业运营的各个环节都被管理者纳入到成本控制的视野。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，埃克森美孚通过不断扩大装置实现降低成本的目标。
同时，提高开工率，延长检修时间，最大程度发挥现有资产的作用，减少各种损失，降低生产成本。
为节约成本，埃克森美孚也十分重视技术革新，其中AGC—21的天然气液化技术是其重大的发明。
埃克森美孚于细节处控制成本的措施大大提高了企业的竞争力。
1.沃尔玛（W a l-M a r t S t o r e s）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页?沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
ʌ３ɔＸＩＡＮＧＪ，ＺＨＡＮＧＺ．Ｓｌｉｄｉｎｇｗｅａｒｏｆｐｏｌｙｅｔｈｅｒｉｍｉｄｅｍａｔｒｉｘｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓ［Ｊ］．Ｗｅａｒ，２００５，２５８（５／６）：７８３－７８８．ʌ４ɔＣＨＥＮＢＢ，ＷＡＮＧＪＺ，ＹＡＮＦＹ．ＣｏｍｐａｒａｔｉｖｅｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｏｎｔｈｅｔｒｉｂｏｌｏｇｉｃａｌｂｅｈａｖｉｏｒｓｏｆＣＦ／ＰＥＥＫｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓｕｎｄｅｒｓｅａｗａｔｅｒｌｕｂｒｉｃａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＴｒｉｂｏｌｏｇｙＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，２０１２，５２：１７０－１７７．ʌ５ɔ朱艳吉，陈晶，姜丽丽，等．组装改性碳纤维增强聚醚醚酮复合材料的摩擦学性能［Ｊ］．润滑与密封，２０１５，４０（８）：６１－６５．ＺＨＵＹＪ，ＣＨＥＮＪ，ＪＩＡＮＧＬＬ，ｅｔａｌ．ＴｈｅｔｒｉｂｏｌｏｇｉｃａｌｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓｏｆＰＥＥＫｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓｒｅｉｎｆｏｒｃｅｄｂｙａｓｓｅｍｂｌｅｄｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒ［Ｊ］．ＬｕｂｒｉｃａｔｉｏｎＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，２０１５，４０（８）：６１－６５．ʌ６ɔ张志毅，章明秋，曾汉民．ＣＦ／ＰＥＥＫ复合材料的摩擦磨损行为研究［Ｊ］．中山大学学报（自然科学版），１９９６，３５（６）：１５－１８．ＺＨＡＮＧＺＹ，ＺＨＡＮＧＭＱ，ＺＥＮＧＨＭ．ＴｈｅｆｒｉｃｔｉｏｎａｎｄｗｅａｒｂｅｈａｖｉｏｒｏｆＰＥＥＫｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓｒｅｉｎｆｏｒｃｅｄｂｙｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒ［Ｊ］．ＡＣＴＡＳｃｉｅｎｔｉａｒｕｍＮａｔｕｒａｌｉｕｍＵｎｉｖｅｒｓｉｔａｔｉｓＳｕｎｙａｔｓｅｎｉ，１９９６，３５（６）：１５－１８．ʌ７ɔＦＲＩＥＤＲＩＣＨＫ，ＺＨＡＮＧＺ，ＳＣＨＬＡＲＢＡＫ．Ｅｆｆｅｃｔｓｏｆｖａｒｉｏｕｓｆｉｌｌｅｒｓｏｎｔｈｅｓｌｉｄｉｎｇｗｅａｒｏｆｐｏｌｙｍｅｒｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓ［Ｊ］．ＣｏｍｐｏｓｉｔｅｓＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，２００５，６５（１５／１６）：２３２９－２３４３．ʌ８ɔＣＨＡＮＧＬ，ＦＲＩＥＤＲＩＣＨＫ．Ｅｎｈａｎｃｅｍｅｎｔｅｆｆｅｃｔｏｆｎａｎｏｐａｒｔｉｃｌｅｓｏｎｔｈｅｓｌｉｄｉｎｇｗｅａｒｏｆｓｈｏｒｔｆｉｂｅｒ⁃ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｄｐｏｌｙｍｅｒｃｏｍｐｏｓ⁃ｉｔｅｓ：ａｃｒｉｔｉｃａｌｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｗｅａｒｍｅｃｈａｎｉｓｍｓ［Ｊ］．ＴｒｉｂｏｌｏｇｙＩｎ⁃ｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，２０１０，４３（１２）：２３５５－２３６４．ʌ９ɔＪＩＡＮＧＺＹ，ＧＹＵＲＯＶＡＬＡ，ＳＣＨＬＡＲＢＡＫ，ｅｔａｌ．Ｓｔｕｄｙｏｎｆｒｉｃｔｉｏｎａｎｄｗｅａｒｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｐｏｌｙｐｈｅｎｙｌｅｎｅｓｕｌｆｉｄｅｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓｒｅｉｎｆｏｒｃｅｄｂｙｓｈｏｒｔｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒｓａｎｄｓｕｂ⁃ｍｉｃｒｏＴｉＯ２ｐａｒｔｉｃｌｅｓ［Ｊ］．ＣｏｍｐｏｓｉｔｅｓＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，２００８，６８（３／４）：７３４－７４２．ʌ１０ɔＬＩＮＧＭ，ＸＩＥＧＹ，ＳＵＩＧＸ，ｅｔａｌ．Ｈｙｂｒｉｄｅｆｆｅｃｔｏｆｎａｎｏｐａｒｔｉ⁃ｃｌｅｓｗｉｔｈｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒｓｏｎｔｈｅｍｅｃｈａｎｉｃａｌａｎｄｗｅａｒｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓｏｆｐｏｌｙｍｅｒｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓ［Ｊ］．ＣｏｍｐｏｓｉｔｅｓＰａｒｔＢ：Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，２０１２，４３（１）：４４－４９．ʌ１１ɔＭＡＮ，ＬＩＮＧＭ，ＸＩＥＧＹ，ｅｔａｌ．Ｔｒｉｂｏｌｏｇｉｃａｌｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｐｏｌｙ⁃ｅｔｈｅｒｅｔｈｅｒｋｅｔｏｎｅｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓｃｏｎｔａｉｎｉｎｇｓｈｏｒｔｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒｓａｎｄｐｏｔａｓｓｉｕｍｔｉｔａｎａｔｅｗｈｉｓｋｅｒｓｉｎｄｒｙｓｌｉｄｉｎｇａｇａｉｎｓｔｓｔｅｅｌ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｏｌｙｍｅｒＳｃｉｅｎｃｅ，２０１２，１２３（２）：７４０－７４８．ʌ１２ɔＧＵＯＱＢ，ＲＯＮＧＭＺ，ＪＩＡＧＬ，ｅｔａｌ．Ｓｌｉｄｉｎｇｗｅａｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆｎａｎｏ⁃ＳｉＯ２／ｓｈｏｒｔｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒ／ｅｐｏｘｙｈｙｂｒｉｄｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓ［Ｊ］．Ｗｅａｒ，２００９，２６６（７／８）：６５８－６６５．ʌ１３ɔＷＡＮＧＱＨ，ＺＨＡＮＧＸＲ，ＰＥＩＸＱ．Ｓｔｕｄｙｏｎｔｈｅｓｙｎｅｒｇｉｓｔｉｃｅｆｆｅｃｔｏｆｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒａｎｄｇｒａｐｈｉｔｅａｎｄｎａｎｏｐａｒｔｉｃｌｅｏｎｔｈｅｆｒｉｃ⁃ｔｉｏｎａｎｄｗｅａｒｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｐｏｌｙｉｍｉｄｅｃｏｍｐｏｓｉｔｅｓ［Ｊ］．Ｍａｔｅｒｉａｌｓ＆Ｄｅｓｉｇｎ，２０１０，３１（８）：３７６１－３７６８．ʌ１４ɔＣＨＥＮＢＢ，ＬＩＸＦ，ＹＡＮＧＪ，ｅｔａｌ．Ｅｎｈａｎｃｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｔｒｉｂｏ⁃ｌｏｇｉｃａｌｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓｏｆｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒ／ｅｐｏｘｙｃｏｍｐｏｓｉｔｅｂｙｇｒａｆｔｉｎｇｃａｒｂｏｎｎａｎｏｔｕｂｅｓｏｎｔｏｆｉｂｅｒｓ［Ｊ］．ＲＳＣＡｄｖａｎｃｅｓ，２０１６，６（５５）：４９３８７－４９３９４．ʌ１５ɔＣＨＥＮＢＢ，ＬＩＸ，ＪＩＡＹＨ，ｅｔａｌ．ＭｏＳ２ｎａｎｏｓｈｅｅｔｓ⁃ｄｅｃｏｒａｔｅｄｃａｒｂｏｎｆｉｂｅｒｈｙｂｒｉｄｆｏｒｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｆｒｉｃｔｉｏｎａｎｄｗｅａｒｐｒｏｐｅｒ⁃ｔｉｅｓｏｆｐｏｌｙｉｍｉｄｅｃｏｍｐｏｓｉｔｅ［Ｊ］．ＣｏｍｐｏｓｉｔｅｓＰａｒｔＡ：ＡｐｐｌｉｅｄＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ，２０１８，１０９：２３２－２３８．埃克森美孚全面润滑解决方案应对非道路移动机械国四标准由中国工程机械工业协会举办的 非道路移动机械四阶段排放标准（工程机械行业）交流研讨会 在无锡圆满举行㊂埃克森美孚作为协办单位，在研讨会上发表主旨演讲，解读国四排放标准对柴油发动机的影响，面对中国机械行业高质量发展的新时代新挑战，埃克森美孚的全面润滑解决方案将积极助力设备制造商及终端用户平稳度过国标更新的缓冲期，进一步实现节能减排，绿色发展㊂应国家生态环境部发布的‘＜非道路柴油移动机械污染物排放控制技术要求＞标准“要求，国四标准将于２０２２年１２月１日（５６０ｋＷ以下的发动机）正式开始实施㊂新国标的出台标志着行业对环保要求进一步收紧，节能减排在长远发展中的战略地位愈加重要㊂相比国三标准，国四标准最大的不同是３７ ５６０ｋＷ功率范围内的发动机都必须加装废气后处理设备㊂而润滑油中的硫㊁磷及硫酸盐灰分等成分会通过不同机制影响后处理系统的运作，影响排放㊂因此，行业需要更高标准的润滑油以提升和颗粒捕集器及催化剂的相容性㊂低ＳＡＰＳ（低硫㊁低磷㊁低灰分）将成为新标准颁布后非道路机械重要的选油标准㊂凭借１５０多年的专业积淀和行业洞察，埃克森美孚已率先推出了多款ＣＫ－４级别产品，构建出完善的产品线，为升级后的发动机及其尾气后处理系统提供更为优越的保护和杰出的性能，践行品牌对深耕中国市场的承诺㊂卓越的低温流动性㊁抗磨损及杰出的氧化稳定性能都帮助油品在多重严苛的工况下发挥出色，有效保护发动机的后处理系统，实现更长的换油周期㊂美孚黑霸王傲超５Ｗ－３０先进全合成润滑油在实际工况的节能测试中被证明相较原用油可节省油耗高达３ ０８％，同时可减少３ ０８％污染物排放量；美孚黑霸王合成级１０Ｗ－４０可在长达１０万公里的换油周期内提供卓越保护；美孚黑霸王超高级１５Ｗ－４０做到了抗磨性能的提升，其抗磨损保护性能比ＣＫ－４ＡＰＩ发动机测试要求高５０％㊂除了高质量的发动机润滑油，埃克森美孚也通过美孚优释达系列服务，为用户提供包括油品分析㊁换油服务等等的专业技术支持，帮助提升设备管理水平㊂同时，埃克森美孚还在液压油㊁润滑脂等领域为设备制造商及终端用户提供全方位润滑解决方案，为生产力添翼㊂９９２０２１年第４期㊀曹凤香等：纳米颗粒ＴｉＯ２和ＳｉＯ２对碳纤维／超高分子量聚乙烯复合材料力学和摩擦学性能的影响。
四大国际石化巨头的战略转型20世纪80年代末90年代初以来，世界石化公司的经营环境发生了深刻变化，宏观经济形势更加复杂多变，能源及原材料价格节节攀升，环保要求日趋严格，欧美日等发达国家和地区的市场竞争日趋激烈，亚太等新兴市场需求保持强劲增长。
世界石化工业开始第三次产业结构调整，欧美日等世界领先石化公司率先推进战略调整或转型，创新业务运营模式，优化配置全球资源和市场，建立新的竞争优势，实现螺旋式上升和持续增长，巩固世界领先地位。
亚太和中东地区的石化公司则充分利用各自的比较优势和后发优势，加快业务扩张和产业升级，推动国际化发展，提升市场竞争地位。
在这一过程中，“基础型”的传统、大宗、通用石化产业得到优化发展，“高端”石化产业得到快速发展，并不断拓展进入新的应用领域。
产业的发展变革缔造出了专注于基础型业务发展或专注于高端生命科学业务发展的专业化工公司，但包括巴斯夫、陶氏化学、埃克森美孚（化工）、沙特基础工业（SABIC）等在内的综合化工公司仍是市场的中坚力量，引领着世界石化产业的发展。
国外主要石化公司业务结构调整的方向巴斯夫和陶氏化学等各大公司的发展基础、所处的发展阶段、业务架构侧重点不同，因此其具体战略定位和业务结构调整方向也存在差异。
但面对日益激烈的竞争环境以及市场需求的发展演变，总体上都倾向于继续保持“基础+高端”的业务结构，同时强调在各自选定的产业链内，不断优化业务结构，向高附加值转型，关注可持续发展，建立核心竞争优势。
巴斯夫和陶氏化学是老牌综合化工公司，业务范围广，产品种类多，更加向“高端”业务倾斜，且在产品创新、业务创新的同时，更加注重挖掘化学的新作用，并强调不同专业间的联合，创新业务运营模式，以向客户提供全面、系统的解决方案。
埃克森美孚是老牌一体化石油公司，化工业务是其上下游一体化产业链的重要组成部分，业务种类相对集中，业务结构相对稳定，强调利用炼化一体化和上下游一体化优势，重点发展基础型、特别是高附加值基础型核心优势业务，并通过选择性发展特殊化学品业务，减少业绩的周期性波动。
石油行业危机管理应对石油行业危机与舆情管理的策略与案例石油行业作为全球性的重要产业，其发展和运营面临着各种风险与挑战。
在经济下行、政策调整、自然灾害等因素的影响下，石油行业危机应对和舆情管理成为了业内关注的焦点。
为了更好地应对石油行业危机与舆情管理，企业需要采取相应的策略并借鉴相关案例经验。
一、石油行业危机管理的策略1. 建立完善的危机管理体系石油行业企业应建立起完善的危机管理体系，明确责任部门和人员，并制定危机管理应急预案。
重要步骤包括危险识别和评估、应对措施的制定与实施，以及危机后评估和总结。
通过这一体系，企业能够在面临危机时快速、高效地响应和处理，减少危机对企业造成的损失。
2. 加强风险管理与防范对于石油行业来说，诸如供应链中断、市场需求下滑、能源政策调整等都可能引发危机。
因此，企业需要建立完善的风险管理与防范机制，早期预警并制定相应的风险处置措施。
此外，通过加强对市场环境的监测和分析，及时发现迹象并做出应对，可以降低危机发生的概率。
3. 加强危机沟通与形象管理危机期间的信息沟通和形象管理对于石油企业至关重要。
企业应建立专门的危机沟通团队，及时向各方公布相关信息，保持透明度，回应各方关切。
同时，企业也需要提前做好危机期间形象管理工作，积极参与公益、环保等活动，塑造企业正面形象，减轻危机对企业声誉的负面影响。
二、石油行业危机管理的案例分析1. 深水地平线原油泄露事件2010年，深水地平线原油泄露事件成为石油行业历史上最严重的环境危机之一。
面对这一危机，英国石油公司（BP）采取了一系列措施，不仅积极清理油污、修复环境，还成立了赔偿基金来满足相关损失赔偿需求。
此外，BP还开展了寻找替代能源的研发工作，以减少对石油资源的依赖，并改善企业形象。
2. 俄罗斯石油管道泄露事件俄罗斯石油管道泄露事件发生后，俄罗斯的石油行业面临了严重的危机。
俄罗斯石油公司（Rosneft）积极与政府合作，共同应对危机，及时组织人员修复管道，清理油污，并启动了公关活动，向公众解释事态并承诺加强管道安全管理。
埃克森美孚与中国石油的比较分析埃克森美孚有限公司(简称埃克森美孚)是世界最大的综合性能源上市公司，中国石油天然气股份有限公司(简称中国石油)是中国最大的石油公司，正在努力建设具有国际竞争力的综合性能源公司。
通过对埃克森美孚和中国石油进行对标分析，可以找出差距，从而采取切实可行的措施赶超世界领先的能源公司。
为此，本文对两公司在国际化、一体化、可持续性、灵活性和关键财务指标五个方面进行了深入的对标分析。
国际化对标国际化是综合性能源公司的重要特征，一个国际领先的能源公司必须在全球范围内有效利用内外资源，积极开拓内外市场。
以下将从员工、储量、主要财务数据、产量四个方面比较分析埃克森美孚和中国石油的国际化水平。
员工埃克森美孚10K表披露，2007年的员工包括：正常员工8.08万人，公司运营零售点员工2.63万人。
在正常员工中，约37%为美国国内员工，约63%为美国之外其他国家员工。
2007年，埃克森美孚在世界范围内聘用了3700多名管理和专业员工，其中约71%在美国之外聘用。
关于中国石油，其2007年年报中披露，截至2007年12月31日，公司拥有46.65万名员工(不包括临时用工)和4.8万名退休员工。
并按业务板块、专业、教育水平披露了员工结构，但没有披露员工国际化方面的信息。
储量埃克森美孚10K表披露，2007年埃克森美孚的合并报表口径不同地理区域的原油天然气储量(见表1)。
从表1，我们可以看出，其原油、天然气和油气当量的国际化比率都相对较高，分别为76.1%，59.6%和69.3%。
关于中国石油，其2007年年报中披露，截至2007年12月31日，公司在中国境内拥有110.62亿桶原油凝析油和56.51万亿立方英尺天然气探明可采储量，在中国境外拥有6.44亿桶原油凝析油和0.6万亿立方英尺天然气探明可采储量。
由此可见，中国石油在储量方面的国际化比率较低，原油凝析油为5.5%，天然气为1%。
因此，在这方面，中国石油与埃克森美孚存在很大的差距。
一流企业特征作者：暂无来源：《国企管理》 2017年第1期世界一流企业无不具有卓越的战略管理和领导力、可持续的创新能力，以及优秀的企业文化。
世界一流企业的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响，仍能屹立不倒，这跟它们所具备的特质有关。
统观这些企业，无不在领导力、创新能力和企业文化方面有卓越建树。
卓越的战略管理和领导力战略定位和管理能力是企业的最核心优势。
一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。
如通用电气形成了董事会负责战略审批，管理层负责战略的制定、实施和控制的管理体系，形成了内外部环境变化和业务拓展促使战略适时创新的良好机制。
自20 世纪80 年代起，通用电气因时而动，相应制定了全球化战略、服务战略、电子商务战略，并进入了金融服务领域。
面临金融危机的冲击，通用电气又及时对多元化的业务进行了整合。
另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。
企业领导层具有高超的洞察力。
在长期执掌通用电气过程中，杰克韦尔奇获得了“全球第一C E O”的美誉。
接替他的伊梅尔特一面在将杰克韦尔奇的管理经内化，一面又在树立自己的管理经，让这家百年老店保持着良好的业绩和声誉。
从上个世纪末开始，战略管理逐渐占据埃克森美孚的核心地位。
在埃克森美孚，每一个重要的投资发展决定，公司管理层都是深思熟虑，无论石油价格走高还是走低，力求所参与的项目获得可观而有克制的回报。
在石油价格跌落之前，全球石油价格节节上涨时，埃克森美孚业绩蒸蒸日上，那时的埃克森美孚高层一再强调“集中注意力，保持克制”。
公司明确规定，大于5000 万美元的投资项目必须提交管理委员会审核。
突出管理委员会的作用，并不是否定C E O 蒂勒森的权威。
自从2005 年接替埃克森美孚掌门以来，蒂勒森在油价高高低低间谨慎经营，一直维持着埃克森美孚的百年盛名，并在2016 年12 月初被提名为新任美国国务卿，显示了特朗普对他的能力的信任。
埃克森美孚的战略管理李晓春 2006-08-01埃克森美孚的历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。
1972年采用埃克森公司的名称。
1999年，采用埃克森美孚的名称。
从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营开展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、开展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期那么进入大并购和降低本钱的阶段。
本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进展简要的介绍和评价。
大兼并造就全球最赚钱石油公司1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。
美国联邦贸易委员会对这一交易进展了长达11个月的反垄断审查。
在这两家公司容许合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。
当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。
埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司〞。
埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。
在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能上升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。
埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。
合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域根本上都处于全球领先位置。
合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储藏最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供给商。
埃克森美孚的战略管理作者：李晓春 2006-08-01埃克森美孚的历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。
1972年采用埃克森公司的名称。
1999年，采用埃克森美孚的名称。
从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。
本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的介绍和评价。
大兼并造就全球最赚钱石油公司1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。
美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达11个月的反垄断审查。
在这两家公司答应合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。
当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。
埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。
埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。
在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。
埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。
合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。
合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。
在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。
此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。
1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。
随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。
自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。
2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，2005年盈利达到361.3亿美元。
2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。
成本为王在公众眼中，埃克森美孚前董事长兼CEO雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。
李·雷蒙德(lee raymond)1963年进入埃克森公司，任产品研究工程师。
此后，他在这个行业不断发展，并进入高级管理层，1999年起他开始担任埃克森美孚公司的董事长兼首席执行官。
2006年1月，雷蒙德退休，年纪是66岁，公司总裁雷克斯·蒂勒森(rex tillerson)成为雷蒙德的继任者。
多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯。
他的信条是成本为王，他被称为石油业成本控制的大师。
与其他石油巨头相比，埃克森美孚的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。
通过装置规模的大型化降低成本。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大。
根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为776万吨/年，美孚为901万吨/年，这在世界石油巨头中居于前列。
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。
埃克森在20世纪90年代后期的炼厂的开工率达89%。
实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。
1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。
目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500兆瓦。
作为埃克森美孚的重要前身之一的美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。
1999年合并成立的埃克森美孚公司在合并后的第一年里，公司员工从11.8万人减少到9.4万人，公司费用总共减少了28亿美元。
业务创新保持竞争优势在20世纪90年代后期，面对石油供给过剩，油价低落的形势，埃克森美孚在压缩炼油能力的同时，继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。
埃克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有Exxon、Mobil和Esso三个知名润滑油品牌，成为无可置疑的世界润滑油巨头。
重视发展油品营销和贸易，重点发展油品零售业务。
2002年埃克森美孚油品销量是自产油品的1.4倍。
埃克森美孚通过不断利用品牌效应扩大销售网络、优化销售网络配置、提高油品质量、提供优质服务和向新型市场进行战略性投资等多项措施，巩固市场竞争优势，大力增加油品零售量。
如利用中国两大石油石化公司在海外上市的机会，通过购买上市公司股票的战略投资，埃克森美孚分别与中国石油和中国石化成立了成品油零售合资公司，提前拿到了进入中国市场的准入证。
积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺，使自己始终走在科技开发的最前沿，加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断。
埃克森美孚在全球各地拥有20个大型研究与工程中心，有1500多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的科研开发网络。
目前埃克森美孚拥有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术——选择性加氢脱硫技术和加氢精制复合辛烷值恢复技术，已在多套工业装置中应用。
在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的研究中，埃克森美孚已使用Exxpol工艺技术制得Exceed LLDPE、Exact聚合物和Achieve聚丙烯系列牌号产品，前两者已在美国和欧洲商业化。
谨慎投资减少经营风险面对蒸蒸日上的公司业绩，雷蒙德保持了他一贯的清醒：“在油价上涨的大环境下，集中注意力、保持克制显得愈发重要。
”无论石油价格走势如何，埃克森美孚公司坚持参与的项目一定要获得可观的回报。
埃克森在做投资时一向谨慎，考虑的投资年限会很长，有的长达20年甚至30年左右。
为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森美孚公司，每一笔大于5000万美元的投资项目都必须提交管理委员会审核。
以埃克森在安哥拉的项目为例。
1993年，埃克森购买了在安哥拉的开采权，但直到2004年才开始投产。
在雷蒙德看来，如果决策出现失误，即使在繁荣时期也有可能一败涂地。
他在接受采访时曾经表示：在市道好时，专注和克制愈发显得重要。
雷蒙德执掌时期的埃克森就是在1998年油价跌至最低时收购了美孚。
与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。
接替雷蒙德出任埃克森美孚新CEO的蒂勒森和雷蒙德一样，也是个保守谨慎的人。
虽然现在他手上的埃克森美孚有足够的实力通过各种并购交易进一步扩张势力，但蒂勒森表示，在油价下跌之前，他不倾向于进行大型的交易。
蒂勒森奉行的政策与雷蒙德相当一致。
但以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源和科研的投资上可是从不吝啬。
埃克森美孚每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。
他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。
调整组织结构提升竞争力埃克森美孚在根据环境变化及时调整公司战略的同时，也相应地优化调整组织结构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。
20世纪80年代，出于形势变化和战略需要，当时的埃克森公司对组织机构进行了大规模的精简，撤销或合并了许多分（子）公司。
同时以提高公司管理效率为目标，向贴近市场、扁平化方向发展。
埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司——埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和加拿大的业务。
进入20世纪90年代中后期，现代信息技术的迅猛发展为组织结构的优化提供了强有力的支持，原埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。
与美孚合并后，埃克森美孚石油公司依然按照专业设置全球性分公司。
在上游业务领域，它设立了勘探、开发、生产、天然气销售和上游研究5个分公司；在下游则设置了炼油与供应、燃料销售、润滑油与特殊油品、研究与工程4个分公司；此外还设置了化工、电力、矿物等分公司。
简要评价我们拟从公司总体战略、业务竞争战略和战略实施三个方面对埃克森美孚的战略管理进行简要的评价。
从公司总体战略的产业结构来看，埃克森美孚公司实行的是典型的纵向一体化战略，公司的业务布局是从原油的勘探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售，是一个上下游一体化格局。
埃克森兼并美孚是当时美国的第一大石油公司对第二大石油公司的兼并。
在双方产业格局基本相同的情况下，埃克森通过兼并美孚不仅使公司的经营规模获得大幅度增长，而且更为重要的是，使公司的行业地位进一步显著提高，大大增强了公司对全球石油产业和市场的影响力。
在业务竞争方面，埃克森美孚坚持努力降低成本和业务创新的结合，在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力，为公司创造更多的利润。
在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间，公司最大限度地降低成本开支。
埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链，从设备选择到生产安排，再到资源的循环利用，从筹资成本和人员成本，企业的方方面面都纳入成本控制的范围。
而在业务的创新方面，包括新业务的开拓，服务质量的提高和技术创新，使该公司的业务通过创新始终充满活力。
在战略的实施方面，埃克森美孚也有自己的鲜明特色，投资上具有谨慎、精明的独到之处，组织结构的变化富有弹性。
在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上，埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位，石油公司的股票市场价值相当低的条件下进行并购，充分体现了它独到的精明之处。
为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力，埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制，并取得了成功。
作者是中国社科院管理学博士。
