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ACCOUNTING LEARNING 国有企业集团财务管理体制和机制的创新探讨文／庞祖清摘要：随着国内外经济一体化的迅猛发展和市场竞争的愈演愈烈，为实现规模经济、跨区域发展及增强竞争力，企业集团组织风生水起。
但如何构建和完善符合国有企业集团自身发展需要的财务管理体制和管理机制、充分发挥企业集团协同效应、激活集团组织内部各财务主体的经营活力，是国有企业集团发展壮大乃至稳定盈利的制胜关键。
关键词：企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。
为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。
但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。
本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。
一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述(一)企业集团财务管理体制的概念及模式阐述企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。
财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。
一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。
企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。
其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。
根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。
1.集权型财务管理体制集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。
国有企业全面预算管理问题与对策摘要：进入新世纪以来，国有企业面临的市场环境愈发复杂，竞争态势愈发激烈。
作为国民经济的重要组成部分，国有企业纷纷加快了改革创新的步伐，越来越多的国有企业实施全面预算，进一步推动国有企业财务管理的现代化发展，使国有企业的生产经营管理愈发规范化。
随着国有企业实施全面预算管理进程的加快，逐渐暴露了诸多的问题，影响了国有企业全面预算管理实施的成效，严重的还会影响到国企的健康发展。
本文以分析全面预算管理的具体作用为切入点，论述了目前在国有企业中推行全面预算管理时存在的问题，并对问题的解决措施进行了探讨，旨在为国有企业高效率的推进全面预算管理提供借鉴和参考。
关键词：国有企业；全面预算；意义；问题；对策在新时代，国有企业稳定持续发展的关键与核心，就是要提高自身的管理水平，提高资金的使用效率，要想实现这一目标，必须发挥出预算管理工作的价值，改善预算管理落实不到位的问题，因此，本文就如何有效地解决这一问题进行了探讨。
全面预算管理是企业管理的一个重要组成部分，它的推行可以提高國有企业的运营效率，强化内控制度，完善风险防范机制，并充分发挥国有企业资源的优势。
然而，在目前的情况下，国有企业推行全面预算管理的实际运用并不理想，全面预算管理的实际运用与其真正的价值作用相差甚远，导致国有企业的全面预算管理效果事倍功半，对国有企业的发展甚至形成了一定的制约作用。
因此，优化国有企业全面预算管理体系，完善国有企业全面预算管理方法，是国有企业目前面临的主要问题。
一、国有企业实施全面预算管理的价值（一）全面预算管理涵义全面预算管理是通过微观与宏观双重视角，整合国有企业优势资源，强化资源利用率，提高内部控制水平，保证国有企业生产经营效率，并根据市场变化与企业实际需求不断调整企业经营策略，有效降低企业所面临财务风险，顺利实现国有企业既定发展战略目标。
全面预算管理是以国有企业的发展战略为指导，与科学、完善的全面预算管理制度相结合，将企业的战略规划、预算以及目标有效的结合，通过对企业战略目标与预算方案的把控，一步步实现国有企业的经营目标[1]。
关于财务决策\执行\监督“三权”分立研究随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快,企业的组织形式也在发生着深刻的变化。
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随着公司的发展壮大，对财务进行科学的“三权”分立管理就显得格外重要。
一、财务“三权”概述1.财务的决策机制财务决策机制主要是资金进行财务决策权的制度安排，它涉及到金融机构，行使财务决策权，如何进行财务决策和承担决策的后果等问题。
根据每一级的金融问题应成为一个独立的财务决策主体，有一个完整的财务权力，责任和利益要求，需要在公司内部建立集中与分散相结合的财务决策机制。
2.财务的执行机制财务的执行机制是财务行政权力行使的制度安排，它涉及到金融学科如何进行财务活动，财务控制，财务成本等问题。
在金融结构的执行机构，应结合企业的组织结构，业务特点，管理的要求和其他因素，主要应用财务管理，金融政策，金融利益共享，来组织财务主体的财务行为的协调与控制。
3.财务的监督机制财务的监督机制主要是对资金进行财务决策和执行的权力制约的制度安排。
督促企业在各方面的程序和满足企业的要求，促进活动的法制化管理行为科学。
财务监督是监督金融活动，根据国家有关政策，法律和法规以及企业文化制度的规定，使金融活动中的不法行为得到控制，威慑和制约违法行为，保证财务活动的正常运行；促进企业资源的合理配置和有效利用，实现业务目标。
二、企业财务分权中存在的问题1.股东会尚不足以成为股东行使权力股东会是公司的股东参与管理，行使行政权力的主要途径和场所，但在目前的股权结构不合理，缺乏有效的法律制度，中小股东的利益很难得到充分的保护。
国有企业财务管理对策9篇第一篇：国有企业财务目标管理1财务管理及财务目标管理概述1.1财务管理概述。
通常，人们会将财务核算与财务管理的关系混淆，其实两者之间有显著区别，财务管理在层次上是一种高于会计核算的活动。
我们熟知的会计活动是将企业发展中与经营活动有关或无关的所有经济活动记录企业账簿，进而将企业真实的财务状况客观反映出来。
而财务管理是将会计活动比如会计核算所得到的数据结果当做分析的材料，并采取多种财务分析手段，对数据进行分析整合，最终形成财务报告，以为企业管理者做出科学的决策提供必要的财务性依据，而在市场中，其他市场主体可以通过财务报告了解本企业经营的真实状况。
1.2财务目标管理概述。
通常来讲，企业的财务目标并不是单一的，可以是由很多目标一起组成一个大的财务目标，包括企业的盈利能力和运营能力，其中，盈利能力指的是企业通过对所有经济资源的利用创造出一定利润的能力，可从企业的销售收入与成本之间的对比、净利润与净资产的对比以及股东权益反映出来；所谓运营能力，是企业在财务管理活动中应该关注一切反映企业运营能力的指标，并努力提高企业运营能力，最大限度降低财务风险。
在国有企业财务管理中实施目标管理，就要以财务目标为核心，制定各种指标，并在实际管理活动中加以调整，实现对财务目标的动态监测，以真实、客观将企业的财务状况反映出来，促使企业财务目标的顺利实现。
2目标管理应用于国有企业财务管理中的必要性国有企业的经济情况和国家的整个经济发展水平水平有很大关系，所以应该找到一种有效的管理方式。
目标管理和众多财务管理方式方法相比，其有效性更胜一筹，也被广泛的应用到国有企业的财务管理中。
具体的管理程序是由企业的管理者设定一个预期目标，然后把目标管理的科学理念运用其中，进而达到这个目标。
作为企业领导者应该在这个目标的基础上带领员工不断的创新，提高企业的经济效益，达到预期的财务目标。
这也说明了财务管理方法中目标管理对于实现整个企业的财务目标起到了很大的作用。
国有企业改革与财务管理一、国有企业改革国有企业改革是指对原有国有企业进行改革，从而达到提高效率、降低成本、提升盈利能力的目的。
这些改革的主要目标是使国有企业更具竞争力，更加适应市场经济的发展。
（一）改革动因国有企业改革的动因主要源于以下三方面因素：1. 经济发展：伴随着经济的快速发展，国内市场对于各种产品和服务的需求日益增长，这使得国有企业的发展面临着越来越大的压力。
2. 政策影响：政府对于国有企业的管理密切关注，在实践中，将政策的引导力度加强，通过改变国有企业的所有权和控制权，以激发企业的发展活力。
3. 社会要求：改革是社会开展改革和发展的必然要求，改革过程中，需要利用社会各界力量，从而进行广泛而全面的改革工作。
（二）改革主要内容1. 产权制度改革：确立明确的产权制度，推行股份制改革，推动企业产权划转，打破国有垄断，提高企业竞争力。
2. 内部管理改革：优化企业内部组织结构和管理机制，强化内部激励和约束机制，降低企业成本，提高效率。
3. 人事制度改革：推行人员体制改革，加快人员优化调整，调动人员积极性，提高工作效率。
4. 财务制度改革：建立财务自主权制，优化资产负债结构，推行市场化的资产负债平衡方法，确保企业财务稳定和安全。
二、财务管理财务管理是指对企业的财务活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到企业财务管理和财务决策目标的一种管理活动。
（一）财务管理的主要职能1. 资金筹措：制定资金筹措计划，引入社会资金，使企业筹措到足够的资金。
2. 资金分配：合理分配和利用企业的资金，按照企业的发展战略，进行科学规划和合理配置。
3. 财务分析：进行企业财务报表的分析和解释，为企业的决策提供财务分析和咨询服务。
4. 决策支持：为企业的各级决策提供财务决策支持和建议，实现企业长远发展。
（二）财务管理的方法1. 预算管理：预算是企业管理的重要工具之一，预算管理通过编制、执行和控制预算，对企业的经营和管理提供支持。
中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。
在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。
文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。
接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。
内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。
外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。
在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。
结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。
这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。
文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。
二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。
这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。
国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。
这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。
国企集团的治理机制具有其独特性。
国有企业改革的制度与机制创新一、引言国有企业是中国经济发展的重要支柱，改革国有企业是深化经济体制改革的关键，也是推进经济高质量发展的必要举措。
为深化国有企业改革，需要进行制度与机制创新。
本文从制度与机制两个方面进行阐述。
二、制度创新（一）公司制改革公司制是国有企业改革的核心，其准确的实施将为国有企业走向现代化提供坚实基础。
公司制改革要求国有企业全部转换为现代企业制度，摒弃大包干、小包干、定额包干、集体化包干等模式，为公司制的完全实施提供顶层设计。
（二）财务制度改革财务制度是国有企业管理制度的核心，只有形成财务制度体系，才能使法人财务责任制得到有效实施，使企业的财务管理趋向规范、透明、可控，降低反腐力度，增强企业竞争力。
（三）总部制改革总部是国有企业的中枢，是国有企业内部决策和组织指挥的核心。
总部制改革要求通过规范化、程序化的方式对总部组织结构和运作方式进行调整，实现高效决策和指挥，提升国有企业的整体管理水平。
（四）人事制度改革人事制度是国有企业管理中的重要环节，要充分利用竞争机制，打破职级和编制限制，严格实行未成年人和育龄妇女职位捆绑制度，同时采用优秀人才引进、员工持股等方式激励员工，压缩制度性交易成本，建立能够适应市场需求、与先进企业相接轨的人事制度。
三、机制创新（一）市场化机制价值是市场本质，市场化机制使国有企业与市场对接，实现市场价格，使得资源配置与市场需求相适配，加强企业自身的内部控制制度，增强企业的自主经营能力。
（二）激励机制激励机制是推进国有企业转型发展的重要因素。
首先，要建立全面、科学的激励制度，形成公平、公正、透明的竞争机制；其次，要创新激励手段，通过股份激励、期权激励、绩效考核等方式，吸引更优秀的人才加入国有企业。
（三）风险管理机制在市场经济运行中，风险是必然存在的。
建立健全的风险管理机制，是国有企业发展的保障。
应该因地制宜，根据不同的产品、服务、生产环节，制定相应的风险评估指标，建立健全的风险控制系统，确保国有企业的资产安全和经济利益受到有效保护。
国有独资企业财务管理制度
国有独资企业财务管理制度是指由国家独自投资或者控股的企业所制定和执行的财务管理方针、政策、程序和规章制度。
这些制度被用来规范企业的财务活动，确保企业的财务决策合法、规范和透明。
国有独资企业财务管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 财务管理目标：明确企业财务管理的宗旨和目标，如提高利润、降低成本、增加投资回报率等。
2. 财务预算制度：制定企业的财务预算，并确保预算的合理性和可行性。
财务预算是指企业在一定时期内计划实现的财务收入、支出、盈余等方面的预测和规划。
3. 会计制度：规定企业的会计核算方法和程序，包括会计账簿的设立和管理、会计凭证的填制和审核、固定资产和无形资产的计量和确认、财务报表的编制和披露等。
4. 财务报告制度：要求企业按照一定的时限和规范编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
财务报表是企业财务状况和经营成果的重要反映，对内用于企业内部经营管理，对外用于向投资者、监管机构和其他利益相关方披露。
5. 资金管理制度：确保企业资金的有效利用和流动性的合理管理，包括资金调度、资金储备、支付和收入的管理等。
6. 税务管理制度：规定企业在税务方面的义务和责任，包括合法遵守税法、税务申报和纳税的程序和要求。
7. 风险管理制度：确保企业风险的识别、评估和控制，包括金融风险、市场风险、信用风险等。
通过建立和完善这些财务管理制度，国有独资企业能够更好地管理财务资源，提高资金使用效率，保证企业财务活动的合法合规，促进企业的可持续发展。
宏观经济政策下的企业财务决策企业财务决策一直是各大企业重要的管理职能之一，而宏观经济政策的推进和影响对企业财务决策的影响也是必须要考虑的。
在本文中，我们就来分析一下宏观经济政策下的企业财务决策，以及应对方法等相关问题。
一、宏观经济政策对企业财务决策的影响我们首先需要明确的是，宏观经济政策直接影响的是国家的宏观经济环境和整个市场环境。
企业所处的市场环境是作为经济环境的一部分，始终处于不同的经济政策下的条件之中。
因此，宏观经济政策对企业的经营决策和财务决策有着深刻的影响。
1、货币政策货币政策是宏观经济政策中具有代表性的一种。
货币政策是指中央银行调整货币供应量和利率，以达到控制通货膨胀和经济增长的目的。
在这种情况下，企业需要注意市场利率和汇率的波动。
若预计市场利率的上升或汇率的影响可能会导致企业资本成本的上升，企业可以通过调整债务结构、提高股权融资水平、降低杠杆比率等方式应对。
2、财政政策财政政策是国家直接调整政府开支和收入、税收、债务、国内生产总值等一系列经济指标的政策，以影响整个经济的发展方向。
在这种情况下，企业需要考虑政府解决社会问题的开支水平的变化，以及在这种情况下企业自身运营的影响。
企业可以通过调整预算、重新评估企业的运营计划、增加或降低资本支出等方式应对。
3、贸易政策贸易政策是用来控制经济外部环境的政策。
它可以通过影响关税、配额、出口刺激、退税和减税等方式来影响经济发展。
在这种情况下，企业需要注意哪些产品的出口会受到政策调整的影响，以及考虑如何对市场进行适应性的调整，如降低对某些出口产品的依赖，扩大产品内销市场等。
二、宏观经济政策下的企业财务决策应对在宏观经济政策下的企业财务决策应对中，有几点可以参考：1、获取多种筹资来源在宏观经济政策高度动荡的时候，为企业赚取资金会变得更加困难。
因此，企业需要考虑多元化的筹资计划。
可以采用股权融资、债务融资、政府补贴和基金投资等各种渠道筹集资金。
2、重新评估企业健康度和投资方向如果市场发生变化或者产生了不确定信号，企业需要重新评估自己的资产负债表和经济运营状况等健康情况。
论国有企业的财务决策机制企业财务机制与企业制度密切相关。
经济体制改革以来，国有企业财务机制发生了很大的变化。
特别是推行建立现代企业制度的改革之后，国有企业财务机制的建设和改革得到了前未有的重视，并取得了一系列重要的突破。
但是，到目前为止，说国有企业已经建立起与现代企业制度相适应的财务机制为时尚早。
特别是在建立现代企业制度的改革过程中，由于片面强调激励机制和约束监督机制的建设和改革，反而把企业制度中最根本、最核心的决策机制给忽视了，这不能不说是我们改革中的一大失误。
对国有企业财务机制建设和改革来说，财务决策机制的建设和改革恐怕是最落后的，尚有很多问题值得探讨。
一、现代企业制度与企业财务决策机制在明确提出将建立现代企业制度作为改革的目标之前，我国国有企业的改革，先后经历了企业基金制度、利润留成和盈亏包干制度、两步利改税、承包经营责任制等几个阶段，它们的共同缺陷在于都是在传统国有产权构架不变的前提下让渡一部分经营权，而不是企业财产权结构的重组和产权制度的创新，即改革未深入触及企业制度的核心内容——产权制度。
实践证明，这些改革要么难以实现“两权”真正分开，企业经营自主权不能得到充分发挥，无法有效地激励企业经营者的积极性，要么是企业所有者的所有权虚置，难以形成有效地监督、约束经营者的机制，使“内部人控制”现象失控，所有者权益遭受不应有的损失。
经过多年漫长艰难的改革探索，我们终于找到了解决问题的钥匙。
党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出企业改革的目标是建立现代企业制度，其基本特征是“产权清晰，权责明确，政企公开，管理科学”。
要建立现代企业制度，关键就是对企业的产权制度进行改革。
现代市场经济中的“两权分离”是财产权结构的一次重大调整和创新，是原来完整意义上的财产所有权结构的裂变，即裂变为两个方面的权利：一个是财产终级所有权，一个法人财产权。
从而使产权主体由原来单一的原始产权主体变为原始的出资者和企业法人两个对等的法律主体。
对国有企业来说，“两权分离”意味着在明确企业中的国有资产的所有权属于国家的前提下，使企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利，承担民事责任的法人实体。
经营权与所有权分离以后，应该如何安排财产所有权？如何将支配使用权、收益权、处置权在所有者、经营者之间划分与界定？如何使各种主体各使其职、各负其责、各得其益，从而一方面保障所有者的权益，另一方面又有效地激励和约束拥有财产实际支配使用权的经营者？这些问题的答案就是我们所说的现代企业制度或现代企业治理结构，其主要涉及三个方面的问题：企业控制权的配置和行使；对董事会、经理和职工的监控以及对他们工作绩效的评价；激励机制的设计和推行（1）。
在现代企业制度涉及的三个方面问题中，不同的控制权配置方式决定了不同的决策机制，它取决于对财产终级所有权和法人财产权权利的具体安排。
在现实的公司中，这种制度安排或决策机制表现为股东大会、董事会、经理人员和监事会之间的权力的分配和相互制衡的关系，构成了所谓的公司或法人治理结构的核心内容。
这种机制既表现为诸如《公司法》之类的通用的法律机制，也表现为公司章程、内部管理制度等各个公司相互不同的内部经营管理机制。
激励机制和监督约束机制的设计和运行则是建立在一定的决策机制基础上的，没有一定的决策机制，任何激励机制和监督机制都将是空中楼阁。
目前，关于建立现代企业制度，许多人只是提建立健全企业的激励机制和监督与约束机制，而忽视了建立健全企业的决策机制这一前提。
我们认为，这种提法值得研究。
从本质上看，对企业高层经理人员控制权的激励约束机制首先是一种动态调整职业企业家控制权的决策机制，决策的内容是是否授予控制权、授予谁和授权后如何制约，决策的结果在很大程度上影响着高层经理的产生、高层经理的努力程度和行为。
激励机制和监督与约束机制则是从这种决策机制中派生出来的，不能认为只要建立健全了激励机制和监督与约束机制，决策机制就没有必要存在了。
事实上，决策机制是企业制度中最基本的内容，激励机制和监督与约束机制则是为了使决策机制更为有效地发挥作用而建立的。
与建立现代企业制度的改革一样，国有企业财务机制的改革，也不外乎财务决策机制、财务激励机制和财务监督约束机制三方面的改革内容。
便对于年薪制、经营者持股计划、股票期权、会计委派制、财务总监制度等财务激励、财务监督约束机制已让我们耳熟能详，唯独对于国有企业应当如何进行财务决策的问题，相关的研究成果却不多，这种状况已经在一定程度上制约了国有企业财务机制的建设和改革。
因此，对国有企业财务决策机制进行研究和改革，不仅是建立与现代企业制度相适应的国有企业财务机制的必经之路，而且对于深化国有企业财务机制的改革具有特别重要的现实意义。
二、财务决策机制的影响因素任何决策都会有外部性，财务决策也不例外。
财务决策机制不仅会直接影响财务决策的效率，而且会对企业各种财务主体之间的利益关系（或财务关系）产生影响。
既然财务决策机制对各种财务主体的利益关系会产生影响，那么，各种财务主体对财务决策机制的安排就不会无动于衷，他们会为此而展开充分的博弈，从而达成一种关于财务决策机制的契约。
因此，影响财务机制的因素不外乎两大方面，一是财务环境，它包括涉及多少财务主体、这些财务主体的既得利益关系怎样、这些主体参与决策的机会成本以及他们所在的企业文化和其他非正式制度环境因素等。
二是各财务主体的谈判力。
这里的谈判力可以理解为财务主体拥有的财务和知识。
杨瑞龙、周业安指出，在缔结合约过程中的当事人是地位平等的，其行为是自愿的，但法律并不规定当事人谈判力必须平等，它造成了谈判过程中当事人之间的外在差异，而这一外在差异又会制约当事人的策略选择。
具体来看，影响财务决策机制的因素主要有以下几个方面：1.财务主体的类别、结构及层级关系不同的财务主体有着不同的经济利益要求，因此，他们要求实现的财务目标是不一样的。
决策目标不同意味着不同财务主体的决策评价标准不同，因此，财务主体的类别越多，不同类别财务主体的财务目标之间的差异越大，为在他们之间达成财务契约而需要的财务决策机制就会越复杂。
另外，每一个企业，不同类别的财务主体之间结合的具体方式可能有所不同，因而导致不同的企业具有不同组织结构和层级结构。
虽然这种不同的组织结构和层次结构是企业过去财务决策机制的产物，但却是企业财务决策机制创新的基础。
因此，每个企业在制订其财务决策机制时都必须考虑本企业组织结构和层级结构的现状，切忌不顾自己的实际情况，照搬其他企业的做法。
不同的组织和层次结构对财务决策机制的影响，主要是通过影响财务契约的内容和获取签订契约所需信息的方式及成本来影响财务决策机制。
例如，对于职工占多数的董事会，其财务决策内容会更多地偏向涉及职工利益的决策事项。
同样，高层经营者可能拥有战略决策方面的信息优势，而一个基层的财务主体就不具备这种优势。
从提高决策效率和正确性的角度来看，好的决策机制应该是决策权配置与决策信息分配最大对应的机制。
2.企业文化企业财务决策机制与文化也有密切的联系。
文化中内容权力的分配以及人们的权力观念，这种权力观念直接影响企业财务决策机制的建立。
一般情况是，在追求权利平等分配的小权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权集中而内部财务控制权安排较为分散，如英美国家等：而在权利不平等分配的大权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权分散而内部财务控制权安排较为集中，如日本、德国等。
文化对财务决策机制的影响还体现在决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度等方面。
中国企业由于受大权力距的传统家庭文化的影响，企业整体财务控制权较为分散，外部利益相关者特别是政府分享了较多的企业财务决策与控制权，在国有企业中这种现象更为普遍（李心合，2000）。
与此同时，中国企业内部财务控制权的安排却是高度集中的，不仅在未进行公司制改造的企业中是这样，而且在公司制企业中这种现象也非常普遍。
虽然大多数公司制企业都按公司法的要求建立了法人治理结构，但这种法人治理结构与规范的法人治理结构还有较大差距。
“内部人控制”现象的存在，使得公司制企业的内部财务决策与控制权呈现出向经营管理者集中的倾向，董事长兼任总经理、董事兼任副总经理等做法更加剧了这种财务决策机制的集权程度。
3.财务环境财务环境是另一个影响财务决策机制的重要因素，特别是对财务决策的程序、方法和决策信息的传递程序有直接的影响。
财务环境有一般财务环境和具体财务环境之分。
具体财务环境对企业财务目标的实现有直接的影响，因此在财务决策中必须给予特别重视。
每个财务主体的财务管理都是一个与具体财务环境相互作用、相互储存的系统，而且要随时关注其一般财务环境的潜在作用。
良好的财务决策机制对财务环境的变化应当具有较强的适应能力。
为此，必须具备迅速捕捉企业财务环境变化信息的能力，并能对这些信息正确地进行分析和判断，以及时调整企业的财务决策。
三、财务决策机制构造的基本方法虽然对不同的决策问题，其财务决策机制的具体构造也会不同，但是任何一种决策机制实质上都是解决三个问题：（1）决策主体是谁？即由谁，是一个人，还是一个群体来作出决策。
决策主体就是解决财务决策主体之间的配置问题。
（2）决策客体是什么？即对特定的财务主体来说，其分工决策的具体决策问题是什么？是负责重大决策？还是负责一般决策？是负责一项决策还是全部？还是只负责该项决策的一部分？事实上，这是财务决策责任在财务主体之间的分配问题。
前两个方面往往是结合在一起进行考虑的，解决的财务决策的分工问题。
（3）如何决策？即在什么时候、以什么作为依据、采用什么方法进行决策。
这实质上是财务决策的程序问题。
1.财务决策分工的基本方法概括地看，以谁作为某项财务决策的决策主体，好像非常简单，当然是财务主体。
但实际并非如此简单。
一方面是由于每一个财务决策其实对所有财务主体的利益都会产生影响，只是影响的程度不同而已，但我们不可能让所有的财务主体直接参与每一项财务决策，因为那样的话，财务决策机制将会极其复杂，运行成本极其高昂，实际无法做到。
另一方面的问题是：既然不可能让所有财务主体参与，那么问题就变成选择一类或几类财务主体作为特定决策的决策主体，但如何从众多的财务主体中作出选择正是难点所在。
一般来说，应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主，因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度，财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担，因此，这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。
由于其产生的外部性较少，因此，其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大，而对作为决策主体的财务主体来说，对自己进行激励和监督更无必要，因此，这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。
