安踏---管理模式 2级

用友软件股份有限公司地址：电话：传真：安踏(中国)有限公司ERP项目服装应用解决方案V2.0项目编号：ANTN＿UF__2007项目名称：安踏集团ERP项目建立时间：2007-06-07文档编号：ANTN＿UF＿2007__001用友项目经理：安踏项目经理:签字: _______________________________ 签字: _______________________________ 日期:________________________________ 日期:________________________________文档控制更改记录查阅分发更改提示：目录1前言 (6)2公司概况 (7)2.1实施的目标 (7)2.2实施范围及目标 (8)2.3实施地点 (8)3安踏（中国）有限公司的组织结构 (8)4系统单据编码方案................................................................................................. 错误!未定义书签。

5基础数据编码方案.. (8)5.1存货编码方案 (8)5.1.1存货编码基本原则 (8)5.1.2存货编码方案 (9)5.1.3其它编码原则 (9)5.2帐套参数初始设置 (10)5.2.1建帐设置105.2.2基础资料设置 (10)5.2.2.1机构人员档案 (10)5.2.2.2客商档案 (11)5.2.2.3计量单位 (11)5.2.2.4存货档案 (11)5.2.2.5财务信息 (11)5.2.2.6收付款结算 (12)5.2.2.7仓库档案 (12)5.2.2.8收发类别 (12)5.2.2.9采购类型(需要补充调研) (13)5.2.2.10销售类型(需要补充调研) (13)6公司整体作业业务主流程 (14)7分职能业务应用方案 (15)7.1销售管理应用方案 (16)7.1.1销售总体业务说明 (16)7.1.2主要业务应用分析与应用方案 (16)7.1.2.1接口导入业务 (16)7.1.2.2销售订单处理 (16)7.1.2.3销售发货、发票业务 (17)7.1.3其它重要业务分析及应用 (18)7.2计划管理业务应用方案 (18)7.2.1计划管理总体业务说明 (18)7.2.2主要业务应用方案 (18)7.2.2.1MPS计划管理应用方案 (18)7.2.2.2MRP计划管理应用方案 (19)7.3采购管理业务应用方案 (21)7.3.1采购总体业务说明 (21)7.3.2主要业务应用方案 (21)7.3.2.1普通采购订货业务处理(含材料采购、成品采购) (21)7.3.2.2普通采购到货业务处理（含材料采购、成品采购） (22)7.3.2.3紧急采购业务处理 (23)7.3.2.4采购开票、结算业务处理 (25)7.3.2.5采购不良品处理方案 (25)7.3.3采购管理其它重要业务应用及说明 (27)7.4委外加工业务处理方案 (29)7.4.1委外加工总体业务说明 (29)7.4.2主要业务应用方案 (29)7.4.2.1委外加工作业业务处理 (29)7.4.2.2委外结算业务处理 (30)7.4.3委外加工其它重要业务应用及说明 (30)7.4.3.1委外总体应用方式 (30)7.4.3.2复合材料处理方案 (31)7.5库存管理业务应用方案 (31)7.5.1库存管理总体业务说明 (31)7.5.2主要业务应用方案 (32)7.5.2.1库存收料入库应用方案 (32)7.5.2.2库存备料、发料应用方案 (33)7.5.2.3库存挪料业务应用应用方案...................................... 错误!未定义书签。

安踏供应链管理分析报告供应链资源整合的结果将是实现生产/服务活动中物流、资金流以及信息流的合理流动与衔接顺畅，实现供应链系统的价值增值。

本文从供应链资源整合的角度针对安踏集团现行供应链体系中存在的问题进行供应链资源整合。

关键词:安踏供应链资源整合集成化1.安踏现行的供应链模式垂直一体化模式即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。

2.问题分析安踏的垂直一体化模式导致了安踏的大量库存堆积,拖累安踏半年利润下滑17%。

安踏体育2012年发布的上半年财报显示，公司营业额为39.34亿元，同比下降11.6%;毛利率为16.44亿元，同比下滑13.7%;归属于上市公司股东的净利润为7.7亿元，同比下降17%。

安踏在半年报中指出，由于库存居高不下以及产品大幅打折,利润遭到了严重影响。

此外安像阿迪达斯这样的全球顶尖企业采用的是“销什么，产什么”模式，而安踏则采用的是“产什么，销什么”在与供应商合作方面安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则,如面料、辅料的开发商要有同等开发能力，不注重与供应商的合作，与供应商间缺乏信任与配合。

而且安踏的自产比例较高，鞋和服装的自产比例分别是50%和9%，而像NIKE等运动企业的生产则是几乎全部外包，企业只负责研发工作。

安踏的供应链模式是典型传统的供应链模式。

3.供应链资源整合3.1理论依据--采用集成化的供应链管理集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成第一个控制回路(运作回路)，由顾客花决策-信息共享-调整适应性-创作性团队组成第二个回路(策略回路)，在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。

供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的整体。

企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般经历基础建设、只能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链动态联盟五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

安踏网上零售多渠道融合推广策划1 安踏产品分析安踏运动休闲产品从男女式运动鞋、男女式运动服、男女式运动休闲鞋、男女式运动休闲服到休闲运动背包，品种规格相当齐全，应有尽有。

在竞争中具有较强的优势。

到目前为止，安踏己经拥有运动鞋160 款、休闲鞋82 款、运动服21 款、休闲服63 款、运动休闲背包22 款运动休闲产品，但是在安踏400 余个规格的产品中，系列性、互补性和特色性较差，规格序列欠缺规划，价格档次不明显，每种产品的特征性不够明确，定位不够清晰。

安踏现有运动休闲产品系列详见下表2 安踏产品营销策略存在的问题2.1安踏产品现状及存在的问题到目前为止，安踏己经拥有运动鞋160 款、休闲鞋82 款、运动服21 款、休闲服63 款、运动休闲背包22 款运动休闲产品，但是在安踏400 余个规格的产品中，系列性、互补性和特色性较差，规格序列欠缺规划，价格档次不明显，每种产品的特征性不够明确，定位不够清晰。

通过上述对产品的分析可以发现几点问题：2.1.1、企业对顾客需求产品的灵敏度不足经过对产品的调查发现，安踏企业在生产产品时，没有考虑不同消费群体的需要，层次较单一，在产品款式上变化不大，缺乏个性，对消费者了解不足。

2.1.2、产品线结构设计单一在安踏的产品线结构中，低档产品居多，产品结构不合理，运动系列不专业，产品偏休闲，有必要进行系统的产品线设计、梳理与改造。

2.1.3、安踏品牌策略不完善目前，安踏已经有了很高的知名度，但还需要进一步提升品牌形象与地位。

安踏在品牌上，只注重款式、色调、包装等，却忽视专业化和追求品牌价值的差异，品牌与品牌之间有差异才有竞争力。

因此，只有完善产品才能满足消费需求，在市场上有竞争力。

2.2安踏价格现状及存在的问题2.2.1、安踏定价目标不明确在安踏产品价格体系中，确实不同的产品其价格存在差异，但这些差异表现得没有档次之分，而且不同产品的价格差异的确定并缺乏科学的市场依据，其定价的目标和动机不是非常明确。

1安踏体育用品的两种商业模式中国经营报2008年01月14日08:22:53 阅读:605次广告,资讯中心《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。

但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌，这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。

不是两者选一，是在两者之间的中间。

至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。

我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。

其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。

这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。

《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？丁志忠：这是两个方面的问题。

安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。

假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。

另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。

掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。

其实，整个零售的终端我们一直都想做。

另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。

为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。

我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。

第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。

目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。

安踏财务运营管理模式分析1. 引言安踏（ANTA）是中国一家知名的体育用品制造商和零售商，成立于1994年。

自成立以来，安踏始终致力于提供优质的体育用品和时尚运动装备。

在快速发展的竞争市场中，安踏通过建立高效的财务运营管理模式，实现了持续的增长和盈利能力。

本文将对安踏的财务运营管理模式进行分析，包括该模式的关键要素、优势以及对安踏业务发展的影响。

2. 安踏财务运营管理模式的关键要素2.1 精细化数据管理安踏在财务运营管理中非常重视数据的收集、整理和分析。

通过建立完善的数据管理系统，安踏能够对公司的财务状况、运营情况和市场趋势进行及时监控和分析。

通过这种精细化数据管理，安踏能够更好地把握市场需求，降低运营风险，做出准确的决策。

2.2 灵活的资金管理安踏采用灵活的资金管理策略，具有高度的流动性和弹性。

通过合理的资金配置，安踏能够最大化地利用资金资源，降低财务风险，并满足公司的长期和短期资金需求。

此外，安踏还通过优化现金流管理、物流及库存管理等措施，提高了资金的周转效率和利润水平。

2.3 高效的成本控制安踏注重成本控制，通过严格的成本管理和监控，降低了企业运营成本，并提高了公司的盈利能力。

安踏通过不断优化供应链管理，降低原材料和生产成本；通过精确的市场预测和销售规划，避免超额投资和库存积压。

这些措施使得安踏能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

3. 安踏财务运营管理模式的优势3.1 增强运营的透明度和决策的准确性安踏通过精确的财务数据分析和管理，增强了运营的透明度。

各个部门和决策者能够及时掌握公司的财务状况和运营情况，做出准确的决策。

这有助于降低误判风险，提高绩效和盈利水平。

3.2 降低财务风险和提高资金利用效率安踏的资金管理策略和成本控制措施，使得公司能够更好地管理财务风险，避免资金短缺和过度投资。

同时，优化的资金利用效率也使得安踏能够在不断变化的市场环境中保持灵活性和竞争力。

3.3 提高运营效率和盈利能力安踏通过优化供应链管理和成本控制，提高了运营效率。

安踏营运资金管理概述资金管理是企业管理中极为重要的一环，尤其是在经济不景气的情况下，来自外部的融资资源通常难以获取，这时候企业的资金管理就显得更加重要。

安踏体育是中国知名的体育品牌公司，在资金管理方面也有着自己的独特经验和方法。

财务数据整合安踏体育通过财务数据整合的方式进行资金管理。

首先，安踏体育将各个分支机构的财务数据整合到总部，然后通过数据分析和报表制作，对企业的现金流进行全面的分析和评估。

这种方式能够使管理层及时掌握企业的资金状况和运营风险，以便及时采取相应的措施。

资金流动的控制在资金管理过程中，最重要的是控制资金流动和有效利用现有资金。

安踏体育采取了以下几种方式来控制资金流动：1.将闲置资金进行理财安踏体育定期对企业的闲置资金进行理财，以获取较高的利润。

在进行理财时，安踏体育会考虑到每笔资金的投资周期、项目风险和预期收益率等因素，以保证资金的安全性和收益性。

2.优化销售流程安踏体育通过优化销售流程，加快产品销售速度和资金回流速度。

企业加快了订单的下达和产品的出库速度，使资金在销售过程中得到更充分的利用。

3.控制账款和存货比例安踏体育及时核查账款和存货比例，保证企业得到足够的回款，同时避免存货积压和流动性不足的问题。

4.建立完善的财务管理制度安踏体育建立了完善的财务管理制度，用以约束企业成员的财务行为和提高资金使用效率。

制度中规定了包括资金账户管理、资金使用审核、财务报表管理等在内的方方面面内容。

扩大融资渠道除了内部进行资金管理外，安踏体育还积极开拓外部融资渠道。

安踏体育在发展过程中经受住了多次经济大幅度变化的挑战，如美国次贷危机、国内物价波动等，企业在此期间依然能够借助金融借贷等手段来保障资金的流通。

结语总体来说，安踏体育在资金管理方面取得了很好的成效，为企业发展提供了重要支撑。

在未来的发展中，安踏体育还需要持续加强资金管理，不断优化管理模式，提高资金使用效率，为企业的长期发展提供更多的资源和保障。

一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。

所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。

随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。

20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。

在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。

沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。

普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。

到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。

这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。

其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。

波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。

随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。

如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。

采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。

企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。

要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

安踏公司营销模式分析安踏的成功源于两个战略，一是经营战略，二是品牌战略，使安踏从一个普通的中型制造企业成为国产运动鞋品牌的领跑者。

首先，安踏的品牌战略是其成功的关键因素.其一，安踏采用品牌使用策略,属于制造商自有品牌。

因为当时生产运动鞋的企业很多，作为同质化程度较高的产品，声誉良好的品牌能提升消费者对产品的认知价值，有利于提高产品的竞争力和溢价能力；其二，安踏采用名牌战略，定位安踏为中国驰名商标。

安踏在国内率先聘请体育明星作代言人，并在奥运会期间与其他国际名牌同时在央视投放广告，让安踏出名.这是基于当时国外已有知名运动品牌，而国内企业尚无;同时，安踏在市场调研的基础上预测到今后国内市场需求会逐渐扩大,这是一个好的机会。

其三，安踏采用的是统一品牌策略,首先是企业名称和产品品牌统一,这样的优点在于，一方面显示了企业实力，提高企业威望,树立企业形象；其次是所有产品品牌统一，即从运动鞋的成功后，扩大产品组合，增加运动服、运动配件、件器材等一系列运用产品,采对统一价值和风格的产品跨度延伸品牌的策略，统一使用安踏品牌，这样可利用原有品牌良好的形象和知名度，带动新产品的顺利上市，可节省广告费,宣传效果好。

延伸品牌的前提是运动鞋、运动服和运动用品等产品的使用者和销售渠道相同，因此延伸品牌容易成功.但统一品牌也存在弊端和风险,就是它只适合价格、品质、目标市场大致相似的市场,而且一个产品的品质形象的好坏会影响到整个品牌的形象，一荣俱荣、一损俱损，需要严格管理，维护好所有产品的品质和服务。

其四，公司非常重视品牌的打造和经营，专门成立品牌经营公司。

专门扩大品牌知名度，进行一系列品牌管理工作。

其次，安踏的成功源于在品牌战略基础上的营销模式，即4P组合：产品、价格、地点、促销。

一是在产品策略方面，安踏定位为生产运动系列产品，专门成立体育用品公司，加大产品组合的宽度，即从原来单一的运动鞋横向扩张到运动服及运动配件器材等其他运动产品,同时加大产品的长度，不断丰富各产品的类型,形成安踏运动系列产品。