目标管理(MBO)

目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。

凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

(2)强调“自我控制”。

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

mbo目标管理MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种全面、系统的管理方法。

它强调通过制定明确、可衡量的目标来促使员工工作，并通过不断追踪和评估来确保目标的实现。

MBO 的核心理念是让员工参与目标制定的过程，使其与组织的目标保持一致，以实现组织和个人的共同成长和发展。

MBO的具体实施可以从以下几个方面进行考虑：首先，明确目标。

MBO要求管理者与员工充分沟通，明确双方的期望和目标。

管理者需要清楚地告诉员工他们应该达到的具体目标和标准。

员工也应该有机会提出自己的想法和建议，参与到目标制定的过程中来。

其次，制定行动计划。

目标的实现需要有具体的行动计划来支持，管理者应与员工一起制定明确的行动计划。

行动计划可以包括具体的任务分配、时间安排和资源调配等。

第三，追踪和评估。

MBO强调目标的持续追踪和评估，以确保目标的实现。

管理者应定期与员工进行反馈和评估，了解目标的进展情况，并及时做出调整。

同时，员工也需要参与到目标的自我评估中来，及时发现问题并改进自己的工作方式。

最后，奖惩激励。

MBO鼓励对目标的实现给予奖励和认可，同时对未能完成目标的情况进行相应的惩罚和改进。

奖惩激励的机制可以激励员工积极主动地参与目标的实现，并为他们提供更好的工作环境和发展机会。

通过MBO的实施，可以实现目标与行动的有效对接，促进员工的工作动力和积极性，同时也提升了组织的整体绩效。

MBO不仅使员工对自己的工作有了更加清晰的认识和明确的期望，也提高了员工的参与感和归属感，促进了员工与组织的良好关系的建立。

总之，MBO是一种有效的目标管理方法，通过明确目标、制定行动计划、追踪评估和奖惩激励等手段，可以提高组织和员工的工作绩效，达到共同成长和发展的目标。

mbo目标管理法
MBO（Management By Objectives）目标管理法是一种管理方法，它的核心理念是通过设定明确的目标来促进组织和个人的绩效提升。

MBO目标管理法的主要步骤包括：
1. 目标设定：制定具体、可衡量和可实现的目标。

这些目标应该能够引导组织和个人朝着预定的方向努力。

2. 目标沟通：将设定的目标清晰地传达给所有相关人员，确保每个人都理解并接受这些目标。

3. 目标衡量：建立明确的评估指标和反馈机制，定期评估目标的完成情况，并提供及时的反馈和奖励。

4. 目标调整：根据评估结果，及时调整目标和行动计划，使其与实际情况保持一致。

MBO目标管理法的优势包括：
1. 明确的方向和目标：通过设定明确的目标，可以激发员工的动力和投入，帮助组织更好地实现战略目标。

2. 增强绩效管理：通过设定可衡量和可实现的目标，可以更好地跟踪和评估绩效，及时发现问题并采取纠正措施。

3. 提升沟通和协作：目标的明确传达可以帮助员工理解组织的期望，并促进员工之间的沟通和协作。

4. 鼓励个人发展：每个人设定的个人目标可以与组织目标相结合，从而使员工感到自己的成长和发展与组织的成功紧密相关。

尽管MBO目标管理法有诸多优点，但也存在一些潜在的问题，如过于强调目标导向可能会忽视其他重要因素，可能导致员工过度关注短期目标而忽视长期发展等。

因此，在应用MBO目
标管理法时，需要注意平衡不同的管理要素，并根据具体情况进行调整和适应。

（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。

凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。

而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。

由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。

(2)强调“自我控制”。

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

目标管理（MBO）是什么？目标管理的概念和历史：“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的流程：由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

1.建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。

这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。

这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。

此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。

其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。

这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。

从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法，旨在通过设定明确的目标和衡量标准，协调员工的行动和努力，以实现组织的战略目标。

MBO（管理目标法）是目标管理的一种具体实践方法，强调将目标与绩效相结合，并通过沟通、参与和反馈机制，激发员工的动力和潜能，提高组织效益和员工的工作满意度。

一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。

德鲁克认为，目标是实现一种明确的结果，是组织和员工工作的基础。

他主张将目标分为长期目标和短期目标，并将其明确化、衡量化和可操作化。

MBO目标管理的原则包括：目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。

二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤：1. 确定组织目标：组织的核心目标由管理层设定，涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。

2. 制定部门目标：各部门根据组织目标制定相应的部门目标，明确部门的职责和任务。

3. 制定个人目标：每位员工根据部门目标制定个人目标，明确自己的工作重点和责任范围。

4. 目标沟通和协商：领导与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解和接受目标，并在过程中提供必要的指导和支持。

5. 目标实施和监控：员工根据个人目标开展工作，并定期报告进展情况，管理层进行监控和评估。

6. 目标评估和反馈：管理层对员工的绩效进行评估，提供正面的反馈和必要的改进建议，以激励员工的持续改善和发展。

三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势，如下所述：1. 明确目标：MBO目标管理通过明确目标和绩效指标，使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。

2. 提高工作动力：MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商，增强了员工的主动性和积极性。

3. 促进沟通与合作：MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商，加强了沟通与合作，促进了组织内部的协同效应。

MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。

凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。

由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

(2)强调“自我控制”。

大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

目标管理目录[隐藏]一、目标管理的提出二、目标管理的特点三、目标管理的基本程序四、目标管理的优缺点五、实施目标管理的原则六、目标管理的类型目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

[编辑本段]一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。

其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

德鲁克的简介：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。

德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。

其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。

父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。

德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。

于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。

德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。

尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

目标管理(MBO，Management by Objects)湖南农业大学德鲁克青年社区整理目标管理（MBO）在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。

由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。

所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。

目标管理正是解决这一问题的具体方法。

一、目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

二、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

目标管理法MBO目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。

由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。

如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。

每个人都要积极参与目标的制定和实施。

领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

mbo目标管理法MBO（Management by Objectives）目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，通过制定明确、可衡量的目标来推动组织和个人的发展。

MBO目标管理法的核心理念是将员工与组织的目标紧密结合起来，通过目标的制定、沟通、执行和评估，实现组织和个人的共同发展。

MBO目标管理法的执行过程包括以下几个步骤：1. 目标制定：首先，组织明确自己的长期和短期目标，并将其转化为各个部门和个人的目标。

这些目标应该是具体、可衡量和达到的，以便能够进行有效的评估和追踪。

2. 目标沟通：目标制定完毕后，领导者需要将这些目标清晰地传达给下属，并确保每个人都明白自己的任务和责任。

在沟通过程中，领导者应该鼓励员工提出自己的建议和想法，以增强参与感和责任感。

3. 目标执行：一旦目标制定和沟通完毕，员工需要付诸行动，完成自己的工作任务。

在这一过程中，员工需要明确自己的重点和优先级，并根据目标制定相应的行动计划。

领导者需要对员工的工作进展进行及时的监督和指导，并提供必要的支持和资源。

4. 目标评估：在目标执行过程中，领导者需要对员工的绩效进行评估和反馈。

评估的依据应该是目标的完成情况和工作质量。

在评估过程中，领导者可以与员工进行一对一的讨论，了解和解决潜在的问题和困难。

同时，领导者也可以提供必要的奖励和激励措施，以鼓励员工的积极表现。

MBO目标管理法的好处主要体现在以下几个方面：1. 目标导向：MBO目标管理法能够将员工的工作目标与组织的目标相结合，使员工的个人努力能够对组织的发展产生积极的影响。

2. 明确性：MBO目标管理法要求目标必须具体、可衡量和达到的，这使得员工能够清晰地了解自己的任务和责任，并且能够准确地评估自己的绩效。

3. 参与性：MBO目标管理法允许员工在目标的制定和执行过程中发表意见和建议，增强了员工的参与感和责任感，提高了员工的积极性和工作满意度。

4. 反馈性：MBO目标管理法强调目标的评估和反馈，让员工了解自己的优势和劣势，及时调整自己的工作计划和行为方式，提高工作的效果和效率。

【目标管理】MBO(目标管理)一、目标管理的概述目标管理（MBO）是一种管理哲学，它强调设定明确的目标，并通过对这些目标的跟踪和评估来提高组织的绩效。

目标管理的过程包括设定目标、制定计划、执行计划、评估结果和反馈调整。

这种方法可以帮助组织明确其战略方向，提高员工的参与度和积极性，以及增强组织的整体绩效。

二、目标管理的重要性1. 明确战略方向：通过设定明确的目标，组织可以更好地理解其战略方向，并确保所有员工都朝着同一个方向努力。

2. 提高员工参与度：目标管理鼓励员工参与目标的设定过程，这有助于提高员工的参与度和积极性。

3. 增强组织绩效：通过对目标的跟踪和评估，组织可以及时发现问题并采取行动，从而提高组织的整体绩效。

4. 促进沟通和协作：目标管理要求员工之间进行沟通和协作，这有助于提高组织的凝聚力和团队精神。

三、目标管理的实施步骤1. 设定目标：组织需要设定明确、具体、可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略方向相一致。

2. 制定计划：为了实现目标，组织需要制定详细的计划，包括任务分配、时间表、资源分配等。

3. 执行计划：员工需要按照计划执行任务，并确保按时完成。

4. 评估结果：组织需要定期评估目标的完成情况，以便及时发现问题并采取行动。

5. 反馈调整：根据评估结果，组织需要对计划进行调整，以确保目标的实现。

四、目标管理的挑战1. 目标设定困难：设定明确、具体、可衡量的目标可能是一项挑战，特别是在组织面临复杂的环境和不确定性的情况下。

2. 员工参与度不足：如果员工没有充分参与目标的设定过程，他们可能不会完全理解目标的重要性，从而影响目标的实现。

3. 评估和反馈困难：评估目标的完成情况和提供反馈可能需要大量的时间和资源，特别是在组织规模较大的情况下。

五、目标管理的成功案例1. 案例一：某公司通过实施目标管理，成功提高了员工的参与度和积极性，从而提高了组织的整体绩效。

2. 案例二：某组织通过设定明确的目标，并定期评估目标的完成情况，成功实现了其战略目标。

目标管理考核法（MBO）一、目标管理考核法（MBO）考核指标目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。

其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占20%。

具体为：1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。

2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。

3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。

二、目标管理考核法（MBO）等级设定1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。

考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。

其等级定义如下：A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值；A：优秀，明显超越目标的完成工作任务；B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期；B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务；C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。

如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。

2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。

（1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果：1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。

2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。

3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。

（2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。