读《阿米巴经营》第五章

《阿米巴经营》读后感我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。

这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。

由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。

为了打发时间所以拿起了这本书，《阿米巴经营》。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。

首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。

《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。

让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。

实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。

阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。

企业的发展就能够进入一个良性循环。

企业拥有了一个好的制度或者模式。

读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。

在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。

我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。

试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗？会跟随他吗？让大家都来做这个选择，也许有点难。

因为我们不在现场，不好判断。

我们只有通过书本来找答案。

为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。

不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。

真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢？难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。

如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。

阿米巴经营第五章读后感这一章给我最深刻的印象就是它把企业里的那些看似复杂的部门间关系，像解开一团乱麻一样，理得清清楚楚。

以前总觉得企业里不同部门就像一个个小孤岛，各自为政，还时不时来点摩擦，就像小孩抢玩具似的。

但是这章里的阿米巴经营理念可不一样，它让各个部门之间像是一群配合默契的小伙伴在玩接力赛。

每个部门，或者说每个阿米巴，都清楚自己的任务，就像接力赛里的选手知道自己要跑哪一棒，而且都拼了命想把自己这一棒跑得又快又好。

比如说里面讲到内部定价这个事儿，真的太巧妙了。

就好比在一个大家庭里，每个兄弟姐妹都有自己的小生意，但大家又得互相照顾着点。

这个内部定价既不能让某个阿米巴觉得自己吃了大亏，也不能让别的阿米巴觉得被敲了竹杠。

这就像在菜市场讨价还价一样，不过这个讨价还价是有智慧、有策略的。

要考虑成本，考虑市场，还要考虑大家的长期合作关系。

这让我想到我们平常出去组团旅游，每个人负责一部分事情，定好谁出多少钱、谁做多少事，要是这个规则没定好，那这趟旅行肯定会闹得不愉快。

而且，我特别佩服这种经营模式下对于信息透明的要求。

在一般的公司里，很多时候信息就像被锁在保险柜里的宝贝，只有少数人能看得到。

但是阿米巴经营就像是把这个保险柜的门给拆了，大家都能看到各种数据。

这就像大家一起玩游戏，每个人都能看到游戏的积分规则和实时得分一样，公平又公开。

这样每个员工都能清楚自己的努力是不是有价值，就像我们打游戏知道自己每杀一个怪就能得多少经验值，那肯定会更有干劲儿。

从这章我还感受到了一种对员工的信任。

它可不是把员工当成只会听话干活的小机器人，而是当成一个个有想法、能当家作主的小老板。

每个阿米巴都能根据自己的情况做决策，这就像给了每个孩子自己的零花钱，让他们自己决定怎么花。

这多酷啊，员工的积极性肯定一下子就被调动起来了。

我也在想，这种模式要在实际中推行肯定不容易。

就像要让一群习惯了按部就班的人突然开始玩一种新的游戏规则，肯定会有很多人不适应。

读阿米巴经营第五章心得【导语】下面是作者给各位读者分享的读阿米巴经营第五章心得（共8篇），欢迎大家分享。

篇1：读阿米巴经营第五章心得我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。

《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。

在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。

因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。

阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。

它将组织细分为健壮的独立组成单位。

通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。

同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。

这是一个非常好的，精简的组织。

在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。

这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的.绩效，无疑是很有价值的参考内容。

然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。

直接使用几个工具是非常简单的。

要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。

在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。

稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。

没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。

用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。

最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。

篇2：阿米巴经营读书心得据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。

读阿米巴经营第五章心得篇一：《阿米巴经营第五章读书心得欧阳文和阿米巴第五章读后感-----学习阿米巴从制定年度计划开始第五章中，强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。

但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。

制定可以控制的计划，一步一步实现。

在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴永远追求的是更高的效率，需要有相对的稳定性。

而不是整日变革，人心惶惶不可终日。

第一，制定“MasterPlan”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。

而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。

“MasterPlan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。

为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。

而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。

其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”，并以此来进行公司的运作。

在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“MasterPlan”。

第二，各阿米巴围绕主计划，做好月度执行计划各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“MasterPlan”。

2024年阿米巴经营读书心得感悟《阿米巴经营》这本书是由浜田文子所著，是一本介绍阿米巴经营理念和实践的实用性经验之作。

阿米巴经营是一种基于参与和分享的经营模式，通过组织内部的阿米巴小组的合作与竞争，实现企业的持续发展和创新。

阿米巴经营的核心观念是“总部的成功来源于现场”，通过将责任和权益下放到现场，激发员工的创造力和积极性，从而推动整个企业向前发展。

阅读完《阿米巴经营》这本书，我深受启发和感悟，对于企业和团队的组织和管理有了更深刻的认识和理解。

下面是我的心得感悟：第一，激发员工的主动性和积极性是阿米巴经营的核心。

通过将责任和权益下放到现场，赋予员工更多的自主决策权和参与决策的机会，可以激发员工的主动性和积极性，让员工真正成为企业的主人。

在阿米巴小组中，每个成员都拥有一定的权益份额，并通过组内竞争获得收益分成，这样可以让员工积极参与到核心业务中去，努力发挥自己的才能和智慧，创造更大的价值。

第二，阿米巴经营强调合作与竞争的平衡。

在阿米巴小组内部，成员之间既有合作又有竞争，这种平衡的机制可以激发团队成员之间的合作和竞争意识，促进团队的共同成长和进步。

合作可以实现资源的共享和优势互补，提高效率和效益；竞争则可以激发潜能，提高团队的活力和竞争力。

阿米巴小组内部的合作与竞争的平衡，也为整个企业提供了一种灵活且有效的组织和管理模式。

第三，阿米巴经营注重结果导向和效益优先。

在阿米巴小组中，成员的绩效评估和奖励机制是基于实际的业绩和效益，而不是过程和行为。

这种结果导向的管理方式可以激励员工追求卓越的业绩，并将个人的利益与企业的利益紧密关联，从而达到共赢的目标。

同时，阿米巴小组注重效益优先的原则，要求成员在做决策和执行任务时始终保持效率和效益的最大化，通过不断优化和改进工作流程，提高企业的竞争力和市场地位。

第四，阿米巴经营倡导的是开放、包容和变革的企业文化。

阿米巴小组鼓励成员之间的开放交流和分享，共同学习和成长，形成一种积极向上的工作氛围和团队精神。

读阿米巴经营第五章心得《阿米巴经营》作者稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

这本书是他的经营里面，希望看过之后对大家有所影响。

下面由小编来给大家分享阿米巴经营读书心得，欢迎大家参阅。

阿米巴经营读书心得1昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。

回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。

我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。

这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。

不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。

没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。

管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。

2024年读阿米巴经营第五章心得____年读阿米巴经营第五章心得阿米巴经营是一种新型的组织管理方法，它以赢利为核心，通过设定赢利中心的目标与绩效考核机制，激励员工的创造力和创新能力，提高组织的业绩和竞争力。

第五章《赢利中心与责任中心》是阿米巴经营的核心内容之一，它探讨了赢利中心的定义、特点和运营模式。

本文通过对该章内容的学习和反思，总结出以下心得体会。

首先，赢利中心是一种独立的经营单元，它的目标是实现盈利。

赢利中心的创建能够有效地激发员工的工作动力和责任心，因为他们直接受益于赢利中心的业绩。

在传统的组织结构中，员工往往只关注个人的工作任务，并缺乏对整个组织绩效的责任感。

而赢利中心的建立使得员工能够理解和参与到整个组织的运营中，从而提高团队的凝聚力和合作性。

在实际操作中，我们可以通过设立赢利中心的方式，将组织的各个部门分割成不同的经营单元，每个单元都有自己的业务目标和绩效考核机制，由此来激励员工的积极性和创造力。

其次，赢利中心的核心运营模式是承包制。

承包制可以将固定成本变为可变成本，实现成本与产出的直接对应关系。

通过承包制的方式，我们能够激发员工的经营创新意识，并激发他们寻找降低成本、提高效益的方法和途径。

在这个过程中，员工们能够充分发挥自己的智慧和能力，积极推动业务的发展。

同时，承包制也为组织提供了一种有效的成本控制手段，通过设定每个赢利中心的经营目标和责任，使得管理者能够对其进行有效的管理和控制。

在今后的工作中，我们可以借鉴和应用承包制的方式，逐步实现组织管理的精细化和高效化。

再次，赢利中心的经营需要注重绩效考核和激励机制。

在赢利中心的运营过程中，需要建立合理的绩效考核体系，以激励员工的努力和创造力。

赢利中心的绩效考核应当包括多个方面的指标，既包括经济指标，如盈利、成本控制等，也包括非经济指标，如客户满意度、员工满意度等。

通过全面的绩效考核，能够更好地激励员工的积极性和创新力，并发现和解决问题，提高组织的竞争力。

阿米巴经营第五章读后感这一章让我深刻感受到稻盛和夫的厉害之处，他就像一个超级大厨，把各个经营环节像食材一样巧妙地搭配起来。

在这章里提到的“打造激情四射的团队”这个点，真的太酷了。

以前总觉得员工就像一颗颗螺丝钉，只要在自己的位置上转就好了。

但是阿米巴经营可不这么认为，它把员工变成了一个个小发动机。

就好比一个足球队，如果每个球员都只是机械地按照战术跑来跑去，那这个球队肯定没啥活力。

而阿米巴经营下的团队，就像是每个球员都带着对胜利的极度渴望，主动地去跑位、传球、射门。

每个小阿米巴单元就像球场上的各个小战术小组，都充满了激情。

而且这里面还强调了领导者的重要性。

领导者可不是那种高高在上发号施令的角色，而是要像一个团队的灵魂鼓手。

他得敲打出最能激励人心的节奏，让整个团队跟着他的节奏热血沸腾地前进。

领导者要时刻关注每个成员的状态，就像鼓手要留意每个乐手的表现一样，要是有谁节奏乱了，就得赶紧调整过来。

这章还让我想到了一群探险家在寻宝。

每个阿米巴单元都是一个小探险队，他们知道自己的目标，也知道自己找到的宝藏和整个大宝藏（公司的整体目标）息息相关。

所以他们不是各干各的，而是在共同的热情驱使下，齐心协力地朝着大宝藏前进。

在这个过程中，信息透明也非常关键。

这就像探险队里，大家都知道地图的全貌，知道自己在哪里，离目标还有多远。

如果信息不透明，就像在黑暗里摸索，很容易迷路或者和其他队伍撞到一起。

这一章让我明白，阿米巴经营打造的这种充满激情的团队模式，就像一台超级跑车，每个零件都在欢快地运转，共同推动着整辆车风驰电掣地向着目标飞奔。

这不仅让公司更有竞争力，也让在这个体系里的员工更有成就感和归属感。

我感觉自己像是打开了一个新的商业世界的大门，看到了一种能让企业活力无限的神奇魔法。

读阿米巴经营第五章心得《阿米巴经营》一书是由日本经济学家三菱小松抱一所著，通过讲述一个虚构的公司“爱知机械工程”实施阿米巴经营的故事，阐述了阿米巴经营的原理和方法，并展示了阿米巴经营在企业管理中的重要性和实用性。

第五章《销售与市场部门的战争》是该书的一部分，讲述了销售与市场部门在阿米巴经营中的重要角色以及如何进行有效的销售和市场推广。

本文将从以下三个方面总结第五章的内容和个人心得：销售与市场的重要性、有效的销售和市场推广策略以及阿米巴经营中的销售与市场部门管理。

首先，第五章强调了销售与市场的重要性。

在阿米巴经营中，销售与市场部门被视为公司的生命线，他们的工作不仅仅是推销产品，更是为公司带来收入和利润的重要途径。

销售和市场部门的好坏直接影响着整个公司的生存和发展。

阿米巴经营意识到销售与市场的重要性，因此在组织架构中提升了销售和市场部门的地位，并注重培养销售和市场人员的专业能力和沟通技巧。

对于其他部门来说，他们需要积极配合销售与市场部门，提供及时的产品信息和技术支持，以满足客户的需求并提高客户满意度。

这种全员参与的阿米巴经营理念，使得销售与市场部门的工作更加顺畅高效。

其次，第五章介绍了一些有效的销售和市场推广策略。

在面对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求时，销售和市场部门需要不断创新和改进其销售与市场策略。

其中，第五章提到了以下几点：首先是定位和目标市场的选择，销售和市场部门需要明确自己的定位和目标市场，针对不同的市场定位和客户需求，制定不同的营销策略。

其次是有效的市场调研和分析，了解客户需求和竞争对手情况，为销售与市场策略的制定提供依据。

然后是产品创新和差异化，销售和市场部门需要根据市场需求和竞争对手情况，不断改进和创新产品，提升产品品质和竞争力。

最后是营销渠道的优化和拓展，销售和市场部门需要选择合适的销售渠道，加强与合作伙伴的合作，拓展新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率和销售额。

此外，阿米巴经营中的销售和市场部门管理也是第五章的重要内容之一。

《阿米巴经营》读后感非常有幸拜读了《阿米巴经营》这本书，全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，很多方面值得我们学习，感受颇多、受益匪浅。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

阿米巴经营，是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”：每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。

1、推行阿米巴经营的哲学基础：“做人何谓正确”或“顺天理、致良知”的经营哲学：做人何谓正确：即企业的核心价值观。

2、稻盛哲学的原点：致良知、敬天爱人、知行合一、以心为本的经营理念。

所谓“敬天”就是按事物物的本性做事，及按客观规律做事。

所谓“爱人”，就是“利他”。

对于企业来说就是“利他经营。

它体现为：公平、公正、正义、勇气、忍耐、努力、善意、关系、谦虚、博爱等。

1.阿米巴经营模式=（中层）领导力培养+全员参与的现场经营+（基层）企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。

一味的克扣底层员工利益会让企业岌岌可危，一味的满足员工会让企业失去竞争力。

阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像细胞一样的分裂。

当一个阿米巴成型，就可以依次复制，适合中小发展性企业迅速扩张。

但公司的透明，领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。

然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

3.在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论。

如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用。

2023年读阿米巴经营第五章心得2023年，我有幸读到了阿米巴经营的第五章，这是一本非常有启发性的书。

阿米巴经营是一种以人为本，鼓励员工创造性和主动参与的经营模式。

通过阅读这一章，我对于如何在企业中实践阿米巴经营有了更深入的理解。

以下是我对这一章的一些心得和感悟。

首先，我认为在阿米巴经营中，企业要秉持以人为本的原则。

人是企业中最重要的资源，员工的智慧和能力是企业的核心竞争力。

因此，企业应该重视员工的发展和成长，激发他们的创造力和积极性。

阿米巴经营中的“积子”概念非常有意思，即希望员工像自己的孩子一样发展壮大。

这种人性化的管理方式不仅能够增强员工的归属感和责任感，还能够激励他们付出更多努力，为企业创造更大的价值。

其次，阿米巴经营强调员工的创造性和主动参与。

在传统的管理模式中，员工通常只是被动地执行上级的指令，缺乏创造性和主动性。

而在阿米巴经营中，员工被鼓励提出自己的想法和建议，参与到企业的决策和问题解决中。

这种开放式的沟通和合作能够促进员工的思考和学习，激发他们的创新能力。

企业应该营造一个积极向上的工作氛围，鼓励员工发挥他们的才能和潜力。

此外，我在阅读中还发现，在阿米巴经营中，企业注重绩效管理和激励机制的建立。

绩效管理的核心是明确目标和责任，通过制定具体的指标和考核体系，来评估员工的工作表现。

阿米巴经营中的“创业合作社”模式非常有趣，每个阿米巴都是一个小团队，有自己的利润和亏损的绩效指标，员工通过参与经营，并与其他阿米巴互相竞争，来实现个人和团队的成长。

这种激励机制能够激发员工的竞争意识和创造力，提高他们的工作积极性和执行力。

最后，我认为在实践阿米巴经营时，企业需要注重文化建设和组织变革。

阿米巴经营要求企业具备开放、灵活和透明的文化氛围，以及相应的组织架构和流程。

这需要企业进行相应的变革和调整，打破原有的管理惯性和思维定势。

同时，领导者在组织变革中要起到先导和引领的作用，让员工理解、接受和投身到阿米巴经营中来。

2024年读阿米巴经营第五章心得模版“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。

因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。

其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。

研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。

这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。

要实施阿米巴模式，企业需要做很多项准备。

首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。

全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。

制度、流程、记录、规范一应俱全。

组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。

阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

2024年读阿米巴经营第五章心得模版（2）2024年，我有幸读到了阿米巴经营的第五章，这是一本非常有启发性的书。

《阿米巴经营第五章读书心得欧阳文和什么是阿米巴经营模式阿米巴第五章读后感-----学习阿米巴从制定年度计划开始第五章中，强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。

但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。

制定可以控制的计划，一步一步实现。

在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴永远追求的是更高的效率，需要有相对的稳定性。

而不是整日变革，人心惶惶不可终日。

第一，制定“MasterPlan”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。

而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。

“MasterPlan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。

为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。

而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。

其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”，并以此来进行公司的运作。

在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“MasterPlan”。

第二，各阿米巴围绕主计划，做好月度执行计划各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“MasterPlan”。

《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》读后感「篇一」阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。

也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。

企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。

阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。

根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。

阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。

而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。

不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。

单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。

以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。

这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。

卖出所得—购买费用=总收益。

费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。

总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。

单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。

数据的公开透明。

阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。

例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。

读《阿米巴经营实践指南》之心得第一篇：读《阿米巴经营实践指南》之心得读《阿米巴经营实践指南》之心得随着公司的快速发展，提升人才队伍建设迫在眉睫。

为创立学习型组织，打造知识型团队，公司开展了“四个一”学习活动。

“四个一”，即读一本书、写一篇专业论文、讲一堂培训大课、做一次标杆人物访谈。

以下就将其中的这本书是朋友推荐的《阿米巴经营实践指南》读后之心得叙述如下：通过这段时间读了道成咨询集团创始人、阿米巴经营本土化落地奠基人田和喜的《阿米巴经营实践指南》后，让我了解到，日本经营之父稻盛和夫以神话般的传奇，在短短40年中，创建了京瓷公司和第二电电公司两家世界500强的企业，他所创建的阿米巴经营管理模式得到全世界很多企业的认同并帮助这些企业解决了很多问题。

“销售额最大化、经费最小化”，这就是阿米巴经营的模式取得成功的要诀。

以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。

采用单位时间核算制，使各个部门、各小组以及个人的经营业绩变得更加突出和透明。

在向客户提供产品和服务时，各部门、各小组必须实行开源节流，防止浪费、减少不必要的开支，实现公司经营成本的最小化，收益最大化。

阿米巴经营中每个员工都是主角，从而激发了员工的自信心，更激励了员工创业的精神。

在采用单位时间核算制后，接下来培养具有经营意识的人才，最后通过全员参与经营的方式进而提升各个阿米巴的价值创造能力。

阿米巴经营核算让员工知道了自己每小时创造的价值，也更清楚的了解了团队的经营状况，方便公司准确评判员工为企业做出的贡献。

进一步说就是公司以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值。

《阿米巴经营实践指南》还让我感触更深的就是作为公司的管理层必定具备经营哲学并且充满人格魅力。

作为服务处的管理者，首先，要树立正确的做人原则，敢于承担经营责任，有大局观，以公司利益为重，同时关爱员工，与员工相融与共，并结合公司实际情况将阿米巴经营精髓加以总结并充分运用，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴第五章读后感-----学习阿米巴从制定年度计划开始第五章中，强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。

但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。

制定可以控制的计划，一步一步实现。

在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴永远追求的是更高的效率，需要有相对的稳定性。

而不是整日变革，人心惶惶不可终日。

第一，制定“MasterPlan”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。

而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。

“MasterPlan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。

为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。

而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。

其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”，并以此来进行公司的运作。

在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“MasterPlan”。

第二，各阿米巴围绕主计划，做好月度执行计划各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“MasterPlan”。

并把这一“愿望”和具体化的方针、目标，以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。

《阿米巴经营》读后感
我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。

这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。

由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。

为了打发时间所以拿起了这本书--《阿米巴经营》。

《阿米巴经营》--这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。

首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。

《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献” 定为公司的经营理念。

让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。

实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。

阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。

企业的发展就能够进入一个良性循环。

企业拥有了一个好的制度或者模式。

读阿米巴经营心得之第五章“京瓷取得发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一卓越的经营管理体系。

”我个人觉得，它的关键因素是其中的人才起到了很好的承接作用。

每个阿米巴的领导，一方面接受上级领导的思想和压力，另一方面将思想和压力直接向最基层传递，并使每个员工都能了解企业统一的行驶方向，并为之奋斗。

在企业中的每个阿米巴都具有相对独立性，每个阿米巴的领导者都在面对现场的工作中得到了锻炼，积累了各方面的经验，来提高凝聚人心和核算管理的能力，从而使自己得到成长。

当他们被提拔为领导，负责该部门的工作时，非常自然地会萌生出责任感和使命感，虽然并不是所有的领导都具备优秀的素质，但京瓷公司为那些不断努力的员工提供了很好的学习平台和机会。

“阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完善的教育体系。

”京瓷公司一方面为人才提供学习的平台和机会，另一方面非常注重对人才的培训和指导。

最常用的方式就是会议，将上级的经营理念直接灌输给下级，对下级的想法和工作态度进行严格的指导。

京瓷公司的员工敢于树立远大的目标。

“目标越远大，近步越快”。

当年京瓷把目标树立为世界第一的时候，在心得自己都觉得是个“不切实际的远大梦想”即使如此，他还是利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，其结果就是大家都朝着这个远大的目标倾注了全力。

如今回眼望去，京瓷真的成为了世界一流的企业。

我们中国企业在学习日本的经验和方法时，哪些企业有把自己的目标定为“世界第一”的勇气和魄力呢？更多的企业都只是在死亡线上挣扎，“中国企业平均寿命不过3年”更能说明许多企业并没有存在的价值。

京瓷公司确实是一个非常优秀的企业，它的经营理念“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

在京瓷内部，有各种各样的阿米巴，每个部门的直接目标可能不一样，为了使集体能够团结一致，推进事业，京瓷将定格为如何贡献于社会的高层次。

这个经营的目的就是把公司办成一个能够让员工得到幸福的公司，同时通过开民的事业为人类社会的进步与发展做出贡献。