4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一）1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。
考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。
呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。
3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。
（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
（四）、绩效管理是薪酬调整的依据：全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。
日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
（一、）目标管理（MBO）（德鲁克—企业的目的和任务必须转换为目标）1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为对目标和人员的考核标准；概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身（2）强调系统管理：强调目标的整体性和一致性（分目标实现了总目标才能实现）（3）重视人的因素：目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，是把个人需求组织部门结合起来的管理方式，目标管理才算成功2、目标管理的过程：建立目标体系：最高决策者制定年度总目标，再制定下级个人分目标，形成目标体系组织实施：主管放权抓重点，上级管理主要体现在指导、协调、提成问题、提供信息、创造良好工作环境考评结果：及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果新的循环：根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。
（二）、关键绩效指标（KPI）（由丹尼尔、罗卡特提出关键绩效指标KPI和关键成功因子CSF）1、任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
（1）愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。
（2）战略目标是企业面对内外环境必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现企业进一步达到愿景。
战略目标管理技术：价值链分析、SWOT分析、PEST分析（3）战术目标是战略目标更具体化的表述。
根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF 的要求。
每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。
战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩其弱点主要是：其一、虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
其二、没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
【能力要求】一、企业绩效管理系统的结构设计绩效管理的三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、结构反馈体系（一）、绩效指标体系（两个维度）KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI等；（二）考评运作体系：组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方法、确定考评程序、收集管理考评信息、建立运行绩效管理制度。
（三）结果反馈体系:表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。
二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）、前期准备工作。
主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
为设计绩效指标系统而准备。
（二）、指标体系设计：首先设计企业层面、部门、班组以及岗位KPI，根据工作说明书设计岗位职责指标PRI根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标WAI（三）、绩效管理运作体系设计主要内容包括：建立考评组织的、考评方式方法，设计考评工具的、考评流程等。
（四）、绩效考评结果反馈体系设计。
与人力资源其他环节结合，要体现在与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）、制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，保证管理工作顺利开展。
（相当于总结经验）第二单元绩效考评指标体系设计【学习目标】了解EVA、绩效棱镜两种简历绩效指标的方法；绩效指标体系概念；KPI/岗位职责指标（PRI）岗位胜任力指标（PCI）、工作态度指标（WAI）和否决指标（NNI）概念和额设计步骤【知识要求】一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标（简答）EVA是意向财务类绩效评价指标；其核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
EVA的含义是“企业税后净营业利润”减去“企业所占用资本的成本”之后的剩余收益。
是企业为股东创造的真正价值；4M:评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
（必考）（必考死背）EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
红利库计划：是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。
杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
二、绩效棱镜（是考核方法）（20XX年考过）（一）技校棱镜含义绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。
他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。
（二）、绩效棱镜的原理绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
（绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。
要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。
制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力）（三）、绩效棱镜设计优点：在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。
绩效棱柱包含相互关联的五个棱面，可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
利益相关者满意-主要的利益相关者以及他们的愿望和要求利益相关者贡献-组织对利益相关者的要求战略-能满足利益相关者要求的同时满足自己的要求流程-能执行组织战略的流程能力-能运作组织流程的能力【能力要求】一、关键绩效指标体系的设计从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解（一）、战略地图，P267图1、战略地图用来描述“企业如何创造价值”描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值2、通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。
通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。
3、战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI（把企业KPI分解到个部门用“战略地图”）4、“利润”可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他更具体的项目。
5、同时这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，如“顾客管理”就有“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。
6、战略地图还可帮助提炼企业层面的KPI，即根据战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过KPI来追踪完成情况。
（二）任务分工矩阵（见表4-2）任务分工矩阵就是为完成任务分工而设计的工具。
任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）、目标分解鱼骨图（质量管理中常用方法）图4-41、质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图”来源于质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨。
