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创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
“格力渠道模式”战略分析与对策“格力渠道模式”战略分析与对策 [转贴 2007-11-1 17:24:56] 字号：大中小一、“格力渠道模式”简介在家电市场，格力很“另类”。
当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时，格力却一直保留着自己的区域销售渠道。
即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。
（一）渠道的组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
（二）渠道政策1.组织结构调整“格力渠道模式”根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。
在这种模式下有几层组织结构：(1)省级合资销售公司。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
(2)区级合资分公司。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
(3)零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
分享格力在市场中占据优势的经验格力作为一家国内知名的家电品牌，在市场中一直占据着很高的份额。
作为消费者最喜欢的品牌之一，格力已经成功地打造了一种独特的品牌形象，在竞争激烈的市场中占据了非常强大的竞争优势。
那么，格力是如何达到这种卓越的地位的呢？以下是格力在市场中占据优势的经验：1.高品质和创新技术要在市场中占据优势，需要不断地将高品质产品和创新技术提供给消费者。
格力从成立以来，一直致力于提供高品质、高性能、高可靠性的产品，并致力于开发新型技术。
为了提供高品质的产品，格力投资了大量的时间和能源来寻找高素质的原材料和组件。
格力技术团队还开发了创新技术，使得产品更加节能、环保，同时升级下一代制冷技术和智能控制系统，使得设备的使用更加简便和全过程更加安全。
格力不断更新自己的技术，使其产品始终具有高品质。
2.强大的广告宣传和品牌形象格力在广告宣传上非常出色，在社交媒体和电视上都拥有大量的广告。
格力在宣传中始终以其产品的品质、创新和可靠性来说服消费者。
而格力品牌形象的塑造——以志愿者服务、科技创新、社会责任为主题——也帮助格力赢得了更多的消费者心。
格力还推出了“格力杯”幸福体验季、移动营销技术，在夏季推出夏日专属降温互动营销、合作开发天文主题空调、推出全系列产品牌岛专柜、开通淘宝旗舰店等全方位，持续推动品牌形象的提升。
3.完善的服务优秀的售后服务和迅速的响应能够在增加客户忠诚度和达到消费者心目中理想化的品牌形象，格力也十分注重产品售后服务和用户体验。
格力拥有完善的售后服务和技术支持团队，能够解决客户遇到的问题，并及时修理维保设备。
同时，格力的在线客服系统不断更新，提供全天候解决方案，承诺回复客户问题。
消费者在选择品牌时，他们的服务体验会成为非常关键的因素。
4.品牌及产品的多样性在市场中，格力拥有多样化的产品线和品牌形象。
除了空调和冰箱等传统家电产品，格力还生产各种类型的家庭电器，包括扫地机器人、智能锅炉、智能烤箱、家庭净化器等。
格力营销渠道策略
格力电器是中国领先的家电企业，为了实现公司的市场份额和销售额的增长，格力电器采取了多种营销渠道策略。
首先，格力电器注重多渠道的经销模式。
格力电器与全国各地的家电经销商进行合作，利用他们的销售网络和渠道来推广和销售产品。
格力电器还设立了专门的销售团队，负责与经销商进行沟通和合作，确保产品的及时投放和销售数据的反馈。
其次，格力电器注重线上销售渠道的建设。
格力电器通过与电商平台合作，将产品线上销售。
格力电器旗下的官方网店也提供直接购买服务，方便消费者购买产品。
此外，格力电器还利用互联网进行广告宣传和推广，增加对产品的曝光率和认知度。
再次，格力电器注重提供全面的售后服务。
格力电器设立了全国范围的售后服务网点，为消费者提供产品安装、维修和保养等服务。
格力电器还推出了售后服务热线和在线客服系统，方便消费者随时咨询和解决问题。
通过提供优质的售后服务，格力电器建立了良好的品牌形象和用户口碑。
最后，格力电器注重与房地产开发商的合作。
格力电器与国内外知名的房地产开发商进行合作，成为他们的供应商，为新建房屋提供空调和其他家电产品。
通过与房地产开发商的合作，格力电器能够直接接触到潜在的消费者，提高产品的销售量和知名度。
总之，格力电器通过多渠道经销、线上销售、全面的售后服务
和与房地产开发商的合作等策略，成功推广和销售了其产品。
格力电器将继续探索新的营销渠道策略，以适应市场的需求和发展。
破解格力市场策略的成功之道格力集团在中国家电市场的成功之道可以说是一个充满争议又让人十分钦佩的例子。
公司自2004年成立以来，通过不断创新和市场营销手段，迅速成为了中国家电市场的龙头企业之一。
在破解格力市场策略的成功之道方面，可以从以下几个方面来分析。
一、产品创新在中国家电市场中，格力集团之所以能够取得如此的市场份额和声誉，与其产品创新密不可分。
早年间，公司成功研发出空调、冰箱等家电产品，得到了市场的认可。
随着技术的不断革新和市场需求的变化，格力集团在产品创新上继续发力，陆续推出了变频空调、手机空调、智能空调等一系列具有突破性的产品。
这不仅满足了市场上消费者的新需求，还在一定程度上拉动了整个行业的升级换代。
此外，针对不同的市场需求，格力集团也推出了多款产品，例如在电商平台上销售的低端产品，以及根据不同消费群体推出的产品。
通过产品多元化，公司在市场上不仅能够满足消费者的不同需求，也能够缩小与其他竞争对手的差距。
二、市场营销格力集团在市场营销上也是十分有声有色。
公司不断注重产品品质和品牌知名度，通过广告宣传、赞助等形式提高市场曝光度。
同时，在电商和线下渠道的双管齐下推广自己的产品，扩大了市场占有率。
例如在线下渠道，公司投资大量资金开设门店，建立了沉浸式体验店，能够让消费者亲身感受到其产品的品质和性能。
在电商渠道上，格力集团也走在了行业的前列。
公司通过与京东、苏宁等电商平台的合作，推出专属产品销售活动及限时促销，大力增加产品的销售量和市场占有率。
此外，公司还通过平台推广、数据分析等方式优化电商销售，提升转化率和收益。
三、品牌建设格力集团在品牌建设方面的投入也是举世闻名的。
自成立以来，公司就将品牌塑造作为了长期规划之一，并投注了大量资金、战略资源和人力。
通过品牌塑造，公司将产品品质、服务资质等方面推向了一个全新的水平，将自己打造成了一个高端家电品牌。
在品牌建设的过程中，格力集团采用了多种策略，例如多元化营销、建立社交媒体平台、增强产品售后等。
1.导论1.1选题背景辩证唯物主义告诉我们：世界上任何问题都不是孤立存在的，事物之间都存在着相互的联系。
因此，在研究格力电器营销渠道冲突治理这个问题以前，我们首先有必要了解一下格力电器所处的空调行业概况以及格力电器自身的一些情况，从而能够更好地把其渠道冲突问题放在具体环境当中来进行系统的分析研究，进而得出全面、正确的结论。
1.1.1空调市场的背景中国家用空调生产开始于1978年，当年产量只有223台。
随后，由于中国生产水平的限制和国家产业政策的制约，直到1980年产量尚不足2万台。
进入上个世纪 90 年代，空调行业发展迅猛。
据统计，2002年全国空调产量达到3135万台，比2001年增长30%。
1998年以来，空调在中国居民家庭中逐步普及，2003 年全国30个城市居民家庭中空调的占有率达到了55.9%，和1998年相比，增长了15个百分点。
第一阶段（1978年以前）：空调需求小，洋品牌一统天下。
这一时期中国家庭对空调的需求几乎为零，中国也没有自己的空调生产企业。
中国为数不多的空调均来自国外进口。
第二阶段（1978 —1997年）：春兰一枝独秀。
春兰空调的问世，改变了中国空调市场主要依靠进口产品的局面，从此也奠定了春兰在中国空调业的龙头地位。
1997年，春兰的市场占有率达到18.9％，成为中国空调市场的第一品牌。
而以日立、三菱、松下、夏普、三洋为代表日资品牌立足高端，占据了中国空调三分之一的市场份额。
第三阶段（1997 — 2000年）：国产品牌扩张迅速。
日资品牌市场份额逐渐下降，以格力、海尔和美的为主要代表的国产品牌不断扩展，春兰的优势地位逐渐减弱，日资品牌的市场份额逐渐下降。
第四阶段（2000 年至今）：国产强势品牌雄霸市场。
韩国品牌成长迅速进入 21 世纪，一大批二三线品牌逃离空调市场或被并购，国内空调市场已由众多品牌“鱼龙混杂”的阶段发展到如今以格力、海尔、新科、美的等几大品牌主导市场的局面。
格力电器渠道深度剖析情况作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读!格力搭建营销渠道(1)格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
2.渠道组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
格力的营销策略分析格力是中国领先的家电制造企业之一，其成功的营销策略在很大程度上促进了公司在市场上的竞争力和品牌知名度。
以下是对格力营销策略的分析：1.多渠道销售：格力通过建立庞大的分销网络和多渠道销售策略，包括自有门店、专卖店、合作伙伴、电商平台等，覆盖了全国各地的消费者。
这样一来，格力能够满足不同地区和不同消费者的需求，确保产品能够迅速传播和销售。
2.强大的品牌形象：格力一直注重品牌建设，通过持续的广告宣传、赞助体育赛事和社会公益活动等方式，塑造了一个可靠、专业和环保的品牌形象。
这种品牌形象为格力赢得了消费者的信任和认可，使其成为消费者选择家电产品的首选之一3.创新产品和技术：格力致力于产品研发和技术创新，在空调、冰箱、洗衣机等领域推出了一系列具有先进功能和性能的产品。
格力还投资于新能源和智能家居技术的研究和开发，以满足不断变化的市场需求。
这些创新产品和技术不仅提高了产品竞争力，也使格力在市场上脱颖而出。
4.有效的市场推广：格力通过大规模的市场推广活动，包括电视广告、户外广告、网络推广等，将产品展示给更多的消费者。
格力还利用明星代言人和品牌大使来宣传产品，并与媒体合作进行产品推广，提高品牌曝光度和市场份额。
5.贴近消费者的营销活动：格力通过举办各种营销活动，如促销、抽奖、赠品等，吸引消费者的注意和购买欲望。
格力还在社交媒体平台上开展活动，与用户进行互动和交流，提高品牌忠诚度和用户粘性。
总体而言，格力以多渠道销售、创新产品、强大的品牌形象和有效的市场推广等方式，成功地实施了其营销策略。
格力依靠先进的产品和良好的客户服务，吸引了大量的消费者，并赢得了他们的信任和忠诚。
格力的营销策略为其在家电市场上取得了成功，并为其未来的发展奠定了坚实的基础。
格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。
通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。
本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。
最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。
关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。
然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。
本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。
二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。
起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。
格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。
格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。
此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。
三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。
这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。
2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。
通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。
3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。
格力公司渠道冲突改进办法格力渠道分析缺点1由于供货、物流管理引起的渠道冲突问题空调是季节性很强的产品，同时又由于自然环境以及天气的不确定性，因此，在空调的预测与实际市场问题上，常常会有很大的差距，因此，经销商与厂商常常会有矛盾，经常会出现商家不同时期不同嘴脸的现象，常此下来，厂家与商家之间就会产生物流管理方面的矛盾，从而引起渠道冲突。
格力就经常遇到这样的问题，有一年在武汉六月份天气还很凉爽，按照往年的经验这时应该已经是空调的旺季了，于是经销商此时就开始对存货、供货产生了怀疑，甚至抵触的情绪，希望格力能够允许经销商降价销售，但是格力电器认为天气一定会热起来，坚持不降价，继续向武汉运送空调。
结果没几天，武汉的天气突然变得异常炎热，原先的空调一扫而空，经销商急忙求厂方发货。
格力则以最大的可能向武汉发货以满足市场要求。
1.2经销商店大欺厂与厂家产生的矛盾由于各省大经销商手里掌握着二级经销商和终端用户的资源，同时，有些经销商自恃其在渠道中有着较强的销售能力，同时经销商在厂家销售额中占有较大的比重，因此常常向厂家提出一些不合理的要求，包括价格、资金、结算方式等。
从而导致了双方的矛盾。
曾经有经销商做格力空调成为格力空调的第一销售大户，武汉、苏锡常、上海的市场的牌子都在其势力范围之内。
经营的成功使得他头脑发热，大量囤积居奇，并恶意窜货，增大自己的销售额，目的是增强格力厂家对它的依赖。
但是如果其意图得逞，直接侵犯了二级经销商，导致格力市场被破坏。
最终，格力为了自身的整体形象和长远利益，奋起捍卫，停止给这位经销商供货。
1.3厂家与经销商在资金结算方面的冲突在资金结算方面，经销商希望先发货后付款，而制造商则希望先付款后发货。
同时由于中国的市场环境非常特殊，三角债一直是困扰中国企业正常运行的顽疾，因此，资金结算方式也是导致厂家和商家矛盾的一个非常重要的原因。
以国美为例，国美是完全依赖厂家的“账期”生存的。
所谓“账期”，就是厂家给商家无偿铺货，并约定在一定时期内，销售额达到一定额度时双方再进行货款结算。
格力如何打破宿命？－自建渠道的策略分享第四届中国实战营销高峰论坛暨“广东企业，领跑中国”系列论坛系列论坛之一：泛家居行业的品牌升级时间：2006年7月22日上午地点：佛山宾馆主持人：中央电视台《经济半小时》节目主持人马洪涛演讲嘉宾：格力电器总裁董明珠女士。
董明珠：刚才主持人说了那么多话，本来我也想举手发言，回答他的问题，刚才有一位男士说了是战胜自己。
来之前我带了很多话题想跟大家交流，我是从事空调行业的，我想讲的第一句话是“好空调格力造”，大家都知道，我想问大家有多少人用了格力空调，这是我关心的。
现场：很多。
董明珠：谢谢大家。
战胜自己从这个话题开始来讲，我们如何把企业做到最好，如何把别人口袋的钱拿到自己的口袋，但是一个人如果仅仅一个目标是将别人口袋里的钱拿到自己的口袋，这是不可能成功的，一个最好的企业，一个最好的经营者，他最中心的是为别人做了多少，如果你把这个做好了，你就能够把别人口袋里的钱拿到你的口袋。
在讲这个话题之前，我今天想借这个机会感谢主办方，给我这样的一个时间来跟大家交流，而且我觉得通过今天的交流，可能在座的各位以后从此买空调的时候只会选择格力。
最近广东受到水灾，而且非常严重，借今天这个机会，在座的各位献出我的爱心，我今天带了我自己的一本书，我想把这本书奉献给大家，我原来到那里都是无偿的送给大家，但是我想今天通过这本书募集到一些钱，捐给灾区的人。
所以希望大家一会儿购买我的书，谢谢大家。
刚才主持人提醒了我，我今天要讲的是什么，我刚才说了就是“战胜自己”。
格力空调这个企业实际上发展的时间并不长，我们企业之前已经有很多家都是名列在我们的前面，格力空调真正的起步是94年年底，这是我们企业发展的一个标志性阶段。
当时我们格力空调销售才4亿，95年我们跳跃到28亿，十年时间的发展，去年我们销售已经是182亿。
这样的数字增长说明了什么问题呢？就是刚才说的，你把别人的问题想的多一些。
格力电器坚持了几个问题，有的人说做经营的时候首先是想今年能够赚多少钱，我怎样把别人打倒，实际上你永远打不倒别人，真正倒的人是自己将自己打倒，而不是你把他打倒。
怎样战胜自己？我想首先就是你想别人想了多少。
格力电器初期阶段的时候很简单，产品卖了出去就是好企业，至于消费者得到什么、合作伙伴得到什么，我一概都不知，我只要到年底的时候盘盘口袋赚了多少钱，就觉得自己是赢家。
94年年底的时候，我们企业发生了很大的转折，整个一个营销队伍离开了格力电器，因为跟企业叫板，营销人员是决定企业生存的、掌握生杀大权的这样一个部门，当时要求企业给很高的待遇。
这样的情况下，当时我也是受诱惑之一，有企业来聘请我们的时候，比我们企业当时的待遇好，一年赚一百万的空调就可以赚很多钱。
但是我觉得一个人人生的价值，怎样战胜自己，我究竟活着是为了什么？我们今天在座很多都是老板，是自己的事业，但是我看了一下，还有很多人跟我一样打工仔。
不要喊我是总裁，或者是怎样，拥有多少资产，但是那不是我的，是共产党的，我是一个国有企业，我跟很多人一样都是打工仔。
我们活着在这个社会上、来到这个世界上，究竟是为了什么？难道仅仅是为了赚一点钱吗？我想可能不完全是。
当然我们希望生活好起来、过得富裕起来，但是更多是希望通过我们的努力、通过我们自身能够得到发展，自身富裕起来的同时，带动社会富裕起来。
94年年底的时候，企业在困难的时候要求我回来接管营销的工作，说老实话我当时的觉悟不太高，我不想回来，我做业务人员的时候一年就可以拿一百多万，九十年代初的时候这个工资就很高了，企业老总可能一年就是拿四五万，还没有我多。
但是我想一个人一生不能为钱而活着，但是恰恰是我回来为企业带来升机和希望，这一点我可以在这里骄傲的说，一年的时间通过我们的改革，我们从4亿跳跃到28亿，而且四年当中我解决了应收款的问题。
从95年开始到现在，我们格力电器不再存在一分钱应收款的问题。
我讲了这么多业绩，我曾经很好，从4亿到28亿，翻了7倍，而且解决了应收款的问题，将管理提升上去，但是是不是自己就成功了？其实不是。
既然我跟这个品牌，走进了这个企业，我就要打造一个优秀的品牌，尽我最大的努力改造能够推动我们企业的发展。
我从营销开始，回来的时候，当时评估我的时候，名义评选说我是最优秀的，但是到了高层领导说还得考验考验，原来承诺给我部长，结果给我一个副部长。
我这个人也是很怪，就要赌这口气，你不要看比我职务大，但是给我权力我就要用到，不是为个人，关键是体现一个人的价值。
我的职务变动非常快，一个月之后就是正部长，一般企业是要一年时间。
一年之后我做到28亿，而且我管理的这个部门彻底的改变了过去老爷作风，我们是一个国企，没有很多的约束，但是我当时在做的背后，我们经历了很多，可以在这里说我以前哭过，但是后来通过几次较量，从那以后一般情况下我不太流泪。
只要你坚持一个正义的东西，你就能够成功，这是我走过的路总结出来的。
我们也进行了很多博弈，可以说正义和邪恶的较量，很多人是既得利益，如果剥夺之后他跟你是生死的较量。
一年之后，因为我这个部门管理的很好，就将售后广告全部给我管，这时我提升为销售公司的总经理，这是96年。
97年我当了副总，2001年我当了企业的总经理，这几年我们进行了不断的收购，企业不断的扩展。
我当时接手的时候，4亿，空调卖的很贵，而现在可能降了一倍还不止。
我们现在虽然做到182亿，但是跟当时的价格对比，可能我们现在应该是三四百亿，而且当时我们的销售，一年就是几万台。
我记得94年接手的时候，讲起来我们大概有20万台、十几万台，但是大部分都是窗机。
到去年05年，我们已经突破一千多万台，今年按照30％的速度在增长。
在这个过程中，我总结了三点。
第一我们现在没有一分钱的应收款，第二也没有银行的贷款，通过95年企业内部的整顿，我们到了97年就没有一分钱的银行贷款，到现在十年的时间，我们现在看到未来也不会从银行贷款。
目前格力电器马上华东地区还要建一个大厂，再过两年在华北还要建一个大的生产基地，目前在国外巴西可以自己生产我们的产品，但是在其他几个国家，基本上都是别人的生产线，我们在那儿输送技术和散件给他们。
格力电器发展到现在，追求的是国际化的品牌。
我非常赞成战胜自己，不是战胜别人，我们行业感受最深的并不是我把春兰、科龙打倒，大家回顾就可以看到，不是别人可以打倒你，而是自己将自己打倒，所以一定要战胜自己。
格力电器这几年的发展大家都是很关注，我们也是经历了很多，可以说是阻力，甚至于我们都感觉到跨越不过去，但是我们还是能够走出来，因为什么呢？因为我们有消费者，我们真正有自己的品牌，这个品牌就包含了你的产品质量、研发、技术、管理。
我今天在这里告诉大家一个消息，05年度我们整个一年的招待费，整个公司已经是25000人，可是我们一年对外的招待费仅仅150万，就这一个数字，我们在成本控制上可以说做了很多的工作。
格力空调为什么能够在很多品牌，我们曾经喊很多空调企业是我们的老大哥，比如说近一点，广东有很多企业，我记得当时做一两个亿，汇风等，还有华凌、科龙、华宝、威力等，威力原来是做洗衣机的，后来也开始做空调，那么多的企业其实都是很优秀的，究竟我们后来出现那么多问题，问题出在哪里呢？我们不断将别人失败的教训作为自己的经验，同时我们在发展的过程中不断的战胜自己、推翻自己，从而使自己能够活得更好。
94年当时那一次改革的时候，我首先从个人遇到最大的冲击是什么呢？我当业务员的时候，几乎所有人都说董姐最好说话，所以大家认为我回来当部长，也有业务员跟我说你回来当部长咱们关系会处理的很好，你呢就手下留情给我们多一点照顾，我们年底的时候一起对你有所表示。
这种交易关系，他认为可能你当了领导之后，因为你来当了领导，我们个人可以得到更多，恰恰他们没有意识到我回来之后反而是更加的从严管理。
比如说我们的业务人员出差之后不知道干什么，反正市场好了就多卖一点，市场不好就少卖一点，我是提成，至于企业要解决什么、消费者要什么他都不清楚。
我就从这里入手给我们的业务员定出相应的指标等，工作上的策略我们进行了一些改变，这时候这些人既得利益受到…，我当时当业务员特别清楚，经销商可以说你给我一百万的货，我给你五万块钱，一台空调当时可以赚几千块钱，二千块钱、三千块钱都可以，我记得一台窗机也可以赚八百块钱，利润之高导致中间的交易很多都发生了。
很多业务员在这个过程中选择一些经销商，你给我好处我就会把货给你，但是这是在破坏市场。
一个业务员如果这样做的话，虽然经销商给你利益，但是在给你利益的过程中得到更大的利益，你这个人代表企业是一个形象，他可能会置疑你这个企业究竟出了什么问题，你的企业诚信出了问题。
我回来之后一改革，同事的一些既得利益就受到影响，因为这样的行为不可能发生，有一些人脑袋里就开始琢磨怎样跟我斗争，就是我刚才说的战胜自己。
但是我不怕，再多告我的信最终还是以事实说话，怎么告也告不倒我，因为没有东西可倒。
我坚持一个原则，我不论在任何企业打工的时候我的职责就是应该对这个企业负责任，无论在怎样的岗位上，如果我们这一点做人的原则没有，你在任何企业都不可能做好，你所能够得到的无非是在混乱的情况下得到一些个人小小的经济利益，但是你的人生价值永远不可能得到体现。
我们在整顿的一年过程中，我可以说我跟我的平级进行了较量，同时还跟我们的高层进行了较量，确实当时跟高层较量特别需要勇气，不过好在我不是在私营老板那儿打工，如果像我这样的话，可能在私营老板那儿开除掉。
自己开办企业的老板，敢于用跟自己挑战的人，不要认为这个资产是我的，我说了算，你们在这儿打工听我的，但是很多人实际上是热爱你这个企业的，不要将别人仅仅当做打工者或者是奴隶使用，或者仅仅是给你一些钱你就应该为我卖命，我认为这样的企业也是做不大的，每一个人在不同的岗位上都要战胜自己。
在这个过程中，我最后是用我的业绩说话。
这几件事对我来说，我曾经开玩笑说，这几件事虽然不大但是我一生不会忘记。
95年年初的时候，我当时接手，很棘手的问题这个部门很多人都是因为老总的关系来的，分管的领导也没有主动权，看脸色办事，哎呀这个人跟老总的关系很好，我得罪他就是得罪老总，整个的状况很糟糕。
我专门找钉子碰，专门找这个人开刀，实际上我放他一马也行，但是不行，他正好撞在我的枪口上，因为我要整顿这个部门必须要找到一个突破口，正好让我抓到了。
他在工作中做一个计划，要开票，相对来说权力很大，我仅仅盯住他，结果我发现有问题，几百万的货发出去帐对不上，我狠狠处罚他，而且通报，全公司的人都知道，而且我降了他的工资，因为我觉得如果把这个人征服了，所有的人都知道这个人都可以被处理，没有人不可以被处理，必须要按照制度来干活。
第二天我就倒霉了，楼上来电话让我上去，问我董明珠你究竟有多大的权力，这个人又要罚款还要扣工资，我就讲了道理给他说，请问他把我企业的五百万搞走了，我扣他一级工资一百块钱，我觉得还少了，如果我权力大了我就把他开除了。
