{财务管理内部控制}巨人集团内部控制案例分析

“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。

1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。

“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。

1994年推出“脑黄金”，一炮打响。

1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。

一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。

但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。

开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。

这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。

从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。

单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。

然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。

本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。

2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。

公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。

在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。

3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。

公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。

他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。

这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。

3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。

他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。

这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。

3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。

公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。

此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。

4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。

首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。

其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。

最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。

4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。

首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。

巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。

其兴也勃焉其亡也忽焉。

造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。

其中财务控制的失调更是重中之重。

公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。

关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。

公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。

可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。

以至今，都还在被人们津津乐道。

巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。

这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。

可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。

注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。

如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。

可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。

中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。

巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制班级：姓名:指导老师:绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统,销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。

巨人集团从1991年4月建立,在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1。

6亿元，，实际纯利3500万,年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司,员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度,又发展到如此大规模的公司,何以在1996年资金枯竭,财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩.１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司.涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。

它的衰落与它的崛起同样迅猛,短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。

一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。

关键词:目录绪论 (1)1．巨人大事记： (3)2．巨人大厦 (4)2。

1巨人大厦的兴建过程 (4)2。

1.1盖38层的计划投资 (4)2.1。

2改为建70层的计划投资 (4)2.1。

3大厦动工后的实际筹资情况 (5)2.1。

4地皮的投资 (5)2.1。

5遭遇天灾投资预算增加 (5)2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (6)2.2。

1对项目的可行性分析不够 (6)2。

2.2、资金预算考虑不周 (6)2。

2。

3、非理性筹资埋祸根 (7)2.2.4、公司的管理机制不合理 (7)2。

3解决的方式 (8)2。

【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。

中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。

在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。

今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。

一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。

它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。

通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。

资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。

资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。

二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

巨人集团内部控制案例分析财会信报/2009年/8月/17日/第B08版内控“巨人”内部控制案例分析李玉海引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。

以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。

是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱(一)战略与经营目标确定“巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。

史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。

但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。

1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。

但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。

巨人集团内部控制案例 Prepared on 22 November 2020巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。

历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。

我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。

董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。

而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。

●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。

92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。

这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。

多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。

风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。

●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。

企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。

另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。