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理查德达夫特管理学原理全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：理查德·达夫特（Richard Daft）是著名的管理学教授，他的研究和著作在管理学领域有着很高的声誉。
达夫特教授一直以来都是管理学领域的权威人物，他的作品涉及管理理论、组织行为、领导力等多个领域，深受管理学者和实践者的重视和参考。
本文将对达夫特教授提出的管理学原理进行系统性的介绍和分析，希望能够帮助读者更好地理解和应用这些原理，提升管理水平和领导能力。
一、达夫特的管理学原理1. 自上而下与自下而上的管理方式达夫特教授提出了自上而下与自下而上的管理方式，他认为在实际的管理过程中，领导者既需要向下属传达指令和安排工作，又需要倾听下属的意见和建议，与下属共同制定目标和策略。
自上而下的管理方式主要强调指挥和控制，而自下而上的管理方式则更加重视敏锐的观察和倾听，让下属参与管理和决策过程。
2. 弹性管理与变革达夫特教授强调了在变革和不确定性的环境下，管理者需要具备弹性和变通的能力，要能够及时调整策略和方法，适应外部环境的变化。
弹性管理是一种开放的管理模式，能够更好地应对不断变化的市场和竞争环境，提高组织的适应性和灵活性。
3. 激励和激发员工的潜力达夫特教授认为激励和激发员工的潜力是管理者的一项重要任务，要能够激发员工的内在动力和热情，让他们全情投入到工作中。
激励措施不仅仅是物质上的奖励，更要注重员工的个人发展和成长，创造一个积极向上的工作氛围和团队文化。
4. 建立高效的沟通和协作机制达夫特教授认为高效的沟通和协作机制是组织成功的关键，管理者需要注重沟通技巧和团队合作，搭建顺畅的信息传递和决策机制。
建立良好的沟通和协作机制能够提高员工之间的互信和合作，促进工作效率和绩效的提升。
5. 领导者的责任和担当达夫特教授强调了领导者的责任和担当，他认为领导者不仅仅是组织的管理者，更是组织的灵魂和推动力量。
领导者应该以身作则，坚守正直和原则，勇于承担责任和挑战，为组织和员工树立榜样和引领。
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业管理的基础，对于企业的发展和运营至关重要。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的重要性、原则以及如何进行有效的设计。
二、背景随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业需要更加灵活和高效的组织结构来应对挑战。
合理的组织结构可以提高企业的决策效率、协调各部门之间的合作、优化资源配置，从而提升企业的竞争力和创新能力。
三、企业组织结构设计的重要性1. 提高决策效率：合理的组织结构可以明确各部门的职责和权限，减少决策层级，加快决策的速度和准确性。
2. 促进协作与沟通：良好的组织结构可以促进不同部门之间的协作与沟通，避免信息壁垒和资源浪费。
3. 优化资源配置：通过合理的组织结构，可以实现资源的最优配置，提高资源利用效率，降低成本。
4. 提升员工士气和工作效率：合理的组织结构可以让员工明确自己的角色和职责，提高工作的积极性和效率。
四、企业组织结构设计的原则1. 简单性原则：组织结构应尽量简洁明了，避免过度复杂和冗余。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和价值观相一致，形成一个统一的整体。
3. 适应性原则：组织结构应根据企业的规模、行业特点和发展阶段进行调整和优化。
4. 灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部的调整需求。
5. 可操作性原则：组织结构应具备可操作性，能够实际落地并得到有效执行。
五、企业组织结构设计的步骤1. 分析企业需求：了解企业的战略目标、业务模式、市场需求等，为组织结构设计提供基础。
2. 制定组织结构目标：根据企业需求，确定组织结构的目标，如提高决策效率、优化资源配置等。
3. 划分职责和权限：明确各部门的职责和权限，避免重复和冲突。
4. 设计组织层级：根据企业规模和管理需求，确定组织的层级结构，包括顶层管理、中层管理和基层员工。
5. 设计组织关系：确定各部门之间的关系，包括上下级关系、协作关系和沟通渠道。
6. 确定组织形式：根据企业特点，确定组织的形式，如功能型、事业部制、矩阵式等。
管理学原理论⽂管理学原理论⽂（通⽤7篇） 在社会的各个领域，许多⼈都有过写论⽂的经历，对论⽂都不陌⽣吧，通过论⽂写作可以培养我们独⽴思考和创新的能⼒。
怎么写论⽂才能避免踩雷呢？下⾯是⼩编精⼼整理的管理学原理论⽂（通⽤7篇），希望能够帮助到⼤家。
管理学原理论⽂篇1 摘要：随着我国国民经济飞速发展，经济管理涉及到现代企业管理的每⼀个⽅⾯，不仅关系着企业的⽇常经济活动，还关系着现代企业在今后的经济和市场发展。
本⽂主要对企业经济管理⼯作有效途径进⾏了分析探讨。
关键词：企业经济管理；存在问题；有效途径 随着经济发展的全球化发展趋势，企业⽣产活动不断国际化，我国企业⾯临着严峻的竞争环境考验。
企业只有不断增强市场中的竞争能⼒，拓展⽣产经营模式，才能不断提⾼⾃⾝管理⽔平，提⾼国际化发展⽔平，树⽴可持续发展战略。
⼀、企业经济管理⼯作中存在的问题 1、缺乏对市场的了解，造成企业决策的落后 企业经济管理⼯作中很重要的⼀个步骤，就是对国内市场和国际市场进⾏充分的调研和分析，把握市场的发展动态，预测市场的未来趋势。
只有在对企业所处的市场有⼀个全⾯和详细的了解和掌控，才能够在企业运作的过程中，提出与市场发展相对应的制度和决策，才能够与时刻发展变化的市场相适应。
然⽽，现有的企业经济管理⼯作中，许多⼈都忽视了市场调查这⼀块。
铱星科技曾在上个世纪末引领了全球的通信尖端技术，是科技领域的佼佼者，它所拥有的技术让其他通信企业都黯然失⾊。
然⽽，正是这样⼀颗明珠，在没有对市场进⾏充分调研的基础上，盲⽬的制定了以⾼端消费者为⽬标群的市场⽅向，结果造成严重亏损，企业经营陷⼊困境，最后不得不向法院申请破产保护。
因此，缺乏对市场的了解，容易造成企业决策的失误，⽽企业的决策失误，则往往容易让企业⾛向万劫不复之地。
2、落后的企业经济管理组织 在我国市场经济发展的过程中，现代企业还没形成统⼀、完善的经济管理组织，这导致了现代企业在经济管理中没能有效地实现企业⽬标。
论文组织结构的200字摘要：一个合理的组织结构来集合一群合适的人来高效地做应该做的事情，完成了工作任务，实现企业的效益。
最优的组织结构即为最适合企业的组织结构。
因此先要了解企业的情况，根据实际情况设计组织结构，以求得企业效益最大化。
要根据企业的实际情况来确定组织结构，例如销售类企业即可根据销售片区建立企业结构，然后建立相应的组织结构，或者按照产品划分组织结构。
若为生产类的企业，则可根据生产流程建立组织结构，同样可根据职能建立组织结构等等。
例如大多电力企业采用职能式组织结构，高层领导中层领导基层单位，按照职能分解为办公室、人力资源部、生技部、发展部、市场营销部、财务部等等。
一、首先了解企业的战略目标、生产业务等，了解企业工作业务、工作职务部门划分岗位设置人员配置1.从企业到部门。
首先确定企业战略目标，例如一个供电企业的目标既是为用户提供持续稳定的电力。
那么从电的来源和销售需市场营销业务（客户服务中心，电能计量中心，电费电价中心）来处理，电力调度需调度中心，电力稳定运行需运行人员和检修人员的维护，组成生产技术业务（生技部，运行工区，检修工区，输电工区等）。
对于人员、资金的管理需要有人力资源部、财务部等。
根据国家、行业的相关规定，也许还需要设置审计部、纪检监察部、政治工作部、工会办公室等来完善一个国有企业的设置。
（生成部门职责和规范）2.从部门到岗位。
将企业的目标分解为各个业务部门以后，就要将部门的业务职责分解到岗位，比如生技部为企业的生产技术中心，那么就要不同的岗位来负责不同的生产业务，需要设置运行专责负责运行业务，检修专责负责设备检修业务管理，输电专责负责输电方面业务，也许还有项目专责来管理有关生产的各项项目的申请、组织和实施监督等，来覆盖到整个企业的生产业务。
（生成岗位职责和规范）3.从岗位到人员。
不同的岗位所负责的业务不同，面对的层面不同，因此对人员素质要求就产生了区别。
所谓术业有专攻，人尽其用，关键在于在合适的时间将合适的人用在合适的岗位上，才能达到最优效果。
管理学原理结论文范文精选改革开放以来的30年是中国现代管理学发展的关键时期。
无论是管理学理论的引入,本土化理论研究，还是管理学理论的应用都取得了十分可喜的成绩。
下面是店铺为大家整理的管理学原理论文，供大家参考。
管理学原理论文范文篇一：现代企业管理团队建设思考摘要：本文主要从现代企业管理中团队建设的重要性出发，阐明现代企业管理中为何需要进行团队建设，以及在现代企业环境中应当如何进行团队建设。
关键词：现代企业;管理;团队建设一、团队的相关概念管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。
团队的构成要素可以总结为5P，即目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。
团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。
如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。
团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。
二、团队建设的重要性1.团队成员间可以实现优势互补人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。
在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。
唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。
在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。
这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖;孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力;猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的润滑剂;沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作;白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。
管理学原理组织管理与领导力的理论与实践管理学原理是一门研究组织管理和领导力的学科，主要研究如何高效地组织、管理和领导一个团队或组织。
本文将着重探讨管理学原理中与组织管理和领导力相关的理论与实践。
一、组织管理的理论与实践1. 组织结构理论组织结构是指组织内部各部门、岗位之间的关系和职责划分。
在组织管理中，合理的组织结构能够提高工作效率和协调性。
现代组织结构理论提出了许多经典模型，如塔勒斯理论、马克思文化理论、马克斯·韦伯的官僚制理论等。
这些理论为组织提供了一种合理的职能划分和权力分配的思路，实践中我们可以根据组织的具体情况选择合适的组织结构。
2. 组织文化理论组织文化是指组织内部形成的一种共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化对于组织管理具有重要的影响力。
例如，管理者可以通过塑造积极向上的组织文化，激励员工的工作积极性，提高员工的归属感和凝聚力。
实践中，我们可以通过建立组织价值观、组织仪式等方式来传递和强化组织文化。
3. 组织变革理论组织变革是指组织为了适应外部环境的变化而进行的内部结构和管理方式的调整。
随着社会的不断发展，组织不可避免地需要进行变革。
在组织变革中，领导者起到了至关重要的作用。
他们需要发现问题、制定变革目标、激发员工的参与和支持，并负责变革过程的推进和管理。
实践中，我们可以学习和运用著名的变革管理模型，如创工场的"冰山模型"和卡内基梅隆大学的"变革方程式"等。
二、领导力的理论与实践1. 特质理论特质理论认为领导力是一种天生的特质，只有一些特定的个人才具备领导能力。
而这些特质通常包括自信、决断力、责任感、魅力等。
实践中，我们可以通过评估员工的特质，选拔和培养具有领导潜质的人才，并提供相应的培训和发展机会。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为方式和风格对员工的影响。
这种理论认为，领导力可以通过学习和培养来获得。
例如，领导者可以运用不同的领导风格来适应不同的情境和员工需求。
组织结构举例以百事公司为例，对其组织结构进行分析。
百事公司 Pepsi CO.，Inc.美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织时他们就开展组织设计工作。
组织设计是一个设计六方面关键要素的过程。
六要素分别是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
一、工作专门化工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。
在百事可乐公司的生产车间里，工厂对可乐的生产进行了工作专门化。
工人在诸如水净化、水质监测、瓶胚制造、原浆混合、瓶温实验等工作任务中实现了专门化操作。
二、部门化部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
诸如职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
现在介绍一下百事公司的部门化。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。
”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。
”现在百事公司划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
企业组织结构设计分析——以沃尔玛为例摘要：企业的良好发展离不开完善的适合企业自身发展的组织结构，企业的组织结构使企业资源和权力分配的载体，通过信息的传递承载着企业的业务流动推动着企业的发展。
本文以沃尔玛的组织结构为例，分析它的组织结构的构成、特点以及对企业的作用，说明企业的组织结构对企业发展的重要性。
并以此为借鉴，分析沃尔玛的组织结构对我国零售企业发展的启示。
关键字：企业组织结构沃尔玛作用启示正文：一、组织结构的基本概念组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
一个良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。
二、沃尔玛的简介1962 年，沃尔玛百货有限公司成立于美国阿肯色州。
经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190 多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
每周光临沃尔玛的顾客1.76 亿人次。
2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，沃尔玛以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，占据榜首位置。
三、沃尔玛组织结构设计及分析沃尔玛之所以能取得巨大成功，因为它有着一套良好的组织结构设计，沃尔玛组织结构有两个特点：（一）组织扁平化沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业内部各个职能部门的划分、协调与沟通，对于企业的运营和发展起着重要的作用。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的原则、方法和实施过程，以及不同组织结构对企业绩效的影响。
二、组织结构设计的原则1. 适应企业战略目标：组织结构应与企业的战略目标相一致，能够支持企业的战略实施和发展方向。
2. 明确职责和权限：各部门和岗位的职责应明确，权限与责任相匹配，以确保工作的高效执行。
3. 灵活性和适应性：组织结构应具备一定的灵活性和适应性，能够应对外部环境的变化和内部业务的调整。
4. 协调与沟通：组织结构应促进各部门之间的协调与沟通，避免信息孤岛和决策滞后。
5. 简洁和清晰：组织结构应简洁明了，避免层级过多和职能重叠，以提高决策效率和执行效果。
三、组织结构设计的方法1. 功能划分法：根据企业的业务特点和职能需求，将工作划分为不同的职能部门，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
2. 流程导向法：以业务流程为导向，将相关的工作环节和职能部门进行整合，形成跨部门的流程团队，提高工作效率和质量。
3. 项目导向法：根据企业的项目需求和目标，设立专门的项目组织，由项目经理统一协调和管理项目资源。
4. 矩阵式组织结构：将职能部门和项目团队相结合，形成矩阵式的组织结构，实现职能和项目的兼顾。
四、组织结构设计的实施过程1. 收集信息：了解企业的战略目标、业务流程、人力资源状况等相关信息，为组织结构设计提供依据。
2. 分析评估：对现有组织结构进行分析评估，发现存在的问题和瓶颈，为设计新的组织结构提供参考。
3. 设计方案：根据信息收集和分析评估的结果，制定合适的组织结构设计方案，包括部门划分、岗位设置、职责与权限等。
4. 实施调整：根据设计方案，逐步进行组织结构的调整和变更，包括人员调动、岗位调整、工作流程的优化等。
5. 监测评估：对新的组织结构进行监测和评估，了解其对企业绩效的影响，及时进行调整和改进。
管理学原理书中的有关组织结构方面的论文为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。
因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。
唯有如此，组织才是有效的。
从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。
该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。
而根据材料显示，该公司管理层级过多。
由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。
该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。
同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。
鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。
现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。
就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。
事业部是企业按照分权原则设立的、在经营上具有较大独立性的内部经营结构。
事业部之所以能够有较大的独立性，主要是因为它所经营的产品和市场有相当大的规模，符合相对独立的经济合算要求。
成立事业部需具备３个基本条件：第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产
品和市场范围内拥有经营自主权，独立经营，因而它是一个独立的经营中心；第二，每个事业部对自己的经营活动过程和经营成果负责，实行独立核算，因而它是一个独立的责任中心；第三，每个事业部有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，在内部进行利益的分配，因而它是一个独立的利益中心。
鸿远公司可将下设的５个分公司：１）综合娱乐中心；２）房屋开发公司；３）装修公司；４）汽车维修公司；５）物业公司，改成５个事业部。
在一个等级管理之中，层次的数量越少，控制幅度就越大。
当组织使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大。
因此公司应该删减各事业部下属的重复的管理层，一方面保证总公司的控制力，另一方面也节省公司的管理费用。
各个事业部之间的联系由总公司来协调，做到行政命令的统一，就防止了多头领导的情况出现。
由于各个事业部原本是各个分公司演变过来的，也就不需要在人事、组织上重新建立，只需进行适当的重组、改革即可，这样便减少了由于此次变革所引起的公司管理费用。
总公司只收回部分权利，仍然使各事业部有较大的独立性以保证各经营业务的持续、健康的发展。
然而我们认为总公司管理层应适当控制公司多元业务的发展，因为过多、过快的盲目发展很有可能造成公司过于庞大，管理层的再增加。
尤其在目前公司正处于组织结构的改革中，拓展业务更要甚之又甚。
在目前这种非常时期，公司应求稳定，所以改革不宜过快、过大，以免造成过大的心理震荡。
通过改成事业部制，总公司可收回更多权利，从而更方便从整体上控制、规划公司的未来。
事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。
最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。
除此之外，它还要负责企业各部门的总协调。
这就要求高层管理者要有一定的能力，在管理方面水平要达到一定的高度。
这就势不可免要对公司高层管理人员进行重新考核及安置，不合格的将要被淘汰或下流到基层组织。
毫无疑问，公司内部因此发生骚动。
此时，公司要面临重大压力。
为了使整个企业在分权的基础上保持企业运行的高效率和有效的控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如：人事权、战略管理权等。
公司创立的元老，始终主管财务的大管家――陈副总经理已经意识到了现在鸿远公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的帐户，总公司可控制的资
金越来越少。
由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。
现在公司上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若再想进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。
改革成事业部制以后，公司可要求统一使用一个银行帐户，不允许私自设立帐户，从而保证财政大权掌握在总公司手中，也避免了各事业部搞小金库，使得公司财务不明。
资金集中后总公司可根据各事业部的需要统一分配，就保证了公司大的方向的发展，有新项目时，可协调做好新项目。
事业部制组织的优点在于它能够实现集权和分权的有效结合。
各事业部在最高管理层的统一领导下分散经营，有利于最高管理层面对规模庞大的组织而能够摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部由于是相对独立的中心，能够十分负责地去研究、开发新产品，开拓、占领新市场，因而会增强整个组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的积极性。
但是事业部制也有其相对的不足。
由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难。
因为各事业部自主权较大，最高管理层有时难以有效地指挥各事业部。
事业部制组织通常内部机构重叠，以致机构庞大、结构臃肿、人员编制过大，这主要表现在组织总部与事业部之间、各事业部之间的职能和经营结构重复设置较为严重。
对事业部层次的管理者要求较高，必须是既专又全。
针对事业部制的此种不足，鸿远公司可趁此次改革之际，着重删减公司的管理层，使公司内部机构精简，提高工作效率。
可以效仿世界大型公司调换各事业部负责人，使他们在各个岗位上轮换，了解不同的业务，这样就可以提高事业部层次的管理者对公司全局的了解，更好的进行相互间的协作，调换还可以保证公司高层对各事业部的绝对指挥权，也保证了命令的贯彻性。
对中层管理者进行培训，确保他们的专业知识。
总公司的职能部门必须通力合作以做出正确、快速的决策。
并且要尽快形成一套鸿远公司独有的、适合的管理制度，而不是单纯的模仿成功企业制度。
一个组织要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，还要尽快的改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
事实证明，随着业务的不断扩展，
原本的直线职能制已经不能适应鸿远公司的发展了，该公司如果想要继续维持良好的发展势头并成为一家多元化实业公司就必须将其组织结构改革成事业部制。
