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欲了解更多美国医疗体系、医疗制度信息请登录：美国的医疗机构美国的医疗机构分为私人诊所和私立医院。
私立医院又分谋利性医院（营利性医院）和非谋利性医院（非营利性医院）。
私人诊所只看门诊，不收住院病人。
私人诊所的医生也就是居民的家庭医生。
公民根据就近、自愿选择的原则与家庭医生签订服务协议，并建立一份个人健康档案。
公民找家庭医生治疗小病需要预约，家庭医生不提供上门服务。
家庭医生只开处方，不提供药品，药品由患者自己到药店购买。
因此，私人诊所是不存在门诊输液治疗的。
在美国，输液治疗只能在医院进行，也认为输液会破坏人体的免疫系统，一般不主张输液。
家庭医生还负责患者住院的预约，如果不是重症，没有家庭医生的预约，患者是不能在医院住院治疗的。
因此，在美国患慢性病要住院治疗往往要等很长时间，做个肿瘤手术或CT检查有时就需要等上半年。
这在我们国内几乎不可想象，患者一定会因此而认为医院延误了他的治疗，但美国的公民却没有这样的想法。
他们认为慢病的产生不是一天两天的事情，治疗也不会因为拖上数月半年而会引起恶化。
但是，对于重症、急症患者，美国的医院不需要预约，甚至会派直升飞机前来运送。
至于什么病是重症、急症，卫生行政部门都有明确的界线标准，是由不得让患者自己来定性的。
找自己的家庭医生看病也不是可以随去随看，而需要预约，即使是所看个感冒，如果是预约不成，也可能拖上一个星期，等到轮到看病时早已自愈。
美国的医院，大楼没有中国的高，一般都是三四层楼房。
但医疗设备相当先进。
华盛顿中心医院是一家高等级的医院，全院有900多张床位。
该院的紧急事故中心是医院里的全能部门，除烧伤以外的危重急诊都能治疗，有3架直升飞机救助。
承担着为白宫服务的职能。
该院的心血管中心有110名医生，承担着世界上最复杂的心脏手术业务。
该院还有一个高档病房区，有11个病房，是在20多年前由私人捐赠改建的，每个病房的门上都刻着捐赠人的姓名。
来高档病房接受治疗的有领导人、捐赠人、重要客户，不是什么人都能享受，住高档病房除医保报销外，患者自己须再自费支付300美元。
XX医院组织架构及人员配置计划一、医院基本定位：XX医院是一所以内科为基础，以外科为龙头，以创伤急救、骨科、神经内外科、妇科、医疗康复为特色，集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化三级综合性医院。
二、规模：核定病床800张。
第一期（2005－2007）为500张；第二期扩展到800－1000张；第三期，争取在8－10年的时间达到1200－1500张。
三、领导体制，两种选择：一是董事会领导下的总经理负责制；一是董事会领导下的总经理院长负责制。
四、领导班子成员及其分工：（一）总经理一名。
董事会指派，向董事会负责，全面负责医院工作，重点兼管医院经营、企划、财务、人事等工作。
（二）副总经理（相当于行政副院长）。
由总经理提名，董事会同意后由总经理、院长聘任。
其主要职责是，配合总经理分管院办、经营、企划、后勤供应等工作。
（三）名誉院长（或院长）一名。
由董事会聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。
（四）院长（或常务副院长）一名。
由董事会聘用，向董事会负责，担任实际的院长角色，全面负责医院医疗行政业务等工作。
（五）业务副院长1－2名，从优秀的专业人员中选拔，由院长总经理提名，报请董事会同意由院长总经理聘任（也可先聘为院长助理，作为过渡）。
主要协助院长分管医疗、教学、科研等相关范围内的工作。
五、政职能科室设置。
根据卫生部对三级综合性医院的标准要求，需要设置的行政职能科室有：院办室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、设备科等，另外预防保健科也应设置，现在不少医院专门成立信息科，有的医院还把门诊部列入行政职能科室范围。
我们是一所新建的医院，应从实际出发，精兵简政，减少运行成本，但以下几个职能科室必须设置：院办室、人事科、医教科、护理部、财务科、后勤保障科（包括总务、设备科任务），可增加一个经营部，以后可根据实际需要，逐步增加。
医院组织架构及人员配置计划一、医院基本定位：XX医院是一所以内科为基础，以外科为龙头，以创伤急救、骨科、神经内外科、妇科、医疗康复为特色，集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化三级综合性医院。
二、规模：核定病床800张。
第一期（2005－2007）为500张；第二期扩展到800－1000张；第三期，争取在8－10年的时间达到1200－1500张。
三、领导体制，两种选择：一是董事会领导下的总经理负责制；一是董事会领导下的总经理院长负责制。
四、领导班子成员及其分工：（一）总经理一名。
董事会指派，向董事会负责，全面负责医院工作，重点兼管医院经营、企划、财务、人事等工作。
（二）副总经理（相当于行政副院长）。
由总经理提名，董事会同意后由总经理、院长聘任。
其主要职责是，配合总经理分管院办、经营、企划、后勤供应等工作。
（三）名誉院长（或院长）一名。
由董事会聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。
（四）院长（或常务副院长）一名。
由董事会聘用，向董事会负责，担任实际的院长角色，全面负责医院医疗行政业务等工作。
（五）业务副院长1－2名，从优秀的专业人员中选拔，由院长总经理提名，报请董事会同意由院长总经理聘任（也可先聘为院长助理，作为过渡）。
主要协助院长分管医疗、教学、科研等相关范围内的工作。
五、政职能科室设置。
根据卫生部对三级综合性医院的标准要求，需要设置的行政职能科室有：院办室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、设备科等，另外预防保健科也应设置，现在不少医院专门成立信息科，有的医院还把门诊部列入行政职能科室范围。
我们是一所新建的医院，应从实际出发，精兵简政，减少运行成本，但以下几个职能科室必须设置：院办室、人事科、医教科、护理部、财务科、后勤保障科（包括总务、设备科任务），可增加一个经营部，以后可根据实际需要，逐步增加。
医院组织架构随着社会的不断发展和医疗技术的不断进步，医院作为人们接受医疗服务的重要场所，其组织架构也变得越来越重要。
医院组织架构是医院内部各部门、岗位之间的关系和职责分工的总体规划和安排，旨在确保医疗服务的高效运行和优质提供。
本文将介绍医院组织架构的基本原则和常见模式，以及它们在医院管理中的作用。
一、组织架构的基本原则1. 功能分工原则医院组织架构的核心是将医疗服务按照不同的功能和职能进行分工，确定不同的部门和岗位。
例如，医院可以设立临床科室、医技科室、后勤部门等，从而确保各项工作有序进行。
这种分工使得医疗资源得以合理配置，提高了医疗服务的效率和质量。
2. 适应性原则医院组织架构应根据医院的规模、特点和发展需求进行合理调整和优化。
不同规模的医院可能有不同的科室设置和岗位安排。
例如，大型综合医院可能设有多个临床科室和医技科室，而小型诊所则可能只有若干临床科室。
组织架构的调整应该以提高医疗服务效果和满足患者需求为出发点。
3. 层级管理原则医院的组织架构通常是层级化的管理模式，由多个层级组成。
例如，医院可以设立院长、副院长、科室主任等管理层，以及相应的科室、小组等基层单位。
这种层级管理能够更好地保持医疗服务的稳定性和一致性，有利于决策的层层推进和信息的流通。
二、常见的医院组织架构模式1. 部门式组织架构部门式组织架构是医院常见的组织模式，以部门为单位进行分工和管理。
医院可以根据不同的功能设立临床科室、医技科室、护理部门等，每个部门负责相应的工作内容。
这种组织模式有利于各个部门之间的协同合作和专业发展，但也容易产生部门之间的孤立和沟通不畅的问题。
2. 矩阵式组织架构矩阵式组织架构是在部门式组织架构的基础上，增加了跨部门的交叉职能团队。
例如，医院可以设立质量管理团队、信息科技团队等，负责跨部门的工作内容。
这种组织模式能够更好地整合资源，提高工作效率，但也需要管理者具备较强的协调和沟通能力。
3. 项目式组织架构项目式组织架构是在特定项目需要的情况下，临时性地组织团队来开展工作。
XX医院组织架构及人员配置计划一、医院基本定位：XX医院是一所以内科为基础，以外科为龙头，以创伤急救、骨科、神经内外科、妇科、医疗康复为特色，集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化三级综合性医院。
二、规模：核定病床800 张。
第一期（2005－2007）为500 张；第二期扩展到800－1000张；第三期，争取在8－10 年的时间达到1200－1500张。
三、领导体制，两种选择：一是董事会领导下的总经理负责制；一是董事会领导下的总经理院长负责制。
四、领导班子成员及其分工：（一）总经理一名。
董事会指派，向董事会负责，全面负责医院工作，重点兼管医院经营、企划、财务、人事等工作。
（二）副总经理（相当于行政副院长）。
由总经理提名，董事会同意后由总经理、院长聘任。
其主要职责是，配合总经理分管院办、经营、企划、后勤供应等工作。
（三）名誉院长（或院长）一名。
由董事会聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。
（四）院长（或常务副院长）一名。
由董事会聘用，向董事会负责，担任实际的院长角色，全面负责医院医疗行政业务等工作。
（五）业务副院长1－2名，从优秀的专业人员中选拔，由院长总经理提名，报请董事会同意由院长总经理聘任（也可先聘为院长助理，作为过渡）。
主要协助院长分管医疗、教学、科研等相关范围内的工作。
五、政职能科室设置。
根据卫生部对三级综合性医院的标准要求，需要设置的行政职能科室有：院办室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、设备科等，另外预防保健科也应设置，现在不少医院专门成立信息科，有的医院还把门诊部列入行政职能科室范围。
我们是一所新建的医院，应从实际出发，精兵简政，减少运行成本，但以下几个职能科室必须设置：院办室、人事科、医教科、护理部、财务科、后勤保障科（包括总务、设备科任务），可增加一个经营部，以后可根据实际需要，逐步增加。
XX医院组织架构及人员配置计划一、医院基本定位：XX医院是一所以内科为基础，以外科为龙头，以创伤急救、骨科、神经内外科、妇科、医疗康复为特色，集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化三级综合性医院。
二、规模：核定病床800张。
第一期（2005－2007）为500张；第二期扩展到800－1000张；第三期，争取在8－10年的时间达到1200－1500张。
三、领导体制，两种选择：一是董事会领导下的总经理负责制；一是董事会领导下的总经理院长负责制。
四、领导班子成员及其分工：（一）总经理一名。
董事会指派，向董事会负责，全面负责医院工作，重点兼管医院经营、企划、财务、人事等工作。
（二）副总经理（相当于行政副院长）。
由总经理提名，董事会同意后由总经理、院长聘任。
其主要职责是，配合总经理分管院办、经营、企划、后勤供应等工作。
（三）名誉院长（或院长）一名。
由董事会聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。
（四）院长（或常务副院长）一名。
由董事会聘用，向董事会负责，担任实际的院长角色，全面负责医院医疗行政业务等工作。
（五）业务副院长1－2名，从优秀的专业人员中选拔，由院长总经理提名，报请董事会同意由院长总经理聘任（也可先聘为院长助理，作为过渡）。
主要协助院长分管医疗、教学、科研等相关范围内的工作。
五、政职能科室设置。
根据卫生部对三级综合性医院的标准要求，需要设置的行政职能科室有：院办室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、设备科等，另外预防保健科也应设置，现在不少医院专门成立信息科，有的医院还把门诊部列入行政职能科室范围。
我们是一所新建的医院，应从实际出发，精兵简政，减少运行成本，但以下几个职能科室必须设置：院办室、人事科、医教科、护理部、财务科、后勤保障科（包括总务、设备科任务），可增加一个经营部，以后可根据实际需要，逐步增加。
口腔门诊的岗位分配
XX牙科机构为与大牙网合作的某民营牙科诊所。
首先介绍一下XX牙科的战略目标，XX市场环境潜力很好，城区人口25万，目前牙科机构35家，4张椅位以上的牙科机构5家，月收入偶尔突破10万的3家，平均月收入10万以上的牙科机构没有，基于以上市场情况，XX牙科创业初期就确定了3年做第一品牌的牙科机构这样的目标，门诊面积，椅位数量，员工队伍，市场知名度，业务收入等在3年内一定要做到第一位，确定了这样的目标之后，开始了班子建设，市场工作等，下面重点介绍班子建设的情况。
班子建设要符合门诊发展战略规划的需要，班子建设是为实现战略目标设计规划的，所以，未来实现XX牙科三年成为XX第一牙科品牌的牙科机构这一战略目标，从一开始就选择了合作模式，设计了完整的组织架构，目前XX牙科是规范的股份合作门诊，合作协议，管理权限与分工明晰，由于是新开的门诊，未来开拓市场的需要，设置了市场部门，目前市场部门专职一人，兼职一人;
组织机构设置，医政，行政，市场
目前XX牙科的组织架构是门诊主任1人，医政主任1人，市场与行
政经理1人，专职前台1人，消毒1人，医生5人，助手2人，专职市场人员1人，共计13人。
班子建设XX牙科走过比价大弯路，刚开始，组织结构是门诊主任下面有一个市场部门，由于门诊主任还是门诊核心骨干医生，各方面管理工作做的不尽人意，后来调整为医政主任，近期在做一些工作职责的调整，已经于医政主任进行了有效沟通，计划实施专职医政主任岗位负责制度，加大医疗技术质量管控能力;
组织机构建设方面，目前XX牙科还有优秀员工数量严重不足的情况，根本愿意是没有给与足够的重视，开业两年了，优秀医生的数量仍然严重不足，在这方面，员工的招聘渠道不畅，招聘标准不明确，面试沟不。
民营医院/机构服务行业市场部组织架构及管理考核制度一、市场拓展部组织架构1、编制设置原则为适应市场竞争的需要，建立完善的市场营销网络体系，保持畅通高效的营销渠道，配合民营医院整体的市场营销活动，根据民营医院市场策略及现有资源实力，民营医院市场拓展部按直线职能制的组织方式设计此架构形式，以体现高效、节约的管理原则。
2、市场拓展部组织架构设置市场拓展部市场拓展部内勤药店卡件组杂志组转诊组学校异业联盟其他渠道市场拓展部组织结构图市场拓展部按渠道建设，力争做到精细化运作，渠道组内原则上按区域负责，各个渠道负责人也要负责渠道内部分区域。
二、市场运作说明一、市场拓展部运作目的：1、收集市场资料；2、推广和宣传民营医院品牌；3、建立健康档案和信息统计；4、日常回访及关系巩固；5、引导健康需求者消费；6、争取创造利润。
二、市场拓展部开展工作的物质准备：1、民营医院整体的宣传手册；2、市场拓展部人员的名片及专用转诊单（预约单）；三、市场拓展部工作的内容：1、大学校园、娱乐场所、商场的营销（发放资料、联谊活动）；2、市内社区义诊；3、单位有偿/无偿体检联系；4、民营医院、诊所的转诊营销；5、周边乡村的巡回义诊及宣传；6、其它工作。
四、市场拓展部工作人员的必备素质：1、依据渠道特点找寻相对应人员。
2、能吃苦耐劳、为人正直、自律、具有良好的沟通交流技巧、强烈的事业心和责任心；3、具有强烈的成功欲望和团队精神，能够有效的开发和管理整个市场及医生网络；4、热爱学习，能够自我激励管理及对团队其它成员的工作给予帮助和辅导；5、每天能独立对自我及团队工作进行分析，提出工作的改进和强化意见；每天严格如实地填写工作表格及进行工作的计划总结；6、保持定期及时对公司的数据统计反馈和汇报。
五、其他市场人员引荐病人薪酬待遇：1、市场网络医生引荐病人提成：内科10%；外科20%；妇产科25%（顺产200元/人、剖宫产600元/人）；手足外科30%；其它（药店、学校、宾馆等）10%。
