永辉超市及其供应链网络的简要分析标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]永辉超市及其供应链网络的简要分析国际学院海事物流一班叶丰关于永辉永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市成立于1998年，总部位于福建省会福州市。
十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为"全国流通重点企业"，重点企业，已在上海主板上市，股票代码601933。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持"融合共享"、"竞合发展"的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居"2010年中国连锁百强企业29强"、"中国快速消费品连锁百强10强"。
永辉供应链相关环节环节一：驻场采购量大的商品由采购直接采购，量小的商品，例如总要货量不到100公斤的商品则是由批发市场上倒爷代为采购，质量有问题直接由倒爷负责，这样既能保证采购单的时间又能保证商品的质量。
环节二：上货时点的控制正常的商品每天上货1-2次，但是对于销量大的商品、畅销的商品可以随时中途补货，这也是发挥了批发市场有驻场采购的优势。
不要小看这一点，大家可以回忆一下，过去自己门店搞促销，多少海报商品因为控制量或者更直白的说是为了控制毛利，而让很多顾客无法买到海报上的商品，顾客甚至拿着海报在超市直呼超市是骗子，我们的顾客就是这样慢慢流失的。
环节三：品质的要求与选择通过观察可以发现永辉在对蔬菜水果的质量要求上还是非常高的，特别是蔬菜即便是拿毛菜也一定是市场上质量最好的拿，但是这里面也有一个注意点：那就是当天气、货量不足等因素导致批发市场价格大幅上涨时也选择中低档果菜应急过渡，以保证应有的毛利。
环节四：新品开码当市场上出现新品时，门店如果对于这些新品想做尝试，直接电话与福建总部沟通就可以了，当天就能开通新商品的货码，所以效率是非常高的。
我们看到有些超市申请个新品要么门店没有权限，要么步骤繁琐，等申请下来新品已经不新了，新品本身应该具有的吸引力和利润已经不复存在了。
所以在组织配合上，永辉真的需要我们学**。
环节五：机会商品采购当采购在现场发现有价格非常劲爆的商品时，可以当即给门店的经理和课长电话沟通，电话沟通后即可执行了。
环节六：批发作业流程第一步、采购清单：由采购收集各门店的要货量，从而形成各家门店的采购清单。
第二步、现场采购：由主采负责，按采购清单现场选货，对批发商按品名开白条，白条上注明店铺、件数、件数、单价、金额等。
第三步、验收：由一名采购助理负责验收批发商配货的数量和质量，并在外包装标注好门店的名称。
第四步、集货：由批发商将商品负责送到指定集货点，集货点有另一名采购助理负责商品的签收。
第五步、结算：批发商拿着采购助理签收的白条到驻场采购点找现金管理员现金结算货款。
对于永辉的采购都是现金结算，公司给采购使用的是定额备用金制。
环节七：其他类型供应商的管理对于直供供应商实行的是账期制：账期15-30天不等。
对于联营商则使用的是：月结扣点制，例如小汤山牌绿色无公害蔬菜，扣点为10个，天翼牌的木酢草莓扣点为12个。
NO.2配送环节环节一：定点集货之前已做介绍，由批发商负责，将商品运送到新发地指定地点，按门店分堆码放，现场会有一名采购助理负责验收协调签收。
环节二：租车运输负责配送的车辆一共9辆，其中4.2米长箱货6辆，高顶金杯3辆。
除1辆箱货外其余8辆为租用，这种运输的操作模式很值得中小企业借鉴，实现资产、效率、风险的最佳结合。
环节三：车辆定店送货九辆车按果蔬分类配置到各家门店，一般情况下果蔬不混用，门店之间不混用。
NO.3门店环节环节一：再次加工门店晚上到货后，由后场员工负责收货，收货结束由后场员工负责对毛菜进行精加工，例如扒皮、摘叶、切根、去泥、分级等，分出精品菜和普通菜两种档次，精品菜的价格比普通菜高出一倍以上。
这个环节其实是永辉果蔬利润和品质感官的重要增值源，我们很多时候在听各种培训时都会听到例如一定要对商品进行分级销售的培训。
但是，在实际工作中为了控制人事成本，现有员工连补货打秤都忙不过来，根本没有时间和人员来做分级的工作。
其实很大的潜在利润在这个环节被浪费了，真的值得老板们三思，首先在组织设计和人员分配上就要保证到位，不要屁股指挥脑袋的乱下要求。
在现场经过点数看到普通菜和精品菜的比例大约是2：1，数量是什么概念呢，就是现场普通菜98个单品，从普通菜里面加工出来的精品菜53个单品。
另外夜班员工负责夜间到货商品的验收、加工外，其工作还包括早晨开店前的上货，争取在开店前把排面补满商品，同时把台下的“小仓库”装满，商品到店就受到良好的接待，无安全空白，很好的控制了无形损耗。
环节二：正常商品管理由卖场理货员在上货和整理台面的过程中，对于个头状态手感不佳的商品淘汰至出清台，随时出清，价格灵活。
同时把旧货放在最易拿取的位置，保证商品的先进先出，例如表中商品：所有的商品其实都有它的陈列特点，每家企业不同，陈列道具会有差异，所以永辉、大润发的陈列要求可能不适合你的企业。
所以。
要结合自己企业去研究商品陈列、列出商品陈列要求，然后训练员工按照这个标准做，记住是训练而不是仅仅培训。
做好现场跟进，跟进很重要。
环节三：门店因实定价开业前：生鲜经理带着课长对每个品种逐一订价。
销售中：由生鲜经理视不同商品的状态，例如蔬菜的新鲜程度随时降价。
临近闭店：理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折，出清台面大，商品定价灵活，打折率最高在90%以上，最低在20%左右，还有均一价出清和不同品项打包组合出清，便于顾客选购。
商品按常态、精品、打折设置为三种商品码，打折商品的价格变动以秤台打签为主。
环节四：人尽其用员工上班时间“三班倒”，这样的作业方式保证了营业高峰时点人手齐备，小时工和短期工的上班时间安排同样也是保证了高峰期的用工。
理货员，实行台面维护的承包责任制。
每个理货员在岗期间必须保证责任区内货物丰满不露台面、新鲜无烂果蔫菜、先进先出新商品不覆盖旧商品，同样清洁工、打包员的责任区也都十分清晰。
永辉相关供应链系统5月28日，永辉超市股份有限公司(下称“永辉”)与新希望六和股份有限公司(下称“新希望六和”)签署了畜禽产品战略合作框架协议。
8月12日，永辉发布定增公告，拟向牛奶国际募集资金56.92亿元，发行完成后牛奶国际持有永辉19.99％的股份。
8月19日，永辉又与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同出资3000万元组建北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。
一系列的动作都彰显着“生鲜老大”永辉，已经开始在供应链整理上谋求更大的布局，或为将来大发展打下坚实的基础。
永辉在生鲜上的优势已经成为了一种“模式”，然而大部分生鲜品有着地域性、时效性等特点，这让永辉想要在更宽广的舞台发展就必须构建堪称完美的合作网，所谓一个好汉三个帮。
事实上，早在2012年，永辉就开始对加强供应链整合。
2012年9月，上海糖业烟酒集团和山东朗源股份有限公司分别以1.126亿元认购永辉超市非公开发行股票500万股，持有永辉超市0.62％的股权。
据了解，上海糖酒集团作为全国糖酒副食品行业的龙头，形成以糖业产业、酒业产业、品牌代理、零售连锁为核心主业的产业格局。
而朗源股份则是以农产品为主营业务的，两大主打产品是葡萄干和富士苹果。
随后，2014年，永辉以自有资金不超过5000万元，参与上海金枫酒业股份有限公司的增发竞价，最终以7.65元/股，竞得654万股股份，占增发后新股本的1.27%。
这与去年上海金枫酒业母公司上海糖酒集团持股持股永辉相呼应。
尽管永辉副总裁翁海辉表示，任何购买永辉股票的个人或企业都是永辉股东，但是永辉供应商变股东的做法，得到了深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司创办人陈怡的赞成。
她表示，零售商通过持股向供应链上游整合资源，一方面有利于降低采购成本，同时在独家供应、定制产品、以销定产等方面有很大助益，既体现了永辉在流通领域的渠道价值颇得供应商的认可，也表明随着上下游集中度的提升，商超渠道的供应链扁平化将成为行业发展的重要趋势。
牛奶国际的入股更让人看到了看到永辉谋求供应链的野心。
永辉表示，双方将以股权投资为纽带，加强在全球采购、食品加工与安全、产品的开发、高端超市、信息技术与人员借调与培训等方面的战略合作。
持股是一方面，签署战略合作或许是另一有效的方法。
永辉与新希望六达成战略合作，意欲建立有效的绿色直通渠道，向消费者稳定供应安全健康、物美价廉的畜禽产品，双方携手打造双赢业务合作模式、强化消费零售竞争力及回应社会公众对于食品安全的关切。
同时，刚成立的北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。
此外，贵州茅台授权永辉在全国门店展示和销售上述产品。
对此，业内人士分析认为，永辉此举意在加强非生鲜产品的合作。
然而，这一系列的动作，在翁海辉眼里都是既定计划，“永辉在去年年报中就已经提出，整合供应链将是2014年的工作重点”，他告诉记者，通过不断完善与供应商的合作模式，降低成本、提高产品质量保证，从而提高公司毛利率和盈利能力。
大数据助力如果说与合作伙伴同坐一条船的第一步的话，那么物流和的强化，是永辉缩短供应链的第二步。
2011年，曾任IBM大中华区合伙人的李建波进入永辉，并担任总裁。
用信息化改造永辉是他给永辉带来的重要变化之一。
2013年7月，永辉的管理平台系统全部上线，二期信息化建设也开始启动。
数据显示，在这一领域永辉的累计投入也已超过1.3亿元。
翁海辉介绍说，通过新系统，永辉的商品无论是周转率、库存，还是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，门店坪效、人效以及客流转化率都进一步增长。
以从存货周转天数为例，2013年永辉在品类及供应商资源的成效显着，存货周转天数同比下降2.4天至45.4天，其中生鲜10.6天、食品用品60天、服装208天，同比均有不同幅度的改善。
