下载文档原格式
企业培训案例：杜邦的培训方法作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
但公司的企业理念的第一条就是重视人才.其中，重视对员工的培调尤为突出。
杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训.而且培训方法也很独特，现归纳如F:二系阮的培训方案杜邦公司不仅具有产密的管理体系.面且拥有一套全面的、独特的培训体系。
公司的培训协调员只有几个人。
梅年，他们会根据桂邦公司员工的素质、工作经珍、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。
此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。
公司的各位业务主管会报据培训大纲的内容结合下属的工作经脸及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名毒加培训。
2.平等的培训机会公司中每个员工的教育背景、工作经脸都有所不问.因而要报据员工不同的需要给予不同的培训。
在年度工作总结中.每位员工都可以向自己的上级提出自已的培训需求。
上级主管会很据员工的工作范围，并结合员工自己的需求.参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划.员工会按此什助今加培训。
为了保证员工的挂体家质，每位员工都有机会接受某些革本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。
杜坏公司一直很重视对员工的游能开发。
它会根据员工不同的职位给予不同的培训。
从前台接待员的“电话英语“到高级管环人员的一危机处理“.每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对白已的工作有所带助.就可以向主管提出.只要合理.公司会安排员工今加。
3.特珠的培训软觅杜坏公司的堵训教员一部分是公司从社会上脾请的专业培阴公司的救师或大学的教授、技术专家等.而更多的俐是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦.任何一位有业务或技术专长的员工.小到普通职员.大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识a 杜邦公司如此特殊的培调方法，令全体员工众质普迫提高。
杜邦事故案例学习杜邦公司美国休斯敦化工厂泄漏事故案例学习一、案件回顾世界第二大化工公司、美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂，11月15日发生化学品泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体甲硫醇中，造成4人死亡、1人被送往医院救治。
杜邦公司发言人伍兹(Aaron Woods)证实，15日凌晨4时左右，位于斯特朗路厂区一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏。
工人和紧急救援人员6时左右控制住了泄漏，但已有5名工人暴露在有害气体中。
其中4人在厂区内死亡，1人被送往附近的星海假日医院，伤情不会危及生命。
在化学品溢出时，4名死亡员工之一曾下落不明。
杜邦拉波特厂区约有320名雇员，“这是该厂区第一次发生这样的泄漏事故。
”伍兹表示，“我们现在的重点是这些员工”。
拉波特应急管理协调员萨格斯(Jeff Suggs)指出，泄露的甲硫醇为无色有害易燃气体，有一股臭鸡蛋或臭鱼的难闻气味，通常用于天然气添加剂、保护农产品蛋白质的合成剂或杀虫剂。
今次泄漏出的甲硫醇不会对附近社区构成危害。
伍兹强调，一旦甲硫醇进入空气中，就会逐渐消散而不再具有危险性。
该公司预计15日当天气味会全部消失。
“我们这里经常会有奇怪的味道，尤其是刮北风时。
”拉波特居民克里登(Dudley Crittendon)对媒体说，“我们认为家里可能有什么食物坏了或是小动物死了，尽管点燃了蜡烛，但这味道没有消失。
”附近便利店员工称，一上午所有顾客都在抱怨难闻的气味。
休斯敦西南地区的密苏里市、糖城和罗森伯格市均有居民报告闻到刺鼻气味，警方认为这也是约60公里外的杜邦公司工厂当天化学品泄漏导致。
目前，此次泄漏事故和阀门失效的原因尚不明确，调查将全面展开。
美国有毒物质与疾病登记署(ATSDR)记录显示，人体直接暴露于甲硫醇中会引起严重的呼吸系统、皮肤或眼睛炎症；吸入后可引起头痛、头晕、恶心及不同程度的麻醉；高浓度吸入可引起呼吸麻痹而死亡。
二、安全警示众所周知，美国杜邦公司是世界第二大化工企业，其安全业绩举世闻名：公司超过60%的工厂实现了零伤害。
开发与培训案例案例一、别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色.其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的.杜邦公司拥有一套系统的培训体系.虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色.每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等.并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外,如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助,就可以向主管提出,公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工.在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？案例二、培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口,是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
杜邦安全训练观察计划stop经典课程培训教材第一章：培训目的和背景杜邦公司一直致力于确保员工的安全和健康。
为了加强安全意识和培养良好的安全行为，公司推出了杜邦安全训练观察计划(Stop)经典课程培训。
本教材旨在提供全面的培训内容，以帮助员工在工作中更加注重安全，并且学会观察和纠正不安全的行为。
第二章：课程概述本课程将涵盖以下主题：1. 安全意识的重要性：为什么安全意识是每个员工都应该具备的关键技能。
2. 杜邦安全训练观察计划简介：介绍Stop计划的目标、原则和方法。
3. 观察技巧：学习如何准确地观察工作场所中可能存在的不安全行为和条件。
4. 不安全行为和条件的识别：通过实例分析和讨论，学习如何识别各种类型的不安全行为和条件。
5. 激励和改进：了解如何激励员工提高安全意识和纠正不安全行为，并提出改进建议。
第三章：培训内容详解1. 安全意识的重要性安全意识是预防事故和伤害的第一道防线。
本节将强调员工在工作中应始终保持警觉，理解个人的安全责任，并学会主动预防潜在的危险。
2. 杜邦安全训练观察计划简介Stop计划是杜邦公司倡导的一个重要安全培训计划。
通过该计划，员工将学习如何观察、纠正和报告不安全行为和条件，以实现工作场所的安全和健康。
3. 观察技巧本节将详细介绍观察技巧的方法和步骤。
员工将学会如何专注于工作场所中的潜在危险，并准确记录观察结果。
4. 不安全行为和条件的识别通过案例分析和实际场景的模拟，员工将学习如何快速、准确地识别各种类型的不安全行为和条件，包括个人行为和工作环境中的潜在危险。
5. 激励和改进本节将探讨如何激励员工参与到安全观察和改进建议中。
通过分享成功案例和激励机制，员工将受到鼓舞并积极提出改进建议，以进一步提高工作场所的安全水平。
第四章：课程总结本课程旨在通过提供全面的培训内容，帮助员工充分认识到安全的重要性，并学会使用Stop计划的方法和技巧。
只有通过全员参与和努力，我们才能共同创造一个安全、健康的工作环境。
安全训练观察计划SAFETY TRAININGOBSERV ATIONPROGRAM更多资料在资料搜索网( )自我研习手册“主管的STOP”单元四人员的反应目录前言 (3)目的 (3)重点复习 (4)询问的态度 (6)两个重要的问题 (6)人员的反应 (8)关于消失的行为 (8)找寻线索 (12)线索及防止再度发生 (12)间接原因 (16)什么是间接原因？ (16)复习 (20)接下来是什么？ (21)讨论准备 (22)单元四解答 (23)前言了解并接受安全作业实务重要性的员工，通常会安全地工作。
你可以做些什么来提升员工安全工作的动机及绩效？是值得思考的一个问题。
本单元提供你有效地观察人员反应的技巧，并帮助你回答这个问题。
目的在“主管的STOP”单元四，你将学到人员的反应以及你如何因应。
但是，本单元还有更多的内容。
当你完成本单元时，你将有能力：●解释什么是“询问的态度”●描述人员的反应以及他们在安全绩效上所扮演的角色●解释“消失的行为”●描述如何观察“消失的行为”●解释“间接的原因”以及它在安全观察中的角色当你学习并练习本单元所解说的STOP技巧和技术时，要记住只纠正不安全的行为是不足的，你同时必须鼓励你所观察到的安全行为。
当你在进行安全巡察时不仅是走过，而且要停下来和员工讨论他们能更安全地工作方法。
记住，STOP的精神是与员工共同讨论安全事务。
重点复习当你应用STOP技术愈多时，你责任区的安全绩效会更好。
重复的练习可让你成为安全赢家，本节将重复单元一到的三所介绍的原则与技术。
钻床作业人员没有戴安全眼镜，他们的小组领导人看见后说：“嘿，听着，老板交代你必须戴安全眼镜”，然后耸耸肩膀就走掉了，未等作业人员戴上安全眼镜。
1.为了预防伤害发生，谁要采取行动，以显示公司对安全的承诺？[可复选]☐小组领导人☐第一线主管☐区域主管☐高级主管2.在本案例中，小组领导人所传达的讯息是☐他个人对员工的安全有责任☐他个人对员工的安全没有责任3.本案例中，小组领导人帮助员工了解为什么戴安全眼镜是重要的吗？☐有☐没有4.若员工了解安全眼镜对保护眼睛的重要，会提升他们戴安全眼镜的意愿吗？☐可能会☐可能不会一名建筑工人正在其作业区中休息，但未戴安全帽。
《开发与培训案例:员工培训与开发案例》摘要：作化工界老杜邦公司很多方面都独具特色，简述完善培训体系给公司和员工带影响，公司根据“干什么学什么开发与培训案例别具格杜邦培训作化工界老杜邦公司很多方面都独具特色其公司每位员工提供独特培训尤突出因而杜邦“人员流动率”直保持很低水平杜邦总部连续工作30年以上员工随处可见这“人才流动成灾”美国是十分难得杜邦公司拥有套系统培训体系虽然公司培训协调员只有几人但他们却把培训工作开展得有声有色每年他们会根据杜邦公司员工素质、各部门业发展等拟出份培训纲上面清楚地列出该年培训课程题目、培训容、培训教员、授课及地等并年底前将纲分发给杜邦各业主管根据员工工作围结合员工参照培训纲每员工制定份培训计划员工会按计划参加培训杜邦公司还给员工提供平等、多元化培训机会每位员工都有机会接受像公司概况、商英语写作、有效办公室工作等容基培训公司还直很重视对员工潜能开发会根据员工不教育背景、工作验、职位提供不培训培训围从前台接待员“电话英语”到高级管理人员“危机处理”外如员工认社会上某些课程会对己工作有所助就可以向主管提出公司就会合理地安排人员进行培训了保证员工整体素质提高员工参加培训积极性杜邦公司实行了特殊教员制公司培训教员部分是公司从社会上聘请专业培训公司教师或学教授、技术专等而更多则是杜邦公司部深员工杜邦公司任何位有业或技术专长员工到普通职员到深理都可作知识教师给员工们讲授相关业知识杜邦公司培训体系有什么特？简述完善培训体系给公司和员工带影响？培训就是智力储蓄福建东集团股份有限公司位福建省省会福州市繁华东街口是创建957年具有7年历史型商贸企业99年东集团开始进行规化股份制改革并993年0月公开发行股票东集团上海证券交易所上市以已由单营货业发展成集国贸易、广告、租赁、进出口、高新技术体型企业集团东集团坚持以“市场导向”作企业营理念努力营建“流商品、流、流环境、流管理”体系对历史悠久东集团说其历了由计划济向市场济变全程面对激烈市场竞争不论是商品、、环境还是管理归根结底是员工综合素质水平竞争随着公司不断发展和壮老员工要跟上新形式更新知识；而不断充实进新员工急提高业技能和了企业化迅速融入企业使企业团结向上、充满活力和希望所有这些成东集团人力管理首要课题公司领导从实践领悟到通员工培训可以助员工充分发挥和利用其潜能更程上实现身价值增强对企业责任感；另方面通员工培训可以提高工作效率增强企业活力和竞争力员工培训和教育是企业抓根、管长远、打基础、上水平事因实际工作由总理亲挂帅工会主席具体分管职工教育培训心形成以培训心主体、各职能部门分工协作、齐抓共管立体交叉人才培训络系统了将培训工作落到实处把教育与培训工作作单项指标列入理任期目标责任制进入公司重要议事日程公司围绕“全面提高企业职工素质从企业营发展”这职教目标认真制定职工教育培训长远规划和短期目标建立健全了整套保证职教目标实现规制制定了职工教育条例、长期和短期培训制、考核制、奖惩制其规定般员工每年要保证0天培训层以上领导干部培训不少0天使培训不流形式实行“两挂钩制”即职工培训与岗位技能工挂钩；考核成绩与晋级、升、职挂钩系列规制提交工会职代会审议通从而使教、学、用、考、奖走上有可循道路东集团培训方案如下、岗位培训公司根据“干什么学什么；缺什么补什么”原则定期培训柜组长、级技术工人培训面00%使员工岗位技能水平不断提高把新员工“先培训再上岗”关并根据业要及进行企业化、相关法律法规、安保知识、规学习、等级培训集团对营业员实行等级上岗制营业员共分见习、初级、级、高级四等级营业员实行动态管理坚持每两年考从政治素质、业能力、态、完成任四方面综合考评评定结张榜公布并直接与年终荣誉评定和济利益挂钩3、超前培训针对对外开放要公司还开办了期三月商业柜台英语口语培训班编印了具有“东”特色柜台英语会话三句通培训部分学员已能直接接待外国顾客、层干部培训使层干部更新知识开阔眼界提高管理能力集团先开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班随着集团营迅速发展要批高、精、尖营销专业人才公司定和福州商贸高级职业学实行合办学双方金、生、师等硬软件设施上优势补使“东”职业教育工作上了台阶近几年集团和商校办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业、广告信息、电器维修等学科毕业优秀学生被集团优先录用通办方式不仅花钱少、产出快而且实用性强收到了事半功倍效案例讨论、东集团培训体系是否合理？你如何评价？有哪些要进步改进？、如你是东集团人力部门理你如何对公司培训效进行考评彻底改造x门业公司习惯做法 x门业公司总裁吉姆有问题按他说法就是无论他怎样不断地告诉雇员如何工作他们都总是“定按他们己方式做”继而吉姆、雇员以及雇员上级发生了争论门设计部门是例子该部门期望设计师与建筑师起进行门设计工作以便使门合规格要正如吉姆所说这虽然不是“火箭科学”但是设计师还总是犯错误比如说设计要用多钢铁试想下栋30层写楼里有多少门这问题可能要使该公司浪费数万美元订单处理部门也是例子吉姆希望用种非常明确而具体方式详细描述订单但是多数订单处理员不理如何实际使用这种多页订购表出现详细具体提问（比如是将客户分“工业”客户还是“商业”客户）他们只是临应付下目前培训程如下虽然有几种职位有某种工作说明但是没有职位有己培训手册对新人所有培训都是岗进行通常是由将要离职人用周～周交接培训新人但是如交接期没有人员重叠那么就可能由以往偶然做这工作其他雇员对新人进行培训整公司培训做法基上是样例如对机械工、、装配工以及会计员等都样问题何培训还出现雇员“以己方式做事”现象？你认x公司培训程如何？工作说明培训作用是什么？恒伟公司培训困境培训状况 998年国微波炉行业有几型厂竞相角逐竞争趋向白热化每厂商都面临着如何加培训力以竞争获得优势恒伟进行900认证前已进行了多年培训并对部分管理人员进行了B课程培训但公司总感到已有培训效不理想培训总是缺乏主动性常常跟着业变化及公司策变动而变化计划性较差随性和变动性很；而且公司也感到将竞争优势取得要依靠人员素质幅提高公司营与发展也遇到了些现实问题希望能够通培训加以鉴公司定开展期三年公司全员培训培训计划制定方面每年年底由各部门、各分厂及车分别上报己下年培训计划由人力部汇总并根据公司整培训与发展要进行定调整从而制定出下年培训计划但执行培训计划还会根据公司业营要进行适调整与改变公司还与安徽学合作建立恒伟济学院与恒伟学院每年都要公司人员尤其是高层管理人员进行培训培训存和面临问题（）层管理人员工作繁忙工作量对他们进行培训是难题即培训与提高没有进行如公司997年初实施层管理人员B培训由他们都是各部门骨干所以很多人常常没参加效然也就不理想公司对管理人员进行培训还面临些其他困难部门工作职责与人员专业都不样放起培训缺乏针对性；单独培训成又太高（）技术人员分两块块技术研究与开发部另块则是分布车里是车技术员研究与开发部技术人员重研究与开发而车技术人员重车里技术问题但两类人员还会相流动对这两类人员培训该不该有所区别呢？外还有新老技术员培训差异问题（3）公司线员工有正式工与临工临工多是农民流动性很强对他们培训往往由频繁流动而无法收回成（）销售人员常年外分散全国各地由公司其他部门与岗位部分人对公司化有定认感；但另部分新进入公司员工般只接受月业培训与化教育对恒伟没有很深入体验和认识当他们工作遇到问题要学习新知识与技能由工作地较分散很难进行集培训这就导致些问题反复出现而得不到如有问题地方反复出现有问题地了彼地又出现（5）对成批进员工可以下子集培训但对分散、零星进员工却不能对他们进行及培训只能等人数凑到定数量以再集培训这会产生有些人进厂以很长对企业都不甚了情况由培训系统性不强效不理想计划常常因情况变化而变化没有形成培训方面有效制激励与监督机制也没有建立起培训往往有走场味道培训完了就完了没有效到底怎样培训才能起到理想效直是困扰公司难题问题（）结合所学培训基理论分析恒伟出现上述问题根原因是什么？（）假如你是恒伟人力部员工你认恒伟要改善目前问题应该从哪些方面着手？人才六级培训系统——美国通用电气培训体系世界500强公司排名前列美国通用电气公司所以持久而强很重要原因人才培训尤其是培训管理人员上贯投入美国通用电气公司每年花培训方面费用超6亿美元约它研究与开发费用半美国通用电气公司培训体系可概括“六级人才、五法则”美国通用电气公司管理发展学院是公司重要“领导者培养基地”公司每年向该学院拨款0亿美元每年接受培训人数超万人包括新任理和高级管理人员韦尔奇曾说“美国通用电气公司是由人才营我成就就发现批这样人才他们远比多数公司总裁更优秀、更精明这些流领导人才美国通用电气公司如鱼得水” 级是“领导基础”课程参加培训是美国通用电气公司工作了6月至3 年、有培养前途0岁年轻职员该课程每年举办6次约有800多人参加具体容有答辩技巧、与不国籍学员组成组顺利开展教学活动方法、财分析方法等二级是以理培养对象“新理成长”课程参加者都是具有较高潜力、公司达到“”级30岁左右职员这阶段主要学习营策方法、成功案例分析、评价下属方法、财知识等三级则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲参与执教现任理培训队伍这课程每年举办7次由六七十人组成班进修期3星期参加学习是通用工作8～0年、持有公司股份购股权格职员其约有30％是美国以外员工主要学习营战略制定方法、如何管理国际性集团、目前通用面临问题提供思路等四级是以世界各地美国通用电气公司下属企业责人对象“全球性营管理”课程每年举办3次每届3星期班级0人学员要至少通用工作8年美国通用电气公司全世界拥有30余万名员工每人平都随身携带张卡名“美国通用电气价值观”卡卡对管理人员警戒是（）痛恨官僚主义；（）开明；（3）讲究速；（）信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）敢地设定目标；（8）视变化机遇；（9）适应全球化这些价值观都是美国通用电气公司进行培训主题也是定公司职员能否晋升重要评价标准五级是领导者培训重视“实践学习”课程这种学习差不多就是种共探究通用电气公司面临问题及方法智囊团活动学员们奋战海外线市场理们对话具体学习课程有企业领导方法、美国通用电气所处竞争环境、组织变革、企业伦理学、财分析以及战略运作方式等六级是以高级企业责人对象“营发展”课程年举办次班级0人历3周学员都是通用电气公司有0年以上工龄高级营管理者这项培训由通用电气公司所属集团提供赞助金将己行业发展某设想提交给这班级进行研讨提出实施方案问题运用所学知识试评价美国通用电气公司培训体系。
杜邦公司操作规程培训背景介绍杜邦公司是一家全球跨国公司，主要从事生物科技、电子材料和先进材料等多个领域的研发、生产和销售。
在公司生产过程中，为确保安全、有效的生产，需要遵守一系列操作规程。
为了能够正确的执行这些规程，公司进行了操作规程培训，以确保全体员工都能够掌握正确的操作方法。
培训内容操作规程简介在培训开始之前，我们先介绍一下操作规程。
操作规程是指为了保证工作、环境和人员的安全而设立的规定，它是一种行为规范，规范所涉及的是工作或操作方法。
操作规程的目的是确保操作的安全和质量，防止意外事故的发生。
在公司的生产工作中，操作规程一般由专业知识的人员编制，领导人员审批，并向操作者介绍。
操作规程通常包括以下方面：•操作步骤；•安全注意事项；•环境要求；•健康安全规定。
培训主体操作规程培训的主要对象是公司所有的员工。
因为在公司的生产过程中，几乎每个员工都需要执行一些操作规程，以确保生产安全和产品质量。
根据操作规程的不同内容，可能需要通过不同的方式来实施培训。
培训形式为了实现有效的操作规程培训，我们采取了多种形式的培训方法，包括：讲座式培训讲座式培训是一种非常常见的培训方式，在这种形式的培训中，通常通过广播或电视机等形式进行培训，讲解人员简单介绍操作规程的内容，并对重点进行强调。
这种方式的优点在于广泛适用，不受地点或时间限制，但是需要讲解人员掌握讲座技巧，付出在人力成本上不低。
互动式培训互动式培训通常采用交互式步骤，以引起学员的兴趣，对操作规程进行更全面、具体的介绍，讲解人员会针对不同的操作环境进行详细的说明和操作演示。
该形式的优点是相对较具互动性，学员可以向讲解人员提问，有针对性的解决疑惑，更加便于理解和掌握。
案例分析式培训案例分析式培训是以某个真实事例为学习案例，描述它在操作规程中所具备的内容、规定、环境等。
该形式适合以实际问题为切入点，让员工进行分析和许多相关方面的讨论。
因为它的具体性和实际性，所以具有较大的吸引力和真实性。
开篇故事：量体裁衣——别具一格的杜邦培训•作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
杜邦的“人员流动率” 一直保持在很低的水平，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
•杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
•杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
•:•为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
•章学习重点：
•:・1、培训的原则和方法•:・2、培训的层次和内容•:・3、培训计划的制定及实施•:・4、培训的需求分析
•:・5、培训的效果评价和反馈
第一节培训的原则和方法
•培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳
动者素质和能力而对其实施的培养和培训。
通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或提高工作效率，可以更加胜任现职工作或将来担任更重要的工作做准备。
、培训的目的
♦（一）导入和定向
•:•采用各种方法引导新员工进入组织，了解其工作和工作条件。
.:.（二）绩效改进
•绩效改进是一项更新活动，通过传播事物的新方法、
新法规以及技术发展和其他方面的变化，是工作人员掌握现实良好绩效的有效方法。
、培训的目的
•:•（三）扩展工作人员的价值
•:•通过培训，使工作人员为承担更多的工作和更大的责任做好准备。
•:•（四）开发高层领导技能
•:・开发高层领导技能也是培训一个重要的目的之一。
开发与培训案例案例一、别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率〞一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾〞的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务开展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训方案，员工会按此方案参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训时机。
每位员工都有时机接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的根本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“英语〞到高级管理人员的“危机处理〞。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一局部是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？案例二、培训就是智力的储蓄福建东百集团股份位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创立于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行标准化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业开展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。
东百集团坚持以“市场为导向〞作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流效劳、一流环境、一流管理〞的效劳体系。
对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由方案经济向市场经济转变的全过程。
面对剧烈的市场竞争，不管是商品、效劳、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。
随着公司的不断开展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。
公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。
员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打根底、上水平的大事。
因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。
为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。
公司围绕“全面提高企业职工素质，服从效劳企业经营开展〞这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。
制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。
其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。
为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度〞，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。
一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。
东百集团的培训方案如下:1、岗位培训公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么〞的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗〞的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、效劳标准的学习。
2、等级培训集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。
营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、效劳态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。
3、超前培训针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百〞特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大局部学员已能直接接待外国顾客。
4、中层干部培训为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。
随着集团经营的迅速开展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。
公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。
双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百〞的职业教育工作上了一个台阶。
近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。
通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。
案例讨论：1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改良？2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评案例三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。
按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做〞，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。
门设计部门是一个例子。
在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。
正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学〞，但是设计师还总是犯错误，比方说设计要用过多的钢铁。
试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。
订单处理部门也是一个例子。
吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。
在出现详细的具体提问时〔比方是将客户分为“工业〞客户还是“商业〞客户〕，他们只是临时应付一下。
目前的培训过程如下。
虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。
对新人的所有培训都是在岗进行的。
通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。
但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。
在整个公司培训的做法根本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。
问题：“以自己的方式做事〞的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？2.工作说明书在培训中的作用是什么？案例四、恒伟公司的培训困境培训的状况1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。
每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。
恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对局部管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，方案性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与开展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。
鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
在培训方案的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训方案，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与开展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训方案。
但在执行培训方案时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。
公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。
培训存在和面临的问题〔1〕中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。
如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。
公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训本钱又太高。
〔2〕技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。
研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。
对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。
〔3〕公司的一线员工有正式工与临时工。
临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回本钱。
〔4〕销售人员常年在外分散于全国各地。
由于公司其他部门与岗位转过去的局部人，对公司的文化有一定的认同感；但另一局部新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。
当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。
如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。
〔5〕对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。
这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。
由于过去的培训系统性不强，效果不理想，方案常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，鼓励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。
培训完了就完了，没有效果。
到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
问题：〔1〕结合本章所学的培训的根本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？〔2〕假设你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？案例五、人才六级培训系统——美国通用电气的培训体系世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。
美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。
美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则〞。
美国通用电气公司管理开展学院是公司最重要的“领导者培养基地〞，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。
