战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页

员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同 层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力， 通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供 个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合 管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、 期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集 团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理 咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京 和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大 民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司 和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大 学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域 均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门） 及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国 改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。
与短期收入） 案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理
能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全
面薪酬设计、非货币性激励）
案例：
华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素 质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的 先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的 依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德斯勒著
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版 《人事管理经济学》

•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
文化管理
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核
心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的
业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
组织变 革与员 工关系
2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合
5、企业冲突管理
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导

2、基于战略的企业人力资源运行系统
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统
机制、制度、流程、技术
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低
●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症
●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？
第一单元：企业可持续发展与人力资源
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资
源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层

的人力资源）
一、中国企业战略转型与系统变革对 人力资源管理提出的新问题：
1、将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的 战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业 战略目标的实现。
现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的 缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源 的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资 源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑 企业核心竞争力的形成。
问题的提出：中国企业正进入新的战 略转型和系统变革时期
1、从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构
优化要效益） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理
（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，
不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神
倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品
激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数
尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力
让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展——
理念依据 使命追求 核心价值观
战略与竞争优势
客观依据 市场与客户
客户忠诚
组织的核心能力
为客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。