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腾讯中层管理人员绩效标准
腾讯中层管理人员绩效标准是根据公司业务目标和个人职责制定的考核方案。
主要包括以下几个方面：
1. 业务目标：中层管理人员的业务目标既要与公司整体战略目标相符，又要具体明确。
要求中层管理人员在规定的时间内完成业务目标，包括市场份额、营收、利润等指标。
2. 团队管理：中层管理人员需要负责一定规模的团队，考核标准包括团队目标完成情况，团队士气、凝聚力、人才引进与培养等方面。
同时，需要保持与上下游部门的良好合作关系。
3. 绩效管理：中层管理人员需要制定绩效考核方案，评估员工绩效，进行激励和奖惩。
绩效考核要公平公正，能体现员工的工作贡献和个人能力。
4. 创新能力：中层管理人员需要负责推动公司的创新项目，提出新的业务或产品创意。
考核标准包括创新思维、市场前瞻性、实施能力等方面。
以上是腾讯中层管理人员的绩效标准，旨在促进公司的有效运营和团队发展，推动公司不断前行。
腾讯行政管理制度一、腾讯的行政管理制度1. 组织结构腾讯的组织结构清晰明了，分为董事会、管理层、各级部门和员工。
董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司的战略规划和重大决策。
管理层负责具体的经营管理工作，监督和指导各级部门的工作。
各级部门根据业务性质和功能划分，负责公司各项业务的具体实施。
员工是公司的基础，承担着公司的具体工作任务。
2. 决策机制腾讯建立了一套完善的决策机制，确保公司的决策能够科学合理。
公司重大决策由董事会和管理层共同讨论决定，部门间的重要事务由相关部门负责人协商决策。
对于一些日常事务，由各级主管进行决策。
此外，腾讯还建立了各种决策分析工具，帮助决策者做出更加准确的决策。
3. 绩效评估腾讯实行绩效导向的管理制度，员工的工作绩效与薪酬挂钩。
公司定期对员工进行绩效评估，评价员工的工作表现，根据评估结果做出相应的奖励或处罚。
同时，公司还会对各级部门的绩效进行考核，将绩效优秀的部门给予优惠政策，对绩效较差的部门进行整改。
4. 岗位设定腾讯为每个岗位设定了明确的职责和权利，员工清楚自己的工作内容和目标。
岗位设定不仅有助于员工明确工作重点和方向，还可以避免工作重复和责任模糊。
腾讯还为每个岗位制定了晋升路径，鼓励员工在工作中不断进步和提升。
5. 激励机制腾讯建立了一套完善的激励机制，激励员工为公司创造更大的价值。
公司采用多种激励方式，包括薪酬激励、晋升机会、培训拓展等。
此外，公司还设置了各种奖励制度，鼓励员工提出创新想法和改进措施，为公司的发展贡献力量。
二、腾讯行政管理制度的重要性1. 规范运作腾讯的行政管理制度规范了公司的运作，明确了各级部门的职责和权限。
这有助于避免决策混乱和工作重复，提高工作效率和执行力。
同时，规范的运作也有助于公司更好地应对外部环境的变化，保持竞争力。
2. 促进协作腾讯的行政管理制度促进了部门间的协作与配合，减少了内部冲突和利益冲突。
各级部门按照规定的流程和程序进行工作，提高了沟通效率和合作效果。
腾讯规章管理制度1. 总则为规范公司员工的行为，维护公司内部秩序，提升公司运营效率，腾讯制定了本规章管理制度。
本规章管理制度适用于全体公司员工，所有员工都应当遵守并严格执行。
2. 组织结构腾讯公司的组织结构如下：（1）总经理办公室：负责公司的全面管理和决策；（2）人力资源部：负责招聘、培训、绩效考核等事宜；（3）财务部：负责公司的财务管理和审计工作；（4）市场部：负责公司的市场开发和客户关系管理；（5）技术部：负责公司的技术研发和维护工作；（6）行政部：负责公司的日常行政管理和后勤保障工作。
3. 岗位职责（1）总经理：全面负责公司的经营管理和决策工作；（2）人力资源总监：负责公司的人力资源管理和绩效考核；（3）财务总监：负责公司的财务管理和审计工作；（4）市场总监：负责公司的市场开发和客户关系管理；（5）技术总监：负责公司的技术研发和维护工作；（6）行政总监：负责公司的日常行政管理和后勤保障工作。
4. 工作制度（1）考勤制度：公司员工必须按时上下班打卡，不得擅自迟到早退；（2）加班制度：公司员工需要加班时，必须经过部门负责人批准，并且记载在加班单上；（3）请假制度：公司员工如需请假，必须提前向部门负责人请假，并提交请假申请表；（4）培训制度：公司将定期组织员工培训，员工需积极参加，提升个人素质；（5）绩效考核制度：公司将对员工的绩效进行定期考核，考核结果将影响员工的晋升和薪资调整。
5. 行为规范（1）员工应当遵守公司的各项规章制度，严格执行公司的决策和要求；（2）员工应当遵守国家的法律法规，不得从事违法犯罪行为；（3）员工应当遵守职业操守，不得利用职权谋取个人私利，不得泄露公司的商业机密；（4）员工应当保持良好的工作态度，能够积极主动地完成上级交办的各项工作任务；（5）员工应当保持良好的职业形象，不得在公共场合大声喧哗，不得穿着不得体的服装；（6）员工应当遵守公司的办公守则，保持办公环境的整洁和安静，不得在办公室吸烟、喧哗。
腾讯公司管理通道职级标准？
答：腾讯公司管理通道职级标准分为M1-M10，其中M1为主管，M2为经理，M3为高级经理，M4为总监，M5为高级总监，M6为副总裁，M7为资深副总裁，M8为执行副总裁，M9为副董事长，M10只有马云一个。
在薪资待遇方面，不同职级的月薪和年薪都有所不同。
同时，腾讯的职级体系也分为6级，最低1级，最高6级，按照岗位划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
每个通道都有相应的职级划分和薪资待遇。
需要注意的是，腾讯的职级和薪资待遇都是根据员工的绩效表现、能力贡献和市场行情等因素进行综合评估和调整的。
因此，具体的职级和薪资待遇可能会因时间、地域、部门和个人情况而有所不同。
腾讯企业的组织结构
腾讯企业的组织结构可以分为以下几个层次：
1. 领导层：包括公司董事长、CEO等高管人员，他们决策公司的战略方向和管理政策。
2. 中层管理层：包括高级副总裁、副总裁、总经理等职位，主要负责制定部门的战略和目标，并监督执行情况。
3. 部门层：腾讯企业的部门划分非常细致，涵盖了产品、技术、市场、运营、人力资源、财务等多个方面。
每个部门有自己的经理和团队，负责具体业务的运营和管理。
4. 基层员工：包括技术工程师、产品经理、市场推广员、客服代表等，是公司的执行者，负责实际操作和工作的落地。
值得一提的是，腾讯企业具有很强的创新能力和快速反应能力，因此在组织架构中也注重横向协作和跨部门协调，以便更好地满足市场需求和顺应变化。
同时，腾讯企业也实行扁平化管理，鼓励员工提出自己的想法和建议，促进创新和发展。
腾讯员工管理制度范文腾讯员工管理制度范文第一章总则第一条为了规范腾讯公司的员工行为，提高员工的工作效率和团队协作能力，促进腾讯公司的稳定发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯公司的所有员工，包括正式员工、临时员工、实习生等。
第三条腾讯公司对员工行为的规范包括但不限于以下几方面：工作纪律、工作行为准则、职业道德、人际关系等。
员工须按照公司的规定和要求履行职责，恪守公司的保密义务，不得泄露公司的商业机密和客户信息。
第四条腾讯公司鼓励员工发挥创造力和创新精神，提倡公平竞争和奖励制度，鼓励员工之间的知识共享和互助合作，共同推动公司业务的发展。
第二章具体规定第五条工作时间1. 腾讯公司实行弹性工作制，员工的工作时间根据具体工作职责和需求进行安排。
员工须在规定的时间内到岗，完成工作任务。
2. 员工需按时上班，不得迟到、早退或旷工。
如有特殊情况需请假，需提前向直属领导申请并获得批准。
请假期限超过3天的，需提前向人力资源部门提交请假申请。
马虎参与例外情况需向人力资源部门申请。
3. 出差期间的工作时间视为正常工作时间，员工需配合完成工作任务。
第六条工作纪律1. 腾讯公司要求员工遵守工作纪律，严禁迟到、早退、旷工等行为。
如有违反，将根据扣除相应的工资，并根据情节轻重，考虑给予相应的纪律处分。
2. 工作时间内，员工需专心工作，不得进行与工作无关的活动，不得上网进行非工作相关的浏览和娱乐。
3. 严禁在上班时间内私自安装和使用非公司指定的软件和设备。
第七条工作行为准则1. 员工需按照岗位要求和工作流程进行工作，不得故意拖延工作进度，造成不必要的损失。
2. 员工需按照公司的指导思想和要求，正确对待工作、对待同事和客户，不得进行侮辱、恶意中伤和人身攻击等行为。
3. 员工需严守保密义务，不得泄露公司的商业机密、客户信息和其他涉密信息。
如有违反，将依法追究法律责任。
第八条职业道德1. 员工需具备良好的职业道德，积极参与公司的发展和奉献。
腾讯事业部的职级架构。
腾讯是中国最大的互联网公司之一，拥有多个事业部，每个事业部都有自己的职级架构。
下面将为大家介绍腾讯事业部的职级架构。
腾讯事业部的职级架构主要分为以下几个层次：实习生、初级职员、中级职员、高级职员、初级管理者、中级管理者、高级管理者和副总裁。
首先是实习生，这是腾讯事业部中的最低层次，一般是大学生在校期间参加暑期实习或者毕业后的实习阶段。
实习生主要负责一些基础工作，如数据统计、文件整理等。
接下来是初级职员，他们是腾讯事业部中的普通员工。
初级职员需要具备一定的专业知识和技能，能够完成部门内的日常工作。
他们的主要任务是按照上级的安排完成工作，并在工作中不断积累经验和提升能力。
中级职员是在初级职员之上的一层，他们在工作经验和能力上有一定的提升。
中级职员要具备更多的专业知识和技能，能够独立完成一些较为复杂的工作任务。
他们还需要具备一定的团队合作能力，能够与同事共同完成项目。
高级职员是腾讯事业部中的高级员工，他们在工作经验和能力上有较大的提升。
高级职员通常负责一些重要的项目或者部门，需要具备较高的专业能力和管理技能。
他们需要能够带领团队，完成重要的工作任务。
初级管理者是腾讯事业部中的第一层管理人员，他们需要负责一定的团队或者项目。
初级管理者不仅需要具备较高的专业能力，还需要具备一定的管理能力。
他们需要能够协调团队内部的工作，确保项目的顺利进行。
中级管理者是腾讯事业部中的第二层管理人员，他们负责更大规模的团队或者项目。
中级管理者需要具备更高的管理能力和领导力，能够有效地组织和调度团队，推动项目的发展和实现目标。
高级管理者是腾讯事业部中的高层管理人员，他们负责整个事业部的运营和管理。
高级管理者需要具备较高的战略眼光和决策能力，能够制定并执行事业部的发展战略。
他们还需要与其他高级管理者共同协作，推动腾讯整体的发展。
最后是副总裁，他们是腾讯事业部的最高层管理人员，负责整个事业部的决策和管理。
副总裁需要具备极高的管理能力和领导力，能够制定并执行事业部的战略规划，推动腾讯事业部的持续发展。
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
腾讯管理制度的九要素范文腾讯是中国最具影响力的互联网公司之一，其良好的管理制度是其成功的重要原因之一。
腾讯管理制度的九要素包括组织架构、人员选拔与培养、绩效管理、薪酬制度、沟通机制、激励措施、员工福利、规章制度和企业文化。
本文将分别阐述这九个要素，探究其对腾讯的管理效果及成功起到了什么作用。
首先，组织架构是腾讯管理制度的核心之一。
腾讯采用多层次、扁平化的组织架构，以便快速响应市场变化和适应业务发展需要。
腾讯的组织架构具有高度的灵活性和适应性，能够迅速调整和优化组织结构，以适应市场需求。
这有助于提高腾讯的整体效率和反应速度，使其能够保持竞争优势。
其次，人员选拔与培养是腾讯管理制度的关键要素之一。
腾讯高度重视人才培养和引进，建立了一套完善的人才选拔与培训机制。
腾讯注重发现和培养年轻人才，并为他们提供广阔的发展空间和机会。
此外，腾讯通过定期举办内部培训、外部培训以及与高校合作等方式，不断提升员工的专业能力和知识水平。
这有助于保持腾讯团队的创新能力和竞争力。
绩效管理是腾讯管理制度的重要一环。
腾讯通过制定明确的绩效考核体系和定期评估，对员工的工作表现进行评价。
腾讯通过绩效考核，激励员工努力工作，提高工作效率和质量。
同时，腾讯也通过绩效考核识别和解决员工存在的问题，及时调整和优化团队成员配置。
这有助于提高整体团队的执行力和协调能力，确保腾讯的业务运作顺畅。
薪酬制度是腾讯管理制度的重要组成部分。
腾讯实行绩效导向的薪酬制度，根据员工绩效和贡献水平来确定薪酬水平。
腾讯提供富有竞争力的薪酬待遇，同时，也给予员工丰厚的奖励和股权激励。
这有助于激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作动力和工作热情，从而促进腾讯的创新和发展。
沟通机制是腾讯管理制度的重要环节。
腾讯注重内部沟通和信息共享，为员工提供了多种沟通和交流的渠道。
腾讯每年举办多场公司大会，向员工展示公司的发展方向和战略计划，同时也听取员工的意见和建议。
此外，腾讯还通过内部邮件、即时通讯工具等，加强各级管理者与员工之间的沟通。
1 目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
2 范围本管理办法的适用范围：2.1 2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2 2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
2.3 2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
3 相关名词释义3.1组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.3常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
3.4虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
3.5管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
4 组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
4.2扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。
4.3精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.4分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
5 组织架构设置指引5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升/ 任命任职资格4.1 干部晋升/ 任命原则各级管理干部晋升/ 任命应该遵循以下基本原则：4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2 公正公平原则：在晋升/ 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。
管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/ 任命评估后未能通过，则下一次晋升/ 任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/ 任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。
4.2.1 资历要求：注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算。
4.2.2 胜任力要求5 干部晋升/ 任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升/ 任命流程5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/ 线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/ 线的负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/ 任命审核原则进行审核。
填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360 度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。
5.1.6 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360 度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/ 任命流程5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前 1 个月，由各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/ 任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360 度评估：对于符合干部晋升/ 任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/ 任命干部的领导力360 度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/ 线的干部晋升/ 任命评估要求，需安排拟晋升/ 任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/ 任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/ 任命最终审批：各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/ 线的负责人或各事业群/ 线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6 未胜任基层管理干部管理细则6.1 未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。
6.2.1 辅导改进6.2.1.1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。
、调薪、长期激励分配等。
6.2.2.1.1 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用（责、权、利将作同步调整）；6.2.2.1.2 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级，只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。
6.2.2.2 程序：由各事业群/ 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过联合发文的形式在系统内统一公示。
6.3 未胜任基层管理干部目标人群6.3.1 由事业群/ 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。
管理形式职级调整辅导改进目标人群不少于各事业群/ 线基干总数的2%各事业群/ 线基干总数的3%-5%备注：各事业群/ 线的基干总数取每年截至 4 月1 日的数据。
6.3.2 特殊情况：6.3.2.1 任命未满6 个月的新任基干（包括空降任命和内部培养）及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入目标人群选择范围。
6.3.2.2 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。
6.3.2.3 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部，按照公司相关制度予以处理，不在此规范约定的范围内。
6.4 未胜任基层管理干部管理周期6.4.1 未胜任基干管理启动时间：将于2012 年8 月正式启动。
