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什么是C3P？C3P是福特汽车开发的一套用于整车研发的系统，包括计算机辅助设计CAD、辅助制造CAM、辅助工程CAE和产品信息管理PIM几部分。
为了加快产品的研发速度，增强市场竞争力，福特汽车公司策划实施了以C3P(CAD/CAE/CAM/PIM)为主的一体化计算机集成应用系统，大量采用IT最新的应用解决方案，如CAD/CAE/CAM/PIM、Digital Factory、ERP 等。
福特用4年的时间内完成了C3P构架的建设。
福特公司副总裁NeilRessler先生曾说，“C3P是由福特主导的一次对设计自动化环境的重新武装，它具有十分重大的意义。
我相信C3P项目将为福特带来极大的竞争优势。
”C3P系统通过一个庞大而统一的数据库进行车辆研发，最大的一个好处是可以对所有在开发中的零部件进行单独跟踪，保证研发进度，同时还可保证零部件全球采购时对品质的保证。
据介绍，目前福特在全球的工程中心（美国底特律、英国、德国科隆、中国重庆、日本广岛）和比利时Genk生产中心，都通过这套系统协调工作。
通过C3P体系，福特实现了一个新车型的开发周期从原先的36个月缩短到18~12个月，新车开发的后期涉及修改减少50%，原型车制造和测试成本减少50%，节约2亿美元开发费用，全球业务协同提高，投资收益提高30%。
C3P为长安福特带来竞争优势2001年4月25日，由长安汽车集团和福特汽车公司共同出资成立的长安福特汽车有限公司（简称长安福特）正式成立。
在建厂初期，长安福特就开始引进并实施了福特C3P系统。
目前，长安福特已建立了一个初具规模的C3P硬、软件系统，拥有大型服务器、高性能工作站和先进软件，并全面应用了福特C3P的设计流程。
通过建立C3P，长安福特建立了工厂级的与福特全球产品数据库相联的本地TDM服务器，这样，长安福特能和福特公司同步获得其全球最新的嘉年华、Mondeo及Focus的产品数据，并加入其开发体系，从而得以共享福特全球的知识库、设计方法和流程。
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。
它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。
2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。
2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。
2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。
3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。
3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。
4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。
4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。
4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。
6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。
6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。
案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。
不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。
因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
