质量管理新七种工具•新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDP(法以及箭条图统称为“新七种工具”。
这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。
这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料(非数据)的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P (计划)阶段的有关问题。
因此，“新七种工具” 有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。
整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。
70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC。
而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：(1)要注意进行多元评价。
(2)不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。
(3)要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。
(4)要注意突出重点。
(5)要注意按系统的概念开展活动。
(6)要积极促“变”，进行革新。
(7)要具备预见性，进行预测。
由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求：(1)要有利于整理语言资料或情报。
(2)要有利于引导思考。
(3)要有助于充实计划的内容(4)要有助于促进协同动作(5)要有助于克服对实施项目的疏漏。
(6)要有利于情报和思想的交流。
(7)要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
“新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。
二、“新七种工具”内容(一)关联图法关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。
它也叫关系图法。
如图1所示，图中各种因素A、B、C、D E、F、G之间有一定的因果关系。
其中因素B 受到因素A C、E的影响，它本身又影响到因素F,而因素F又影着因素C和G, ••… 这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。
A --------- ►B 怦关咲示慮国关联图可用于以下方面:(1)制定质量管理的目标、方针和计划(2)产生不合格品的原因分析。
(3)制定质量故障的对策。
(4)规划质量管理小组活动的展开(5)用户索赔对象的分析。
关联图的绘制步骤：(1)提出认为与问题有关的各种因素。
(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。
(3)把因素之间的因果关系，用箭头符号做出逻辑上的连接(不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系)。
(4)根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。
(5)指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。
在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：对于各因素的关系是原因一结果型的，则是从原因指向结果(原因一结果)；对于各因素间的关系是目的一手段型的，则是从手段指向目的(目的一手段)。
关联图的绘制形式一般有以下四种：(1)中央集中型的关联图。
它是尽量把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。
(2)单向汇集型的关联图。
它是把重要的项目或要解决的问题，安排在右边(或左边)，把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左(从右)向右(或左)排列。
(3)关系表示型的关联图。
它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。
(4)应用型的关联图。
它是以上三种图型为基础而使用的图形。
日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查，一些公司回答中提出了以下十三个项目：(1)确定方针、目标、计划。
(2)思想上重视质量和质量管理(3)开展质量管理教育。
(4)定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。
(5)明确管理项目和管理点。
(6)明确领导的指导思想。
(7)建立质量保证体系。
(8)开展标准化工作。
(9)明确评价标准尺度。
(10)明确责任和权限。
(11)加强信息工作。
(12)全员参与。
(13)研究质量管理的统计方法。
他们根据以上13项意见相互之间的因果关系，绘制出关联图(图2)。
然后根据此图综观全局，进行分析，确定了首先应从第(1)项和第(6)项入手，解决进一步开展全面质量管理的问题。
（二）KJ 法KJ法是日本川喜二郎提出的。
“ KJ”二字取的是川喜(KAWAJ英文名字的第一个字母。
这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决冋题新途径的方法。
KJ法不同于统计方法(参见表1),统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。
KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。
但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。
表1KJ法与统计方法的不同点KJ法一般用于以下情况：(1)认识新事物(新问题、新办法)。
(2)整理归纳思想。
(3)从现实出发，采取措施，打破现状。
(4)提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。
(5)促进协调，统一思想。
(6)贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力KJ法的工作步骤：（1）确定对象（或用途）。
KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。
对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。
⑵收集语言、文字资料。
收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。
收集这种资料的方法有三种：①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。
②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法（Brain Storming “头脑风暴“法）来收集资料。
集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。
③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。
通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表2。
（3）把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。
（4）整理卡片。
对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。
（5）把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。
（6）根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。
表2符号说明：◎常用；O 使用；△不大使用；x 不使用。
在应用KJ 法时，若要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；若要把收集到 的感性资料，提高到理论的高度，就要查阅文献。
(三) 系统图法系统图法，是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。
在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这 一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。
这样，上一级手段就成为下一级手段的 行动目的。
如此地把要达到的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来 分解，作出图形(如图6-9所示)，就能对问题有一个全貌的认识。
然后，从图 形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。
它是系统工程理论在质量管 理中的一种具体运用。
系统图法主要用于以下几方面：(1) 在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开。
(2) 在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。
(3) 应用于目标、实施项目的展开。
(4) 应用于价值工程的功能分析的展开。
(5) 结合因果分析图，使之进一步系统化。
(I系统图法的工作步骤如下：(1)确定目的。
(2)提出手段和措施。
(3)评价手段和措施，决定取舍。
(4)把各种手段(或方法)都写成卡片。
(5)把目的和手段系统化。
(6)制订实施计划。
(四)矩阵图法矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点(或着眼点)的方法。
这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群(如R群和L群)，把属于因素群R的因素(R1、R2••…Rm和属于因素群L的因素(L1、L2……Ln)分别排列成行和列。
在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示(如用“O”表示有关系等)。
图4为矩阵图法示意图。
这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。
它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。
•密切关系O有关系△像有关系图4矩阵图法示意图（五）矩阵数据分析法矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。
它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。
它是一种定量分析问题的方法。
目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。
应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。
（六）PDP（法PDP（法（process Decision program Chart 的英文缩写），又称过程决策程序图图法。
它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法，如图5所示。
这样, 在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。
它不是走着看，而是事先预计好。
如图5所示，假定A0表示不合格品率较高，计划通过采取种种措施，要把不合格品率降低到Z水平。
先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3……Ap的一系列活图5过程策程序图动计划。
在讨论中，考虑到技术上或管理上的原因，要实现措施A3有不少困难。
于是，从A2开始制订出应变计划（即第二方案）经A1、A2、B1、B2••…Bq到达Z 目标。
同时，还可以考虑同样能达到目标Z的C1、C2、C3••…Cr或者C1、C2 C3 D1……Ds的另外两处系列的活动计划。
这样，当前面的活动计划遇到问题、难以实现Z水平时，仍能及时采用后面的活动计划，达到Z的水平。
当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的E、F系列的活动计划，付诸实施，以求达到最终目标Z。
（七）箭条图法箭条图法，又称矢线图法。
它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具出发点2亠有时间进度内容的一种方法。
它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。
箭条图法的工作步骤：(1)调查工作项目，把工作项目的先后次序，由小到大进行编号。
