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第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。
◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。
支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。
2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。
持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。
3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。
●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。
2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义。
◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。
◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。
●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。
联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。
●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不同学科视角下的绩效管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。
经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。
绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵和特点（一）绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调发展（是一个强调发展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的和作用（一）绩效管理的目的1．战略目的;2.管理目的;3.开发目的;4.信息传递目的;5.组织维持目的;6.档案记录目的.（二）绩效管理的作用1．对企业的作用(1)奠定企业战略目标实现的基础；(2)增强企业计划管理的有效性；(3)提供企业价值创造循环的动力；(4)建设企业文化的有效工具。
《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。
完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。
二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。
2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。
3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。
4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。
三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。
2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。
3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。
4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。
5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。
6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。
本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。
《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。
这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。
2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。
定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。
济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年二月目录第一章总则 (3)第二章考核组织管理 (4)第三章考核方法 (6)第四章月度、季度考核流程 (11)第五章个人年度考核 (14)第一节个人年度综合考核 (15)第二节个人年度能力评价 (17)第六章部门绩效考核 (18)第七章项目考核办法 (19)第八章申诉及其处理 (21)第九章附则 (23)附录一：管理绩效指标定义表 (24)附录二：周边绩效指标定义表 (25)附录三：态度指标定义表 (26)附录四：考核表格示例 (27)附录四：能力评价指标定义表 (29)附录五：能力评价评分表设计及填表说明 (35)附录六：年度部门考核表 (38)附录七：项目考核表 (1)第一章总则第一条适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；（二）通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。
其职责如下：（一）负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；（二）审核公司一般员工的年度考核结果；（三）最终处理员工考核申诉。
第六条公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理制度的实施细则；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理员工考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
（国内）绩效管理包括四个环节,分别是目标设计（结果和行为）、过程指导、考核反馈（结果和行为）和激励发展。
（国外）成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导、激励（目标设定和员工参与）、控制、奖励。
绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段.绩效管理会涉及以下五类人员:(1)考评者:涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员; (2)被考评者:涉及全体员工;(3)被考评者的同事:涉及全体员工; (4)被考评者的下级:涉及全体员工; (5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训的内容一般应包括:(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等;(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析;(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点;(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点;(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止;(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法;(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法, 如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。
