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华润万家运营管理现状引言华润万家是中国领先的连锁超市品牌之一，拥有近千家门店遍布全国各地。
作为一家知名的零售企业，其运营管理的现状对于公司的发展至关重要。
本文将对华润万家的运营管理现状进行分析和总结，从供应链管理、库存管理以及员工培训等方面进行探讨。
供应链管理在供应链管理方面，华润万家目前采用了现代化的供应链管理系统。
该系统通过与供应商建立长期战略合作关系，实现了供应链的稳定和高效运作。
此外，华润万家还通过与供应商共享信息和数据，实现了对供应链内的物流、仓储和配送的实时监控和管理。
供应链管理的另一个关键方面是商品采购。
华润万家致力于与优质的供应商合作，确保所售商品的质量和供应的稳定性。
同时，华润万家还注重对市场需求的及时捕捉和反馈，以便于根据市场变化调整采购策略，从而满足不同消费者的需求。
库存管理库存管理是零售业中一项非常重要的工作，对于华润万家而言也不例外。
目前，华润万家通过引入先进的库存管理系统，实现了库存的精细化管理。
该系统能够实时监控各门店的库存情况，根据销售数据和预测模型自动调整库存水平，避免过多或过少的库存存量。
此外，华润万家还注重库存周转率的提升。
通过合理的销售策略和促销活动，华润万家努力减少滞销商品的库存量，以提高库存周转率，释放资金并降低库存积压的风险。
员工培训在华润万家运营管理中，员工培训是一个至关重要的环节。
华润万家注重为员工提供全面的培训和发展机会，以提高员工的专业素质和服务意识。
首先，华润万家通过内部培训机构和外部专业培训机构合作，为员工提供各种培训课程。
这些课程包括产品知识、销售技巧、服务态度等方面的培训。
通过定期的培训，华润万家确保员工始终保持专业素质和良好的服务态度。
其次，华润万家还注重员工的轮岗培训和交流。
通过将员工调动到不同的岗位，让他们能够了解不同部门的工作，并提供发展机会。
这种轮岗培训不仅有助于员工的个人成长，也有助于打破部门之间的壁垒，提高整体的协作效率。
华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。
华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。
其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。
本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。
表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。
华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。
以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。
截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。
表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。
表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。
尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。
华润集团全面预算管理实施现状及研究分析摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。
外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：全面预算管理全面预算管理体系目录1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未定义书签。
1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未定义书签。
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.3全面性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈42.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈62.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈73.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈93.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈103.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈104.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114.1华润集团全面预算管理实施情况┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈124.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134.1.3华润集团全面预算管理存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈144.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈144.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈155.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16 5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈196. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21 参考文献┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈221绪论1研究的背景及意义1.1研究背景随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。
资本运营情况汇报
尊敬的领导：
根据最新的资本运营情况，我将向您汇报公司在过去一段时间内的资本运营情况。
首先，让我们来看一下公司的资本结构。
截止目前，公司的资本总额为XXX 万元，其中固定资本占比XX%，流动资本占比XX%，股权资本占比XX%，债务资本占比XX%。
通过对比上一季度的数据，我们可以看出公司资本结构的变化趋势，这对于我们制定未来的资本运营策略具有重要的参考意义。
其次，我们需要关注公司的资本运营效率。
在过去的一段时间内，公司的资本周转率为XX次，资产负债率为XX%，净资产收益率为XX%。
这些数据反映了公司资本的利用效率和偿债能力，我们需要不断优化资本结构，提高资本周转率，降低资产负债率，以提高公司的盈利能力和风险抵御能力。
另外，公司的资本运营还需要关注现金流量情况。
在过去一段时间内，公司的经营活动现金流量净额为XX万元，投资活动现金流量净额为XX万元，筹资活动现金流量净额为XX万元。
这些数据反映了公司的现金流量状况和资金运作能力，我们需要密切关注现金流量，确保公司的资金链畅通。
最后，我想强调的是公司的资本运营风险。
在当前复杂多变的市场环境下，公司面临着诸多资本运营风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
我们需要建立健全的风险管理体系，及时应对各类风险，保障公司的资本安全和稳健运营。
综上所述，公司的资本运营情况虽然存在一定挑战，但我们有信心和能力应对各种挑战，不断提升资本运营效率，实现公司的可持续发展。
希望领导和各位同事能够共同努力，为公司的资本运营做出更大的贡献。
谢谢！。
华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。
华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。
华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。
华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
它的发展大概可以概述为以下几个时期：1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。
（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。
1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。
1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。
2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。
此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。
资本金运营情况汇报尊敬的领导：根据公司要求，我对资本金的运营情况进行了汇报。
以下是我对资本金运营情况的详细分析和总结：首先，我将对公司资本金的总体情况进行介绍。
截止目前，公司总资本金为XXX万元，其中包括XXX万元的自有资本和XXX万元的外部融资资本。
自有资本主要来源于公司的利润留存和股东投入，外部融资资本则主要通过银行贷款和债券发行等方式融资获得。
总体来看，公司资本金规模较为稳定，能够满足当前业务发展的需要。
其次，我将对资本金的运营情况进行具体分析。
在资本金的运营过程中，公司主要通过投资、融资和运营活动实现资本金的增值。
投资活动主要包括投资股票、债券、基金等金融资产，融资活动则包括借款、发行债券等筹集资金，运营活动则是通过经营业务获得现金流。
通过这些活动，公司不断优化资本金结构，提高资本金的运营效率，确保资金的安全性和流动性。
另外，我还将对资本金的运营风险进行评估。
在资本金运营过程中，公司面临着市场风险、信用风险、流动性风险等多种风险。
针对这些风险，公司建立了完善的风险管理体系，包括风险评估、风险控制和风险应对等措施，确保资本金的安全和稳健运营。
最后，我将对资本金的未来规划进行展望。
未来，公司将继续加大对资本金的投资，优化资本结构，提高资本运营效率，同时加强风险管理，确保资本金的安全和稳健运营。
同时，公司将积极寻求更多的融资渠道，为未来业务发展提供更多的资金支持。
综上所述，公司资本金的运营情况总体良好，资金规模稳定，运营效率较高，风险得到有效控制，未来发展前景广阔。
我们将继续加大对资本金运营情况的监控和管理，确保资本金的安全和稳健运营。
谢谢！。
企业资金营运能力分析报告1. 引言企业的资金营运能力是企业经营管理的重要指标之一，它反映了企业在日常经营活动中获取和使用资金的能力。
本报告将对某企业的资金营运能力进行分析，以帮助企业了解当前的经营状况，并提供相应的改进建议。
2. 资金营运能力分析资金营运能力分析主要从以下几个方面进行评估：2.1 流动比率流动比率是指企业短期偿债能力的一个重要指标，计算公式为：流动比率= 流动资产/ 流动负债。
流动比率越高，说明企业短期偿债能力越强。
根据对某企业财务数据的分析，发现其流动比率在过去三年持续下降，分别为1.5、1.3、1.1。
这表明企业的短期偿债能力在逐渐减弱，存在支付短期债务的风险。
改进建议：企业应优化资产负债结构，增加流动资产的比例，以提高流动比率。
2.2 速动比率速动比率又称为酸性测试比率，它是通过剔除存货后的流动资产与流动负债的比率，计算公式为：速动比率= （流动资产- 存货）/ 流动负债。
速动比率体现了企业在不考虑存货的情况下短期偿债能力。
针对某企业的数据分析发现，其速动比率在过去三年持续下降，分别为1.0、0.8、0.6。
速动比率的下降说明企业的短期偿债能力进一步恶化。
改进建议：企业应加强存货的管理，缩减存货规模，提高速动比率。
2.3 资产负债率资产负债率是反映企业长期偿债能力的指标，计算公式为：资产负债率= 总负债/ 总资产。
资产负债率越高，说明企业承担的债务风险越大。
对某企业的数据进行分析发现，其资产负债率在过去三年保持稳定，分别为0.6、0.6、0.7。
这说明企业的长期偿债能力相对稳定，但仍存在一定的风险。
改进建议：企业应注重降低整体负债水平，提高自有资金比例，以减轻债务风险。
2.4 现金流量比率现金流量比率是评估企业偿债能力和现金储备情况的指标，计算公式为：现金流量比率= 经营活动现金流量净额/ 流动负债。
现金流量比率越高，说明企业的现金储备足够支付短期债务。
根据对某企业财务数据的分析，发现其现金流量比率在过去三年逐渐下降，分别为0.8、0.6、0.4。
华润集团资本运营分析报告集团简介：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。
集团股权结构：集团简介：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。
集团股权结构：集团业务：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资发展历程：1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司1983年7月8日，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。
1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。
1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。
1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。
1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。
购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。
１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。
1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。
1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。
1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。
1995年10月25日，五丰行上市，在香港联交所挂牌交易。
1995年12月，香港华润创业有限公司和南非SAB 酿酒集团共同出资组建大连华润啤酒有限公司1996年华创控股坚实公司，从而间接控股北京华远房地产公司1997年1月28日，华润集团控股的万众电话有限公司开业，华润集团开始涉足香港电信业。
1999年6月，华润集团调整产权结构。
中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。
2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。
公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。
2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。
2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司(“维维食品”)在上海证券交易所正式挂牌交易。
2001年6月，香港华润集团将收购宝鸡煤电厂二期51%股权，华润集团投资湖南鲤鱼江电厂扩建工程2001年8月27日,华润电力控股有限公司成立,，是华润集团从事电力投资、建设、经营与管理业务的全资子公司2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权2001年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）2001年，华润集团成功收购广东万佳商业72%股权2001年12月，华润出资从法国达能手中买下武汉东西湖啤酒2002年5月8日，华润啤酒集团（６０％）与武汉东西湖啤酒集团（占４０％股份）组建武汉华润啤酒有限公司2002年8月，华润电力成功收购美国赛德能源在中国的代理公司———中国海外公司在国内电力系统的股份 2002年9月，华润电力又收购了湖北“蒲圻赛德发电有限公司”中赛德中国控股有限公司和丸红株式会社全部100％的股份2002年12月31日，华润收购了世界第三大能源巨头迈朗在沙角C电厂33％的股份2003年2月，中国华润总公司以现金方式协议转让其所持华润锦华51%股权给华润轻纺集团有限公司关键事件：1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。
香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。
公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。
集团资本运营模式分析：1、积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术2、与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场1、通过现金方式收购股权，引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力2、为收购意向公司，先与别的公司合资组建新公司，然后通过新公司间接控股目标公司，最后寻求控股新公司3、重新整合集团内部资产，分拆上市，通过资本市场筹集资金，扩大运营规模华润进入内地市场的投资策略（资本运营模式）；1、行业选择：选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。
理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。
华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
内地行业中具有上述特点的有：啤酒、纺织、房地产、零售2、地域选择：啤酒：华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类电力：“三个三角洲”和“一个京广线”房地产：北京和深圳1、企业选择：啤酒：一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；二要有良好的企业素质，员工素质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。
武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。
１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。
（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。
纺织：投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。
房地产和零售业：收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：深万科、北京华远；零售业：南京苏果、深圳万佳）证券业：能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最佳的进入方式；公司的高层及团队认可华润文化；具备成为集团金融服务平台的规模及能力。
1、对并购企业的影响：一是资本，更换了设备，提高了产品质量。
二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。
三是专业管理能力，我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。
但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。
管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。
”资本运营模式综述：充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业整合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。
首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。
集团成功的因素：1、对中国文化极高的认识2、对中国市场和消费者的深入了解3、华润集团是重要的国有企业，与中央和地方政府之间紧密联系，享受政府优先的待遇4、熟悉中国法规和商业规则，拥有丰富的国内资源并能够转化为商业价值5、具有雄厚的资金1、相对内地企业而言，具有先进的管理经验和人才优势以及成本控制优势发展中存在的问题：1、缺乏核心竞争力：在打造内地新华润过程中，没有形成全国统一的品牌，也没有核心的主营业务啤酒品牌众多，但没有全国统一的华润品牌，存在公司品牌内耗的问题2、各个产业间没有很好形成协同效应或缺乏统一的物流供应链（产业间整合）万科和华远没有完全整合超市、啤酒和轻纺没有形成统一的物流供应链华润各产业横向整合的难度很大，有些新产业与老产业有一定关联度。
比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市3、企业间文化融合存在冲突行业跨度过大，整个集团内部文化整合更为棘手购并双方在购并后价值观念的不认同，华润与万科合作就在发展战略上产生撞击华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题。
