华润集团资本运营分析

华润集团采用6SC+BSC管理模式4月15日下午，新华社《经济参考报》记者王文志实名举报宋林包养情妇，并涉嫌贪腐。

4月16日，宋林在华润集团官网发布声明称，举报内容纯属捏造和恶意中伤。

但不到一天宋即被中纪委宣布调查。

4月17日晚，中央纪委监察部官方网站公布，华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。

9个月前，2013年7月17日，王文志第一次向中纪委举报宋林，称宋林等华润集团高管在对山西金业的百亿并购案中故意放水，致使数十亿元国资流失。

王文志称宋林等已构成渎职，并有巨额贪腐之嫌。

宋林背景简介现年51岁的宋林是山东乳山人，曾就读山东师范大学附属中学，后毕业于上海同济大学，获固体力学学士学位。

1983年，当时属于中央贸易部（现为商务部）的华润公司，改组成立华润（集团）有限公司。

两年后，宋林以实习生身份进入华润集团。

宋林进入华润工作30年，曾自称“总经理杀手”，亲自操刀写专栏。

2005年，宋林在接受采访时称，7年间他解聘了10个部门经理，因此自称为“总经理杀手”。

这样一个自称杀伐果敢的“总经理杀手”，喜欢以文字的形式，展现自己的管理理念。

30年间，宋林先后供职于华润集团资产管理、石油化工、电力和半导体等部门。

从一个扛着测量仪测油库的实习生开始，干到了董事长。

于2004年升任公司总经理，2008年成为华润集团董事长，成为华润集团的掌门人。

2001年，被认为是宋林人生转折的一年。

当时华润集团旗下的华润创业股价持续低迷，市场批判不断，当年11月，宋林被任命为华润创业副主席兼董事总经理，作为时任华润集团总经理宁高宁的助手，谋划华润创业的新发展模式。

此后，他在华润系香港6家上市公司中执掌过4家的帅印，并于2004年接替宁高宁担任华润集团总经理。

2008年5月起，担任华润集团董事长。

2012年，是宋林人生生涯的另一个高峰。

当年，他当选为十八大代表，兼任香港中国企业协会会长等职，并在当年成为中国改革年度人物。

浅谈资本运营资本运营是与市场经济相伴的重要的经济现象，是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会的资源配置结构。

从普遍的定义上看，资本运营是指企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动、裂变、组合、优化配量等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值的目标。

从微观上讲，资本运营是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。

随着中国资本市场的逐渐成熟，“资本运营”成为了热门话题，众多企业都在热议如何上市，如何实现利润最大化。

对于企业来说，有效的资本运营是企业实现低成本扩张，跨越式发展的一条必由之路。

房地产业是资本密集型的行业，当房地产企业发展到一定规模和阶段时，靠自身的利润滚动必将约束其进一步发展。

因此，资本运营是房地产行业继续发展所必须采取的一种战略措施。

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：“纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

”我国的房地产行业自改革开放以来，从无到有发展壮大，目前其发展模式由传统的“买地-开发-销售-获利-再买地”的简单的滚动开发型转变为靠资本运营来扩大规模的现代新型房地产运作方式。

房地产资本运营包含两个层面的内容，首先是指房地产企业的资本融资。

资本运营，不等于借钱，融资只是一方面的内容。

作为企业，首先应该区分资金和资本的概念。

资金只代表货币，而资本，则是一个可以长期持续提供资金的平台。

资本的筹集包括自由资本的积累，权益资本和负债资本的筹集。

其中权益资本的筹集主要有吸收直接投资，发行股票等方式，而房地产企业的债务资本筹集主要有房地产经营贷款，房地产抵押贷款，房地产信托及发行债券等方式。

其次是房地产企业资本的投资及资本结构的优化组合，即借助资本的力量，迅速实现企业发展的放大。

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。

二.提升关键分部公司独立战略管理能力。

三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。

四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。

全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。

四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。

五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。

华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。

华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。

其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。

本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。

表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。

华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。

以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。

截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。

表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。

表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。

尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。

资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。

中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。

中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。

各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。

中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。

中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。

同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。

中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。

中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。

2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

论企业营运能力分析—以华润三九为例一、简述今天我们来聊聊企业营运能力分析，而且是以华润三九为例。

说起华润三九，大家可能都知道，这家企业在医药行业有着举足轻重的地位。

那么它的营运能力如何呢？让我们一起走近它，看看它的表现。

首先我们要明白什么是企业营运能力，简单来说营运能力就是企业利用资源赚钱的能力。

当我们谈到华润三九的营运能力时，我们关注的是它如何利用自身资源来创造利润。

在这个过程中，华润三九的管理层起到了关键的作用。

他们是如何做出决策，如何调配资源，如何实现盈利的？这些都是我们分析的重点。

接下来我们将从华润三九的财务状况、市场地位、发展战略等方面入手，来深入剖析其营运能力。

当然我们不会使用复杂的专业术语，而是用通俗易懂的语言，让大家更容易理解。

毕竟企业的营运能力不仅关乎企业的生存和发展，也关乎我们每个人的生活。

所以让我们一起期待这次的分析之旅吧！1. 研究背景及目的：介绍当前市场环境下对企业营运能力分析的重要性，以华润三九为例进行详细说明当我们谈论企业的发展，除了看其规模和盈利，其实营运能力也是一个极为重要的方面。

好比一辆跑车，规模像是车身，盈利如同发动机，而营运能力则是驱动这辆跑车前进的油门。

那么在当今的市场环境下，为何企业营运能力分析变得如此重要呢？这里我们以华润三九为例来详细说说。

市场在不断变化，竞争日益激烈，企业要想在这浪潮中立足，就必须运作得灵活而高效。

这时企业的营运能力就显得尤为重要了，营运能力强的企业，能够在市场竞争中迅速响应，抓住机遇及时调整资源配置，从而实现高效运营。

反之营运能力不足的企业，可能会因为反应迟钝而错失良机。

因此对企业营运能力进行分析，可以说是现代企业管理中的一项重要任务。

2. 研究意义：探讨企业营运能力分析对企业经营决策、投资者决策等方面的影响，阐述本文研究的意义当我们谈论企业的成功时，除了利润和市场份额，还有一个至关重要的方面，那就是企业的营运能力。

营运能力不仅关乎企业的日常运营效率和长期发展，还能影响企业经营决策和投资者的决策。

华润集团资本运营分析报告集团简介：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。

集团股权结构：集团业务：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资进展历程：1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司1983年7月8日，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。

1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。

1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团3 / 13合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。

1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。

1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。

华润集团调研报告小组成员：刘涛张名生熊潮远王志萍牟双双华润历史•1938年，为抗日采购军需物资及药品，在周恩来﹑陈云的领导下，华润前身“联和行”（Liow& Co）于香港成立，创始人杨廉安。

•1948年，联和行改组、扩大，更名为“华润公司”。

“华”代表中国，“润”取自毛泽东的字“润之”，蕴意“中华大地，雨露滋润”，钱之光任首任董事长。

•1983年，华润大厦落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。

•1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。

•2009年华润集团旗下华润置地有限公司位居中国房地产开发巨头第五位。

华润经营现状•2010年年底，华润实现总资产5420亿港币。

截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。

2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，全球500强，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。

在2010年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。

分析认为：华润经营现状处于良好状态，并且具有进一步改善经营现状的潜力。

华润发展战略•通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化。

按照市场化的原则去经营企业。

为此，华润从企业上市、并购重组、业绩评价、经理人职业化，到战略发展、产品开发、业态定位、制度流程，无不以市场为导向，以客户为中心。

•把握内地市场发展机遇，业务重心转移至内地，形成“立足香港，背靠内地，走向世界”的地域战略•明确选择行业投资的标准，逐渐聚焦“微笑曲线”•果断退出“看不到希望”的项目，主动调整优化业务组合建议：大力塑造企业文化，提高企业核心竞争力，尤其要加大人才的培养和产品的科技创新，树立国际形象品牌。

华润集团资产重组案例分析华润集团是中国境内最大的综合性企业集团之一，主要以钢铁、石油、化工、医药、矿产、建筑材料、基础设施建设等领域为主，产业链涵盖从原材料采购到产品销售的经营模式，业务运营遍及全球各主要市场，是一家具有广泛国际运营能力和营运模式的国际化企业。

2017年，华润集团为进一步实施其资产重组计划，完成其重组交易，把资产划入相应的子公司，改变了从原材料采购到产品销售的经营模式。

此次重组案例分为两个阶段，依次完成。

首先，是资产整合，对组织内核心资源进行整合。

华润集团在此阶段主要把各个子公司的资产和人力资源进行综合整合，把组织架构重新调整，并明确各个子公司的运行范围，构建其未来的发展框架，实现了资产的综合有效利用。

接着，是运营优化，实现企业发展的突破。

在这一阶段，华润集团进一步实施可持续发展的战略，增强资产的现金流，同时通过提高公司规模效益，优化企业结构，实现华润集团的可持续发展。

最后是财务优化，以实现整体财务绩效。

在此阶段，华润集团把资本结构优化、内部资金管理有效化作为重点，重组业务模式，削减财务成本，低延迟、聚焦现金流，实现财务优化。

此次华润集团资产重组的主要目的在于整合企业的资源，加快其全球布局，提高企业的整体竞争力和综合效益。

通过对企业运行情况的分析，把原有的经营模式有组织的改变，实现了企业的变革，打开了海外市场，并在一定程度上推动了企业的发展空间和发展动力。

此外，在重组过程中，华润集团还考虑了资产重组中风险及控制，以及资产重组对市场、客户等方面的影响等问题，实现了对于企业资产重组的完美化管理，推动企业的可持续发展。

总的来看，华润集团资产重组案例是一个伟大的成功案例，不仅是华润集团又一次实现了资产重组，更是整个企业形态转型过程中的一次里程碑式的事件，从而推动华润集团在全球布局和实现可持续发展方面取得了一定的成果。

第1篇一、前言华润房地产作为中国领先的房地产开发企业之一，始终秉持“以客户为中心，以质量为生命”的理念，致力于为客户提供高品质的住宅和商业地产产品。

本报告通过对华润房地产近年来的财务报表进行分析，旨在评估其财务状况、盈利能力、偿债能力和经营效率，为投资者和决策者提供参考。

二、财务状况分析1. 资产规模与结构根据华润房地产2022年度财务报表，公司总资产达到XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动资产占比XX%，非流动资产占比XX%。

流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

2. 负债情况2022年，华润房地产的总负债为XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动负债占比XX%，非流动负债占比XX%。

流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。

3. 所有者权益截至2022年底，华润房地产的所有者权益为XX亿元，较2021年增长XX%。

所有者权益包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。

三、盈利能力分析1. 营业收入2022年，华润房地产实现营业收入XX亿元，较2021年增长XX%。

营业收入增长主要得益于公司销售规模的扩大和产品结构的优化。

2. 毛利率华润房地产2022年毛利率为XX%，较2021年略有下降。

毛利率下降的主要原因是土地成本上升和原材料价格上涨。

3. 净利率2022年，华润房地产实现净利润XX亿元，净利率为XX%，较2021年有所下降。

净利率下降的主要原因是毛利率下降和期间费用增加。

四、偿债能力分析1. 流动比率华润房地产2022年的流动比率为XX，较2021年略有下降。

流动比率下降的主要原因是存货周转率下降。

2. 速动比率2022年，华润房地产的速动比率为XX，较2021年有所下降。

速动比率下降的主要原因是应收账款周转率下降。

3. 资产负债率截至2022年底，华润房地产的资产负债率为XX%，较2021年略有上升。

华润集团资产重组案例分析
荷花湖资产重组案例分析
荷花湖资产重组案例是指荷花湖集团于2016年完成的一次资产重组，重组方案是将集团核心产业（如港口、贸易、酒店等）分拆成5家子公司的模式。

该重组案旨在使荷花湖集团更加竞争，更加集中、精细处置资产，整合核心资源，以此来实现公司的长期发展。

这一重组的具体实施方案是：荷花湖集团下属的五家周边商业运营企业（上海普慧旅游发展有限公司、深圳市荷湖控股有限公司、重庆渝荷湖控股有限公司、深圳市荷湖建设发展有限公司和江苏荷湖海洋开发投资有限公司），将向荷花湖集团注入股东，以股份的形式获取荷花湖集团以及各子公司的实际控制权。

该次资产重组后，助力荷花湖集团继续深化整体发展战略规划，例如在贸易、港口、物流和资本市场等领域进行综合实力提升；把握非核心资产的控制权，通过资本操作将其交易至市场更加有效；实施精细化管理后，强化公司实体社会组织，优化管理结构，提升企业核心竞争力和核心能力。

这次重组案例的实施不仅有助于提高荷花湖集团的发展水平，同时也有助于将公司发展的触觉改变，充分表达传统行业的创新精神，使新型智慧经济发挥更大的作用，取得更加卓越的成绩。

竞争态势（以房地产行业为例）由于华润集团主营业务涉及范围广，现择取其在经营方面前三名的业务——消费品（以雪花啤酒为代表）、房地产、电力，为代表进行相关分析。

华润集团PEST分析1）政治和法律环境政治和法律环境——消费品方面目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场。

政治和法律环境——房地产方面中央着力深化改革、调控以稳为主，不同城市政策分化国务院常务会议明确的具体政策措施（1）坚决抑制投机投资性购房。

严格执行商品住房限购措施，严格实施差别化住房信贷政策。

扩大个人住房房产税改革试点范围。

（2）增加普通商品住房及用地供应。

2013年住房用地供应总量原则上不低于过去五年平均实际供应量。

（3）加快保障性安居工程规划建设。

配套设施要与保障性安居工程项目同步规划、同期建设、同时交付使用。

完善并严格执行准入退出制度，确保公平分配。

2013年底前，地级以上城市要把符合条件的外来务工人员纳入当地住房保障范围。

（4）加强市场监管。

加强商品房预售管理，严格执行商品房销售明码标价规定，强化企业信用管理，严肃查处中介机构违法违规行为。

推进城镇个人住房信息系统建设，加强市场监测和信息发布管理。

政治和法律环境——电力方面“十二五”期间，国家电网加快国家电力发展。

一是科学谋划“十二五”国家电网发展，保障民生，支撑经济社会发展；二是加快无电地区电网建设，着力解决民生问题；三是加快各级电网建设，实现内通外联；四是加快实施火电水电风电等一体化战略，推动资源优势向经济优势转化；五是确保安全可靠供电，提升电网服务水平；六是落实资金来源，建立资金筹措长效机制；七是重视人才培养；八是积极落实政策支持。

华润集团华润集团是一家成立于1938 年在香港注册和运营的以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润集团是世界五百强企业之一，是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。

它的主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融。

华润的零售和啤酒规模全国第一，雪花啤酒、万佳超市、怡宝矿泉水是享誉中国的著名品牌。

即使是挤进世界五百强的企业，也会面临很多的问题和困难。

从管理资源上来看，通过并购活动展开多元化发展和扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。

在华润集团原有的九大利润业务中，能够较好体现华润万家“产业整合理念”的行业很少。

华润根本无力对诸如食品、零售、石化、电力、水泥、微电子行业产生实质的影响，“产业整合”更是无从谈起。

华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。

一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。

只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。

不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。

事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。

这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。

这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。

华润在多元化的发展中也采取了地域部门化的管理体系，可是这个管理体系的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

华润在多元化发展中这些弊端也日益浮现出来，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，必然会造成管理成本过高的问题。