O2O之后苏宁说出下一个预言

摘要从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。

身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。

本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。

之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。

关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力AbstractSince 2010, the development of traditional commercial retailers in China has been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China, suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model. This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun business's profitability as the research object, by four indicators of profitability, sales gross profit margin, net interest rate, return on total assets, cost, profit margin, on the basis of analysis to summarize the change situation of each index, thus the conclusion is: the era of "Internet +", after the transformation of Su Ningyun businessprofitability is improved, but the lack of continuity, lower overall profit, still need to constantly developing its cloud platform. After that, this paper also puts forward some Suggestions to enhance the profitability of suning cloud business, hoping to provide some references for the traditional retail giants to change their economic forms and improve and develop their economic capacity in the era of "Internet +".Key words: Suning cloud business；E-commerce；Profitability目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.2 研究内容及方法 (2)第二章文献综述 (4)2.1国外文献综述 (4)2.2国内文献综述 (5)第三章企业盈利能力相关理论概述 (6)3.1 企业盈利能力的含义 (6)3.2 影响企业盈利能力的因素 (6)3.3企业盈利能力的各项指标 (7)第四章“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析 (9)4.1“互联网+”简介 (9)4.2 苏宁云商简介 (9)4.3苏宁云商的盈利模式 (10)4.4苏宁云商盈利能力分析 (10)4.5苏宁云商盈利能力问题分析 (14)第五章对苏宁云商盈利能力提升的建议 (16)5.1加强成本管理 (16)5.2大力发展线上业务 (16)5.3合理控制费用支出 (16)5.4加速抢占农村消费市场 (17)第六章研究结论 (18)参考文献 (19)致谢......................................................................................................................... . (20)第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，由于互联网和电子商务的茁壮成长，使得人们对于线上消费的热情持续高涨，更多的零售公司开始尝试O2O模式并开放线上以及线下两种渠道。

颠覆传统销售的新模式：O2O+F2C+会员制，马云都承认将会被取代三种模式的通俗概念：一、O2O：网下体验，网上购买；二、F2C：从工厂直接到消费者，省去中间所有环节。

3、会员制：一次性消费，就可以够终身享受会员折扣，并享有参与利润分派。

三种模式的发展现状：一、O2O：这个模式，刚起步不久，但咱们很多人已经再也不陌生。

比如：苏宁易购；汪峰的演唱会；顺丰2021年要打造O2O社区生活服务店；唐江巴巴网购商城2021年要打造1000家O2O线下体验中心，2021年要打造5000家O2O 线下体验中心，2021年要打造10000家O2O线下体验中心；包括最近万达+百度+腾讯合力一路打造的万达电子商。

可见O2O的发展势不可挡，必将是未来电子商务发展的大趋势。

二、F2C：一种颠覆传统供给链格局的新模式。

传统的商品流通路径是：工厂-（广告商）-总代理-市代理-批发商-零售商-消费者，由于环节太多层层加价，产品抵达消费者手里往往价钱居高不下。

通常这个中间环节的销售本钱占到60-80%。

比如一个产品工厂出厂价为10元，通过中间层层加价后，到消费者就可能变成50元。

而F2C模式就是产品从工厂直接到消费者手中。

所以F2C正在为消费者提供了最具性价比产品的新模式，为消费者带来了价值最大化！当前，在国内纷纷采用F2C的愈来愈多。

比如宝洁、GUCCI香氛、直麦网、美即、国窖1573。

2021年安溪铁观音春节采用F2C模式销售就达200万元。

可见这种模式正在颠覆传统供给链格局。

可以说，C2C代表过去（如淘宝网），B2C 代表此刻（京东、天猫商城），F2C代表未来，F2C将全面颠覆购物生活新模式。

3、会员制：这是一种全新的消费型创业。

就是消费者只需一次性消费，就可以够有机缘参与到产品流通进程中的利润分派。

同时，这个会员制又运用了世界第八大奇迹——倍增学。

这个倍增学原理相当于咱们斗地主时，1炸变2，2炸变4，4炸变8，8炸变16……现实生活中已经出现类似的一些案例：比如超市为锁定客户，购买必然数额的产品即可成为超市的会员，以后再消费时，会给咱们消费者打个9折，或达到必然积分送点生活用品；此刻有些餐厅，你在消费时扫一下二维码就可以够给你打个8折，若是你再帮餐厅介绍一些朋友来餐厅消费，餐厅就会再给你积分或下次你来消费时再打更低的折扣。

苏宁渠道革命的内涵及意义一、绪论（一）研究背景与目的。

随着电子商务的普及，人们的购物理念、消费习惯以及整个社会的购物环境产生了巨大的影响，也为传统的零售业带来了巨大的生存压力。

为了应对激烈的市场竞争，我国传统零售业也对自身的商业模式进行变革，如苏宁集团。

如今，O2O模式已经逐渐成熟，但是新旧商务模式之间的冲突日益成为影响企业进一步发展的桎梏。

在这样的背景下，如何解决线上与线下的冲突，进而促使企业在这两种模式下实现长远发展具有很强的理论研究意义和现实发展意义。

（二）研究意义。

苏宁集团于1990年建立，经过二十几年的发展，目前已成为我国最大的商业企业，是我国最具价值的互联网零售品牌。

苏宁是O2O模式的开拓者和引领者，但是在实践中也会遇到冲突与矛盾。

本文则以苏宁电器为案例目标，分析其线上和线下渠道整合存在的可行性以及面临的矛盾，并有针对性地提出相对应的政策建议，也为其他零售商开展互联网零售也为提供参考。

二、苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析苏宁电器于2013年提出“苏宁云商”的模式。

经过几年的发展，苏宁电器线上线下渠道的融合发展取得了一定的成果，但仍然存在一些冲突。

（一）线上线下产品冲突。

苏宁实体店对于商品的出货量具有严格的限制，但是苏宁易购在其网页商展示的产品要远远大于实体店。

由于苏宁对于一些指定的产品或是热销的产品并不具备代理权，因此导致一些客户流入到京东和天猫。

关于商品展示的同质化或是差异化一直是苏宁电器内部的重要分歧，这是苏宁线上线下渠道面对的第一个冲突。

（二）线上线下价格冲突。

苏宁电器的“三同”协同模式要求线上与线下实现同价，但是在实践中由于信息的不对称性导致经常出现线上线下价格不统一，这与O2O模式的初衷是相违背的。

为了吸引消费者，应对竞争对手的挑战，苏宁易购采取线上渠道低价策略，与实体店相比，家电价格一般低1～5个百分点。

虽然苏宁电器线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都能实现线上线下同价，同时在线下商场内也并没有设置比价台。

马云：贬电商张近东的苏宁自杀式革命张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。

“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。

”在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。

“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。

中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。

如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。

”是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。

一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。

”严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。

这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。

他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。

他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。

”《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。

今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。

“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。

”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。

”不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。

毕业论文学生姓名：钟子翔学号：20121203011032系别班级：2012级工商管理本科班专业：工商管理题目： O2O模式发展存在的问题及对策分析---以美网为例指导者：杜宝苍讲师评阅者：李红英教授年月日毕业论文中文摘要毕业论文外文摘要目录1 绪论............................................................................................................................................. I II1.1 研究背景.......................................................................................................................... I II1.2 研究意义.......................................................................................................................... I II2 O2O模式概述 (1)2.1 O2O模式的定义 (1)2.2 O2O模式产生原因 (1)2.3 O2O模式发展历程 (3)3 我国餐饮行业O2O模式发展现状 (6)3.1 我国餐饮行业O2O模式发展现状 (6)4 美团网餐饮团购的发展现状 (8)4.1 美团餐饮O2O业务市场现状 (8)4.1.1 美团团购规模 (8)4.1.2 美团餐饮O2O业务运营模式 (8)4.1.3 美团餐饮O2O业务营销策略 (9)5 美团网O2O模式发展中存在的问题 (10)5.1 网络营销同质化，消费者体验感差 (10)5.2 进入门槛低，缺乏有效监管 (10)5.3 同质化竞争严重 (11)5.4 信息不对称 (11)5.5 服务质量低，消费者权益无保障 (11)5.6 不能实现与商家的共赢 (11)6美团OTO模式问题解决策略 (13)6.1 创新产品及服务策略 (13)6.2 完善监管制度，加强监管力度 (13)6.3 实施差异化策略，进一步细分市场 (13)6.4 增强网站、商家与消费者间的信息交流，减少信息的不对称性 (14)6.5 了解顾客需求，提高网站和商家的服务质量，加强顾客的粘性 (14)6.6 实现团购企业与商家的共赢 (14)参考文献 (16)致谢 (17)1 绪论1.1 研究背景O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。

O2O的万达模式：大会员大数据谈零售企业转型O2O的四种模式，分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。

今天，老冀先谈谈万达模式。

众所周知，万达是中国最大的商业地产公司，万达老板王健林是中国首富，过去几年一直都是顺风顺水。

不过，老冀觉得，万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。

因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。

此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。

老冀认为，万达之所以这么做，都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。

在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。

万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。

目前，万达百货仍持续亏损。

目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。

这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。

可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。

老冀认为，这也许才是王健林执意要做电商的理由，至于说是因为跟马云打赌才做的，恐怕更多的是个烟雾弹。

万达电商从2012年5月开始组建，万达也亮出了土豪本色，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。

据说，几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的，都不好意思说自己是搞电商的。

2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。

能掐会算李国庆的预言多应验，牵涉到当当业绩，基本不灵了 ... ...原标题：能掐会算，“行业分析师”李国庆的预言多应验，只是一牵涉到当当的业绩，基本不灵了不喜欢李国庆的人很多，主要是认为他的优柔寡断耽误了当当网，也包括他和女人吵架、吃软饭、大嘴巴、二百五;喜欢李国庆的人也有，认为他知天命、易知足、真性情、二得可爱，只是实在不适合电商这个竞争残酷的行业，当个行业分析师、专栏作家、综艺大咖倒十分合适，有料、够猛。

这几年当当很少成为行业焦点，自有优势项目发展空间严重有限，而扩展周边业务都不断面临周边列强。

反倒经常听到李国庆指点电商格局，分析得头头是道。

只要不涉及当当业绩，往往都挺准的，一旦和当当有了关系，就难免尴尬，一旦立场出现问题，预言也不准了。

李国庆的预言，很大一部分都和他的“好基友”刘强东有关。

关于京东何时上市，2012年11月，李国庆点评京东2013年在美国上市不靠谱：“资本市场短期不会再热起来，京东这么大亏损，在美国上市可能吗?”果然，2013年，京东没有上市，却也没有亏损得“那么大”(实际上京东2013年前三季度首盈利0.6亿人民币，第四季度亏损1.09亿，全年亏损0.49亿人民币，2012年全年亏损17亿)。

2013年12月，李国庆又劝京东14年Q1务必在美国上市，他在微博中表示，“目前公认美国资本市场过热，是融资好时机。

老刘说‘13年盈利，但14年不上市’，那我再劝一句：14年Q1务必在美国上市，补充资本金不足和增加被美国会计准则审计的透明度。

”果然，2014年5月22日京东赴美国纳斯达克上市。

到目前为止，李国庆关于京东上市的预言全应验了，但他猜中了故事的开头，却没有猜中结尾，反倒给自己惹了一身酸。

5月26日，李国庆发了一条微博：“京东上巿高市值不是看点，因为只拿出股份7%到股票市场上，(一般是20-30%)且腾讯认购5%。

看点还腾讯入资：上市前出2亿多美金+巨亏易讯+腾讯商城+微信入口，占京东14%股份;京东上市时腾讯按上市前约定护盘高位用13亿美金购入5%股份。

苏宁O2O模式及其借鉴意义□文/朱徐莹【摘要】［提要］现如今，零售业经过以电商为代表的虚拟零售阶段正式步入以虚实融合的O 2O零售阶段。

苏宁勇敢迈入互联网大潮，首先上线B2C网购平台“苏宁易购”。

为顺应用户需求提供更完善服务，苏宁加速快转型速度，探索O 2O模式。

本文就苏宁O 2O模式探索进行分析。

【期刊名称】合作经济与科技【年(卷),期】2016(000)018【总页数】2【关键词】O 2O模式；苏宁电器；传统零售业原标题：苏宁O 2O模式探索对传统零售企业的借鉴意义收录日期：2016年7月29日一、传统零售行业现状当传统零售行业步入以虚实融合的O2O模式以后，大多零售企业看中转型趋势，却左右摇摆，犹豫不前，导致转型举步维艰。

与此同时，以苏宁为例的传统零售企业转型正如火如荼地进行着。

以下，基于苏宁转型的事实依据就其020模式进行一定的分析。

二、苏宁O 2O模式探索（一）破除组织壁垒1、组织架构调整。

在企业发展的不同阶段，管理者势必会根据不同的组织环境选择不同的组织战略，达到不同的差异化效果。

苏宁规模的壮大，O2O变革组织模式的运行，都决定了其组织架构调整的必要性。

自苏宁着手O2O变革，苏宁进行了一系列组织架构的调整。

首先，2013年2月苏宁组织架构在总部经营层面，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等三大经营总部。

在这三大经营总部下划分为华东片区各大区、华北片区各大区、东北片区各大区等八大区域，并进行扁平化垂直管理，达到本地化自主经营。

涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，原有的矩阵式转变为事业群组织。

本次调整强调专业细分，使组织各业务单元更灵活自主；其次，2014年2月，继上一次变革相隔一年，苏宁宣布成立大经营总部，线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。

将运营总部分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。

O2O强势崛起，传统卖场或将消亡据内部人士透露2014年全国已批复的新增商业大型综合体购物中心已有4600余家，商业建筑面积达到3亿平方米，从现在到2025年，还会有近7000家建成开业，届时购物中心将超10000家。

三大因素造就商业地产泛滥一是政府的主导力量。

基于对城市发展的需求，政府往往主导着城市规划，其中包括大量商业用地的规划及推出，对于开发商而言，商业开发能力成为目前开发企业抢地的竞争力。

二是市场榜样的力量。

一些优质商业项目，特别是购物中心的兴起，高额的销售带来的收益回报，以及在消费者心目中树立良好的品牌效应，都驱使着大量开发企业继而模仿、打造商业产品。

三是商业地产开发主体的扩容。

其中零售商这块，是鉴于租金上涨压力以及零售扩张的需求;住宅开发商这块是主动转型商业开发，或者由于拿地被迫加入商业地产开发行列。

商业地产开发商这块是其商业开发和经营经验日渐成熟，进而加大了对商业品牌的复制和扩张。

因此在当前商业地产领域，特别是在城市综合体是有非常明确的泡沫趋势。

继续传统购物中心模式或将消亡已见衰势不是所有的企业都适合做商业地产，也不是所有的企业都能做好商业地产。

当前有5万多家登记注册的房地产开发企业，真正做的好的也就近二十家。

只有真正懂商业的，对人的购物、休闲、娱乐等需求都把握非常准的企业，才可能真正把商业地产做好。

但是在互联网经济高速发展时代，商业消费的购物习惯改变了，商业地产直接面临这种购物方式的冲击。

从2013年，无论是购物体验，还是经营管理，固有模式都渐显疲态，零售业已经进入了一个全面衰退时代。

电商冲击中国网络购物市场从2012年后开始逐渐进入成熟期。

未来几年，随着传统企业大规模进入电商行业，中国西部省份及中东部三四线城市的网购潜力也将得到进一步开发，加上移动互联网的发展促使移动网购日益便捷，中国网络购物市场整体还将保持较快增长速度，预计到2015-2016年中国网络购物市场交易规模将超过36000亿元。