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基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究摘要：本文基于价值链理论讨论了商业银行客户关系管理模型和商业银行客户价值模型。
提出了旨在提高商业银行金融服务水平的客户关系管理（crm）模型，为商业银行积极参与市场竞争并提升自身竞争优势提供一条可参考的思路。
关键词：商业银行；客户价值模型；商业银行crm价值链一、客户关系管理与价值链1、客户关系管理和价值链的内涵客户关系管理源于美国，最早于1997年由gartner group提出。
crm关注客户的需求、保持和发展，采取措施提高客户对企业的价值，把潜在客户发展为现实客户，把现实客户发展为忠诚客户。
价值链理论是由迈克尔.波特教授于1985年首先提出，该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链。
价值链理论指出企业的价值活动是企业竞争力的源泉，企业应该关注那些能够为自身带来核心竞争力的活动环节。
2、基于价值链理论的客户关系管理由于客户关系管理在实际运用过程效果不是很理想，一些学者开始探索把价值链思想和客户关系管理想结合的途径。
如王健康、寇纪松（2002）认为crm的核心就是客户价值管理。
认为crm价值链管理有五个基本环节构成：第一、客户终生价值分析；第二、客户亲近；第三、网络发展；第四、价值主张；第五、关系管理。
龙贞杰（2004）分别从企业和客户角度分析了crm价值链。
该crm价值链模型考虑了客户自身的价值活动，但没有真正站在客户角度对其进行分析。
首先，客户有自身的价值链模型，但是客户不会对其进行crm，客户注重的是感知价值与期望价值的比较。
其次，客户忠诚是企业应该考虑的问题，客户自身只关心企业为其提供的服务是否达到了自己的预期。
二、基于价值链理论的商业银行客户关系管理根据商业银行经营管理的业务特点，商业银行客户关系管理价值活动基本流程为：第一、客户知识；第二，客户价值分析；第三，差异化营销；第四，价值主张。
该流程的各项活动都以不同的方式影响着商业银行客户关系管理的有效性，进而影响商业银行的竞争优势。
商业银行营销策略商业银行作为金融机构，为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，需要制定和执行有效的营销策略。
下面是一些商业银行可以采取的营销策略：1. 定位与品牌塑造：商业银行需要通过定位来准确定义自己的目标市场，并制定相应的品牌塑造策略。
这包括确定目标客户群体、优势产品和服务，以及与该定位一致的品牌形象和口号。
2. 多元化的产品和服务：商业银行应该提供多样化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
除了传统的储蓄、贷款和信用卡等基本金融服务外，商业银行还可以考虑提供投资、保险、电子支付等增值服务，以满足客户的全方位需求。
3. 创新科技：商业银行可以通过引入创新科技来提升客户体验和运营效率。
比如，可开发用户友好的手机应用程序和网上银行平台，提供便捷的线上服务；还可以采用大数据分析和人工智能技术来提供个性化推荐和定制化服务。
4. 加强客户关系管理：商业银行应该优先考虑现有客户的满意度和忠诚度。
可以通过建立专业的客户关系管理团队，提供个性化的服务，与客户保持密切的沟通和互动，以增强客户之间的黏性和信任。
5. 增加市场份额：商业银行可以通过开展市场推广活动，增加市场份额。
比如，可以与合作伙伴合作，提供优惠活动和特殊奖励，吸引新客户加入。
此外，还可以积极参与社区活动和慈善事业，提升银行的社会形象和公信力。
6. 提升员工素质：商业银行的营销策略还需要依赖于员工的素质和能力。
银行应该确保员工具备专业知识和技能，并进行定期的培训和发展，以提供高质量的客户服务和建立良好的顾客关系。
综上所述，商业银行可以通过定位与品牌塑造、多元化的产品和服务、创新科技、加强客户关系管理、增加市场份额和提升员工素质等营销策略来提升其竞争力和市场份额。
在实施这些策略的同时，商业银行还应不断关注市场动态和客户需求的变化，并及时调整策略以适应市场的变化。
商业银行是金融行业的重要组成部分，在面对日益激烈的竞争和不断变化的市场环境的同时，商业银行需要制定和执行一系列有效的营销策略，以吸引和保持客户，提高市场份额和业务增长。
商业银行客户分层管理的分析与思考近年来，随着我国金融业的快速蓬勃发展，中小股份银行、城市商业银行相继崛起，国外外资银行也纷纷进入我国市场，他们凭借灵活的机制、丰富的经验和先进的管理理念，快速的展开攻势，造成了我国商业银行的竞争压力逐渐加大。
在激烈的市场竞争面前，客户成为商业银行最重要的资源。
“顾客就是上帝”、“以客户为中心”的呼声不绝于耳，商业银行越来越意识到客户资源是竞争制胜的法宝。
那么如何才能在客户争夺大战中赢得客户、留住客户，如何建立起持续可发展的互利双赢的客户关系，就成为我国商业银行现如今亟需解决的重要问题。
客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的概念最早在1997年由Gartner Group正式提出：客户关系管理（CRM）是一种商业策略，按照客户的细分情况有效组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以位客户为中心的业务流程，并以此手段提高企业的获利能力、营业收入和客户满意度。
之于商业银行，客户关系管理是商业银行在客户细分的基础上，围绕客户的需求，整合银行资源、协调内部工作、优化业务流程，提高生产效率，降低银行成本，创造更多的商业价值。
这与我们依据存贷差，以及面对全体客户销售同一款金融产品的传统经营方式有着本质的区别。
根据帕累托著名的“二八原则”，银行80%的效益来自20%的客户。
客户与客户价值不同，对银行的贡献度也不同。
我们要了解哪些是20%的客户，是为银行带来重大利润的客户，从而集中将有限的人力、物力、财力和精力，投注到这些重要客户身上，并为其提供差异化的、个性化的服务和产品。
那么怎样做好客户分层管理，则成为客户关系管理的首要问题。
一、现有商业银行客户分层管理现状分析20世纪90年代初，客户关系管理就已经在西方商业银行中得到广泛应用，我国商业银行虽然已经意识到其重要性，但在客户关系管理方面起步较晚，无论从理论研究来看还是实践过程，都是在学习、模仿西方商业银行成功模式的初步阶段。
银行客户价值研究进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。
在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。
这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。
一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题（一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。
由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。
由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。
同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。
（二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。
在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。
（三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。
传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。
因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。
以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。
（四）产品创新开发机制不健全。
我国商业银行实施内部营销策略探讨（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要]中国金融市场的全面开放使我国商业银行面临着前所未有竞争压力。
实施内部营销策略，通过提高员工满意度实现较高的顾客满意度，从而提升我国商业银行业的竞争力。
本文对我国商业银行实施内部营销的策略进行了初步的探讨。
[关键词]商业银行内部营销策略随着中国金融市场的全面开放，我国商业银行为应对强大的市场竞争，近几年进行了多方面的改革，基本树立以顾客为中心的经营理念，在组织制度建设、金融产品创新、客户服务等方面取得了一系列的成果。
但与有备而来的外资银行相比，我国商业银行在创新、服务、产品、技术及营销手段方面存在较大的差距。
我国商业银行应采取什么样的措施来提高自身竞争力，已成为当务之急。
本文从我国商业银行内部营销的角度提出提高自身竞争力的一些思路。
一、内部营销（一）内部营销的含义所谓内部营销(Internal Marking)，是与外部营销(External Marking)相对应的概念，是对服务营销的研究而兴起。
瑞典服务营销学者克里斯蒂·格鲁诺斯（ChristianGronroos）在上世纪80年代提出内部营销概念指出内部营销与外部营销都是企业整体营销的组成部分。
“内部营销，其目的是获得受到激励的有顾客意识的员工。
”目前较为公认的内部营销的定义是“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”（Berry and Parasuraman,1991）。
内部营销理论的本质，是指企业将用于外部的营销思想、营销方法用于企业内部，企业的每个员工、每个部门、每个层次形成顾客导向的内部最大合力来满足顾客的需求，进而促进企业的长期发展。
内部营销强调企业要将“客户至上思想”放在管理的中心地位，通过企业内部互为客户、彼此营销的做法，提高企业内部协调度，使企业外部服务的提供不仅具有一致性、及时性而且能够有效降低提供成本，不断提高外部客户的忠诚度和内部员工的满意度，从而形成强大的竞争优势。
顾客价值的商业银行管理策略研究
摘要：顾客价值作为一个新的管理理念受到了越来越多的学者和管理者的关注。
著名服务营销专家Lovelock（20XX）指出，在经济发展领域，银行等服务业正处于一个革命性的时期，有的经营方法不断遭到唾弃，“在世界范围内，富有创新精神的后来者们通过提供全新的服务标准，在那些原有的竞争者无法满足当今消费者需求的市场上获得了成功。
”在这些全新的“经营方法”和“服务标准”中，顾客价值研究是引人注目的一个。
关键词：顾客价值；顾客让渡价值；顾客满意
随着我国银行尤其是新兴商业银行蓬勃发展，外资银行以其成熟的经营及营销模式高质量地开展业务，竞争在银行间全面展开市场大体上形成了买方市场的局面。
客户对银行提供的服务也有了多样化的要求，作为国有商业银行在竞争中若要继续保持其市场占有率，拥有竞争优势，就迫使自己必须认真研究顾客的需求，使其有较高的顾客满意度。
一、顾客让渡价值与顾客满意
顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。
一般而言，顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品。
这意味着销售者必须在总顾客价值和总顾客成本之间估算并考虑他们与竞争者的差别。
顾客让渡价值最大化就是最大化顾客购买总价值，最小化顾客购买总成本，前者要求强化或扩大其所提供的产品、服务、人员和形象利益；后者要求减少成本，包括顾客购买的货币、时间、体力与精力成本。
限于不同顾客的知识水平，他们在购买某一特定的商品时，也许并没有实现顾客让渡价值最大化的愿望，在没有经验的情况下，每一次的购买都成为试错的过程，所以，提供的服务应尽量使顾客让渡价值逼近最大化。
只有这样，才会赢得顾客满意，进而赢得顾客的忠诚。
顾客满意取决于顾客对某一产品所感知的效果与其期望值相比较的结果，顾客的期望是在顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议，销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。
如果销售者将顾客的期望值提得太高，顾客很可能会失望。
所以，银行的承诺应切合实际，并切实履行对客户的承诺，否则，顾客会流失。
二、商业银行顾客管理的必要性
第一，商业银行与顾客的关系是一种资产，应象评估和管理其他金融或实物
资产一样来评估和管理与顾客的关系。
商业银行是以盈利为目的、以经营金融资产和负债业务为对象的综合性、多功能的金融，是市场经济活动中的一个重要组成部分，其经营活动虽有别于一般工商，但做为商业，也必须在以市场为导向、以消费者需求为中心的营销理念指导下去参与市场竞争，才能在日益激烈的市场竞争和买方市场条件下赢得顾客，获得竞争优势。
如果对顾客管理有方，就会拥有忠实顾客并吸引新顾客，而管理不善，则会造成经营风险。
顾客管理意味着营销不再是一次性交易，而是顾客关系的持续和巩固，最终使价值最大化。
而忽视顾客管理则很有可能丢失原有市场，甚至使走下坡路。
第二，考虑的是本的经济利益，如何获取更大的商业利润。
顾客则希望以最小的代价获得最大的利益。
要与顾客结成长期的合作伙伴，就要不断地协调二者之间的关系。
一方面，要弄清顾客的需求；另一方面，要了解自己满足顾客需求的程度。
满足顾客需求的前提和保证是了解的顾客，即了解谁是的顾客、顾客的基本类型，不同顾客群的不同需求特征和购买行为，以及顾客差异对利润的影响等。
银行的顾客所需要的是银行服务，如存款、贷款及中间业务等，这就决定了银行的营销是一种不同于消费品和产业市场的服务营销。
一般的市场营销消费者既是营销的始点也是终点，而银行的营销流程是从投资顾客到银行，从银行再到融资顾客，投资和融资顾客都是商业银行营销的重点。
随着银行竞争加剧，国有商业银行也开始优化资产的质量，重视争取资质优良的客户，培育有发展前途的客户，于是顾客管理问题提上了日程，融资顾客的营销工作也同投资顾客的营销工作变得同等重要起来，甚至更富挑战性。
三、如何通过做好银行内部营销来提高银行顾客的满意度
大量研究表明：在服务行业中，产品技术质量的差异性不大，使顾客感知服务质量满意，获取竞争优势的关键在于银行员工。
顾客满意度是银行获利的决定性因素，顾客满意度的提高能促进顾客忠诚度的提高。
顾客满意度又取决于顾客让渡价值的大小，而顾客让渡价值高又源于银行员工的高工作效率，员工的工作效率取决于员工的满意度和忠诚度，员工的满意度和忠诚度又直接取决于内部营销。
随着服务营销理论的发展，员工尤其是一线员工对于顾客满意度的重要性日益凸显，对人的重新重视导致对内部营销的重要性日益增加，针对内部员工进行促销的内部营销成为营销的重要组成部分。
面对一线员工这类人群，商业银行应做好以下两方面工作：一是充分运用内部营销策略调动一线员工的积极性和主
人翁精神，并为其工作提供良好的内部支持；二是不断通过培训、教育等方法在一线员工中导入服务理念，使他们成为优秀的兼职营销者，能灵活机动地为顾客
更好服务，收集有用的顾客需求信息和市场信息。
具体策略如下：第一，沟通策略。
银行应建立良好的沟通系统，自上而下或自下而上都能自由沟通才是好的机制。
每一银行的领导层或决策层都要高度重视营销工作，如果没有领导重视，银行的全员营销就是一句空话。
只有内部支持性员工和一线员工的积极性被调动起来，营销工作才会搞活。
第二，激励策略。
即充分肯定员工的工作，使只能承担一部分服务工作的员工把一系列服务传递给顾客，以使顾客的需求得到全方面的满足。
通过员工的努力，其服务不仅得到顾客的认可，也同时得到银行的认同，并结合一定的物质和精神激励，员工就会为自己的工作感到自豪，认识到工作的价值，从而提高工作的积极性，不断提高服务质量，使客户能享受到完善的服务。
第三，培训策略。
一线员工往往是顾客倾诉的首要对象，顾客希望出现问题后，一线员工能够真诚道歉或做出合理解释。
这并不需要一级一级向上请示，因为顾客最害怕无休止的等待，更不愿意被人从一个部门推到另一个部门。
然而，一线员工往往并不知道要怎样处理顾客的问题，所以，须利用各种形式定期对一线员工进行培训。
对员工进行培训，是让员工了解所提供的各种服务和它们之间是如何要求相互协调的，当员工与客户就所需求的事情进行对话时，能够拥有必要的信息向客户展示。
培训内容包括价值观念、行为准则及行为方式、岗位技能及服务技巧等。
第四，服务创新策略。
在内部营销之中，创新有着重要的地位；员工的服务创新，会使银行充满活力。
在一个充满活力的银行中，员工可以自由地交流自己的新颖想法并做出决定，而不是经过冗长的组织链向上汇报。
银行的创新要求贷款部、信托部、营业部和参谋部、人事部、会计部、推销部等部门密切配合，真正满足顾客需求。
总之，实现顾客满意对于商业银行来说是一个涉及所有层次的战略实现过程。
无论直接或间接与顾客接触，几乎都会对顾客产生影响。
银行高层管理人员应从顾客的需要出发制定相应的管理决策，改变传统的观念、组织和制度，合理配置资源，保证对顾客承诺的实现。
对中层管理人员来说，尽管他们不直接接触顾客，但其行为和决策对顾客却影响很大，而一线服务人员则需要管理层的支持和指导。
在现实中，一线人员无法为顾客解决一些问题，受到顾客的批评，大部分问题与管理有关，而非服务人员的问题。
所以，实现顾客满意离不开各部门及其员工的共同努力和协调。
参考文献：
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The 21st Century:Facing The Challenge,20XX.
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论文在线：:s://。
