高财案例分析之格兰仕专业化与多元化

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。

低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。

大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。

橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。

将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。

产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。

多元化是在小家电行业范围内进行。

格兰仕专业化到多元化的战略回归分析作者：刘辉马升梅李川许建华来源：《时代金融》2017年第03期【摘要】我国大多数民营企业都经历了一个由弱到强、由单一到多元、由国内到国际的艰辛发展之路。

本文选取我国最具代表的民营企业格兰仕集团在其二次转型的战略变迁历程进行分析。

【关键词】格兰仕集团逻辑斯蒂曲线微波炉战略转型一、格兰仕战略发展历程简介格兰仕是一个由1978年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，发展到今天产值上百亿美元的国际化家电企业，格兰仕的发展历程经大致经历了三个阶段。

（一）从羽绒服到微波炉的转变1978年，梁庆德筹办羽绒制品厂。

1979年，在广东成立顺德桂洲羽绒厂。

1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司。

在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且以微波炉这一小家电产品作为主要业务。

（二）从微波炉的新进入者到全国微波炉的冠军1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主。

1994年，格兰仕当年实现产销10万台，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。

1996年，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，平均降价幅度达到40%，实现全年产销量65万台的规模，稳居第一。

至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。

（三）从国内到国外，单一化到多元化1998年，格兰仕大举进入欧洲市场。

1999年欧洲市场占有率达25%。

2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路。

2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此，格兰仕的国际地位及影响力确立。

格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。

1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。

工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。

根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。

每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。

由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。

从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。

格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。

经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。

如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。

“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。

1992年转向微波炉。

转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。

专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。

无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。

但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。

俗话说，业精于专。

我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。

“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。

但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。

”“全才是软弱的”。

任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。

如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。

面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。

格兰仕选择的是后者。

格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。

当然，也不是所有企业都只能做专。

一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。

为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。

案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。

如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。

格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。

93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。

格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。

经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。

格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。

格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。

如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。

然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。

就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产1万台。

1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

企业管理案例：特立独行的格兰仕格兰仕1993年杀入微波炉行业。

3年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。

再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。

这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。

不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。

格兰仕的特立独行到底仰仗着什么？格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。

他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。

格兰仕的特立独行在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。

格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。

常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。

他们国内一些微波炉的利润只有1元钱。

因为格兰仕的产品2/3在国外，而国外的价格远远高于国内。

为什么在国内要低价销售呢？1992年，俞尧昌从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币300元，当时已是奢侈品。

1992年他们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。

这主要是因为格兰仕的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。

1996年，企业一涌而上，一下子就都上马了。

当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。

格兰仕挺了三个月后，一降就是40%，而且每年都降40%。

降了以后，格兰仕得到了一个很大的信息：市场容量很大。

因此扩容以后格兰仕就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。

格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。

格兰仕是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。

降价有三种类型：限量供应式降价。

实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。

祸兮？格兰仕多元化扩张分析福兮！第七小组No 007小组成员介绍 No. 007指导老师：***小组成员：林祥镛丁海涛张海容刘文娟曾静郭新元主讲人：***No 007案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法No 007 企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂，目前拥有员工1.8万余人。

2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。

格兰仕定位于制造，定位于世界工厂，通过发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。

建立了两头小中间大的“橄榄型”组织结构，与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。

成长之路之企业定位No 007成长之路之企业理念 格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动；格兰仕的目标——从优秀到卓越；格兰仕的战略——在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业；格兰仕的方针——精益求精，永创第一格兰仕的管理——用数字说话，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。

格兰仕的定位——全球名牌家电生产制造中心格兰仕的精髓——变革，创新，速度。

核心是奋斗。

No 007成长之路之发展历程 1992年转向微波炉，凭借着“做精、做深、做透、做大、做强”的理念，以低成本为基础，以价格为手段，销售额从此开始了“火箭式”的增长，历年销售额增长迅速，称为“业内奇迹”、“价格屠夫”。

2040608010019941996199820002002销售额No 007成长之路之微波炉奇迹 1993年试产微波炉１万台。

1998年微波炉产销规模４５０万台。

1999年微波炉产销规模６００万台。

启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。

2001年微波炉产销规模约1200万台；2002年达到1300万台。