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旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。
工程质量实测实量作业指引编制吴涵波、侯义军日期审核吴雪日期批准林峰日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的1.1.作为提升产品品质的保障措施。
1.2.旨在通过实测实量发现施工过程中存在的问题，尤其是系统性问题，并在后续施工中进行整改，进一步采取预控措施。
1.3.提供产品质量实测的操作方法，尽可能消除人为操作引起的偏差。
2.适用范围适用于集团所有在建工程（自结构±0.00至交付完成）项目。
3.术语及定义文中6~10中关于实测区、实测点的取样比例均为集团工程综合检查时对项目实测合格率评估的取样比例，项目现场实测比例按4.2~4.4执行。
4.职责与权限4.1.集团工程管理部4.1.1.制定本作业指引，并根据管控要求及时修改完善；4.1.2.负责本作业指引的解释；4.1.3.在集团工程检查中对各项目实测实量工作执行情况进行检查。
4.2.事业部工程专业/项目部工程专业/城市公司项目工程专业4.2.1.制定项目实测实量考核指标，并与付款、奖罚挂钩；4.2.2.监督、检查监理单位、施工单位按本作业指引要求对实测区进行实测实量；4.2.3.对施工单位实测数据按不低于15%的比例进行抽测，且与监理公司复测数据搭接不超过5%；4.3.监理单位4.3.1.对施工单位实测数据按不低于30%的比例进行复测。
4.4.总承包商4.4.1.按分户对所有实测区进行100%实测实量并建立分户/分层实测档案。
5.考核评估取样原则与计算说明5.1.取样原则5.1.1.随机原则：各实测取样的楼栋、楼层、房间、测点等，必须结合当前各标段的施工进度，通过图纸或随机抽样事前确定。
5.1.2.可追溯原则：对实测实量的各项目标段结构层或房间的具体楼栋号、房号做好书面记录并存档。
5.1.3.完整原则：同一分部工程内所有分项实测指标，根据现场情况具备条件的必须全部进行实测，不能有遗漏。
5.1.4.效率原则：在选取实测套房时，要充分考虑各分部分项的实测指标的可测性，使一套房包括尽可能多的实测指标，以提高实测效率。
合同管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的使合同的签订、履行规范化，并最大限度的避免风险。
2.适用范围适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主，要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。
3.定义3.1.索赔：当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时，向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。
4.职责：4.1.事业部总经理/集团总裁4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2.成本部4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核；4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查，并填写《合同执行情况记录表》；4.2.5项目所有合同的汇总、统计。
4.3.设计部4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿；4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.4.配套部4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿；4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.5.项目部4.5.1负责审核工程及材料设备合同；4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。
4.6.工程部4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；（主要负责技术部分的编写）4.6.2审核工程及材料设备合同。
4.7.行政人事部4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作；4.8.行政人事部法务人员4.8.1负责公司合同中所涉及法律条款的审核，合同条文准确性、严谨性的审核；4.8.2负责协助执行部门向违约合同单位进行索赔。
1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案中提供更多组合。
例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂；3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。
3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。
4.职责与权限4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、评审、完善工作；4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作；4.1.4. 负责组织项目设计后评估。
4.2. 事业部（含直管城市公司）/城市公司营销专业4.2.1. 负责提供《市场分析报告》、《前期定位及产品策划报告》，牵头《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，协助《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。
4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1. 负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
旭辉集团工程禁止做法制度编号：JT-GC-QJ-11 版号及分级：A0 二级页码：第1 页共6 页旭辉集团工程禁止做法编制吴涵波日期2017.11.30审核吴晨光日期2017.11.30批准陈东彪日期2017.11.30修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的减少多发的、难以维修处理的质量通病、功能缺陷等问题，从源头上消除质量隐患、提升产品品质和客户满意度。
2适用范围2.1适用于集团所属各在建项目。
3术语及定义无。
4职责与权限4.1集团工程管理部4.1.1负责组织制定集团工程禁止做法并不断完善；4.1.2推动、督导工程禁止做法的落地执行。
4.2事业部/城市公司工程专业4.2.1负责推动、督导本标准在事业部所属项目的落地执行；4.2.2参与联合审图及施工图纸的会审。
4.3项目工程专业4.3.1负责落实集团工程禁止做法；4.3.2参与联合审图，组织施工图纸的会审。
4.4事业部设计专业4.4.1负责集团工程禁止做法中的设计相关部分在设计图纸上的落地；4.4.2组织联合审图，参与施工图纸的会审。
5集团禁止做法目录5.1防渗漏模块5.1.1禁止各类管线等穿越厨卫、阳台防水反坎（地暖管进卫生间做法详见《全装修节点做法标准》；5.1.2禁止卫生间地面埋设地暖管以外的各类管线（沉箱卫生间埋设排水管除外）；5.1.3禁止阳台地面埋设各类管线（洗衣机给水管建议走室内吊顶进入阳台后在外墙装饰层内埋设，如室内无吊顶，必须走地面出阳台，应在阳台门两侧墙体下部爬砼反坎后穿越外墙）；5.1.4禁止采光井地面埋设各类管线；5.1.5禁止地暖管进淋浴房；(设计卫生间采暖量不达标)5.1.6禁止淋浴房挡水坎未伸入两侧墙体；5.1.7禁止卫生间门槛石在防水工程完成后再铺帖，最后一道防水应在门槛石铺帖完成后再进行施工；5.1.8露台墙体根部防水反坎应与楼地面整浇，禁止二次浇筑；5.1.9地面、墙柱与防水反坎接缝处禁止不做凿毛处理；5.1.10集团防渗漏体系要求降板、设置反坎位置，禁止不按集团标准设置；5.1.11外墙每一个独立空腔底部禁止不设置排水构造；5.1.12覆土墙体必须现浇并在外侧设防水层，禁止采用砌块砌筑；5.1.13禁止采用非系统天窗；5.1.14外墙板材类保温，禁止采用点粘法铺贴，建议采用条粘法铺贴；5.1.15禁止在住户地下室设置污水集水井和无直排系统的任何用水设施；5.1.16下沉庭院的雨水集水井禁止采用由住户单独控制模式，要求雨水集水井控制系统设置在庭院外公区内，方便物业统一进行维护管理；5.1.17禁止将水系、水景设置于小区配电房顶板上方；5.1.18砌筑墙体禁止一次砌筑到顶，每日砌筑高度应控制在1.5米，顶塞部位应在砌筑完成14天后填塞；5.1.19禁止管道洞封堵采用铁丝固定吊模或柔性材料支撑模板；5.1.20禁止外窗台结构未设启口，且不得外高内低；5.1.21禁止外窗台装饰完成面高于内窗台装饰完成面的做法；5.1.22禁止配电箱等用电设施正上方有水管通过；5.1.23禁止外窗发泡剂外露采用切割方式；5.1.24禁止屋面或露台女儿墙无砼压顶；5.1.25禁止阳台地漏设置在阳台内侧；5.1.26禁止沉箱卫生间不设置填充层的排水措施；5.1.27禁止外墙砖斗角勾缝不密实及T字形硬接；5.1.28禁止采用同层PC砼墙板之间无现浇的拼接方式。
无锡东北塘旭辉城施工方
摘要：
一、旭辉城项目概述
1.项目地点：无锡东北塘
2.项目类型：房地产
3.施工方：旭辉集团
二、旭辉城施工情况
1.施工进度：进行中
2.工程质量：符合国家标准
3.环保措施：严格执行
三、旭辉城项目意义
1.提升当地居住品质
2.促进地区经济发展
3.旭辉集团品牌推广
正文：
旭辉集团是一家知名的房地产开发商，在无锡东北塘的旭辉城项目正在如火如荼地进行中。
该项目位于无锡东北塘核心区域，致力于打造一个高品质的居住环境，提升当地居民的居住品质。
旭辉城项目的施工进度目前正在进行中，施工方旭辉集团一直把工程质量视为重中之重，力求每一个环节都符合国家标准，确保项目的安全和质量。
此外，旭辉集团在施工过程中严格执行环保措施，力求减少对环境的影响，实现
绿色施工。
旭辉城项目的意义不仅在于提升无锡东北塘地区的居住品质，更在于推动地区经济的持续发展。
该项目将吸引更多人口迁入，带动周边商业、交通、教育等多方面的发展，为当地创造更多就业机会。
同时，作为旭辉集团的品牌推广项目，旭辉城也将提升集团在房地产市场的地位和影响力。
1目的为了让员工与公司事业共同稳健成长，做大共同业绩目标，分享公司经营回报，共担项目运营风险，结合集团项目投资和运营管理相关规定，制定本制度。
2适用范围2.1项目范围：适用于 2014 年 5 月 15 日之后获取的新项目（特殊项目除外）。
特殊项目指全持有商办项目、旧城改造类项目等；若有需要，特殊其余项目以单独报批跟投方案为准。
部分持有项目目前暂时只跟投销售部分，持有部分的投入、产出均单独另计，拆分原则为按自持部分租金净收益率不低于 5.5%和投资版的较大值进行分摊；联合操盘、合作不操盘项目也纳入跟投项目范围。
2.2人员范围包括跟投项目所属事业部/城市公司的核心管理团队、项目 PMO 团队、正式员工，及集团总部正式员工，试用期员工不参与跟投活动。
其中，正式员工指正式入职的人员。
3职责与权限为确保本制度的具体执行及落地，集团与事业部联合成立项目跟投委员会（以下简称跟委会）、跟投工作小组（集团工作小组、当地工作小组）。
跟委会：由集团管理层（含香港办事处）及跟投项目所属事业部总经理组成，主要负责审议、决策项目跟投方案、分配方案及其他重要事项。
集团工作小组：由 PMO 办公室牵头人力发展中心、财务中心、法务风控部、投资中心、企业管理中心等相关部门人员组成，主要负责制定跟投制度，推动跟投计划落实，审核投资收益及分配、跟投工作平台开发维护等事宜。
当地工作小组：由事业部 PMO 办公室/运营部牵头人力、法务、投资、财务管理部等相关部门成立一线当地跟投工作组，负责协调办理公司设立、制定项目跟投方案，跟投资金募集与审核、过程中进行项目经营信息披露、协调投资收益分配等事宜，相关职责分工参照《项目跟投管理流程》。
4跟投项目的投资方案4.1跟投模型4.1.1投资结构：页码：第4 页共11 页图 1 项目跟投投资结构示意图➢组建一家有限合伙企业，其中普通合伙人（GP）由有限责任公司担任，有限合伙人（LP）由跟投员工代表担任。
1 目的1.1 按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成；1.2 选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。
2 适用范围2.1 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3 术语和定义3.1 无4 职责4.1 招标领导小组4.1.1 负责采购决策。
4.1.2 小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。
4.2 成本部4.2.1 负责编制《项目招标计划》；4.2.2 负责编制经济标书报价要求、工程量清单；4.2.3 负责招标图纸的发放及回收；4.2.4 负责评审招标文件；4.2.5 负责组织评审经济标；4.2.6 负责经办招标采购及合同签署；4.2.7 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；4.2.8 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。
4.2.9 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购。
4.3 设计部4.3.1 负责提供工程采购用图纸；4.3.2 负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.4 工程部4.4.1 组织投标单位资质预审和供方考察工作；4.4.2 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；4.4.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5 项目部4.5.1 负责组织编制、更新项目开发总体计划；4.5.2 全程参与招标工作；4.5.3 参与评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5.4 负责合同履行。
4.6 财务部4.6.1 收取投标单位保证金。
5 工作程序5.1 采购方式5.1.1 集团成本管理部根据公司领导的意见及各下属公司的实际情况提出工程及材料设备采购方式建议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属公司成本部、工程部、下属公司高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方式建议进行评审，经集团总裁审批。
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。
集团招标管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。
2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。
3术语和定义无。
4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。
小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；4.3.2组织编制招标文件的技术部分；4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；4.4.2 编制招标文件的经济部分；4.4.3 组织发标、接标、开标；4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。
经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。
4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；4.6.2 提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。
3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
