《赋能》读书笔记

《赋能》读书笔记《＜赋能>读书笔记》最近读了一本名为《赋能》的书，让我深受启发。

这本书所探讨的理念和观点对于我们在复杂多变的世界中生存和发展具有重要的指导意义。

在书中，作者开篇就指出，当今世界的不确定性和复杂性日益增加。

传统的组织架构和管理模式已经难以应对快速变化的环境。

以往那种层级分明、指令式的管理方式，在面对瞬息万变的局势时，往往显得僵化和迟钝。

作者提到，要打造一个适应新时代的团队或组织，关键在于“赋能”。

所谓赋能，并非简单地赋予权力，而是要创造一种环境，让团队成员能够充分发挥自己的能力，拥有自主决策的空间，并为最终的结果负责。

为了实现赋能，首先需要打破组织内部的“深井”。

在许多传统组织中，各个部门就像一个个孤立的深井，彼此之间缺乏有效的沟通和协作。

信息在纵向传递过程中容易失真和延误，导致整体效率低下。

为了打破这种局面，需要建立起跨部门的沟通机制，促进信息的流通和共享。

例如，可以通过定期的跨部门会议、共同参与的项目等方式，让不同部门的人员有机会相互了解和合作。

书中还强调了领导者角色的转变。

在赋能型组织中，领导者不再是发号施令的指挥官，而是成为了园丁式的角色。

他们的主要职责是为团队提供支持和资源，营造良好的工作氛围，帮助团队成员成长。

领导者需要学会倾听和理解团队成员的想法，给予他们足够的信任和自主权，鼓励他们勇于尝试和创新。

另外，建立互信的文化也是赋能的重要基础。

团队成员之间只有相互信任，才能够坦诚地交流和协作。

而建立信任需要时间和努力，需要从日常的点滴小事做起。

比如，遵守承诺、及时反馈、尊重他人的意见等。

当信任成为组织文化的一部分时，团队的凝聚力和战斗力将会大大增强。

在书中的案例中，有一个特别令人印象深刻。

一家公司在面临市场的快速变化时，由于其传统的管理模式无法及时做出反应，导致业务受到了严重的冲击。

而另一家公司，通过实施赋能策略，鼓励员工自主创新和决策，迅速适应了市场的变化，不仅保住了市场份额，还实现了业务的增长。

《赋能》读后感（优秀4篇）《赋能》读后感篇一美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1、世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。

其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。

组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。

这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2、团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。

看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。

一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。

而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

《赋能》读书笔记《＜赋能>读书笔记》最近读了一本名为《赋能》的书，让我深受启发。

这本书所探讨的主题对于我们在当今复杂多变的世界中如何应对挑战、提升组织和个人的能力具有重要的指导意义。

作者在书中开篇就指出，如今的世界已经变得越来越复杂和不确定。

过去那种依靠层级分明、指令明确的管理模式已经难以应对快速变化的环境和层出不穷的问题。

在这样的背景下，“赋能”成为了一种必要的选择。

所谓“赋能”，并非简单地赋予权力，而是要创造一种环境，让组织中的个体能够充分发挥自己的能力，做出明智的决策。

这需要打破传统的层级结构，建立更加灵活和透明的组织架构。

书中提到了一个令人印象深刻的例子，是关于美军在伊拉克战争中的经历。

在战争初期，美军虽然拥有强大的军事力量和先进的技术装备，但由于其层级繁多、决策流程冗长，导致在面对当地复杂多变的局势时反应迟缓，遭受了不少挫折。

后来，美军通过调整组织架构，赋予基层作战单位更多的决策权和自主权，使得部队能够更加迅速地应对各种突发情况，最终取得了更好的作战效果。

这个例子生动地说明了“赋能”在实际情境中的重要性。

要实现赋能，领导者的角色需要发生重大转变。

传统的领导者往往是下达指令、掌控一切的决策者，而在赋能型组织中，领导者更多的是要成为一个引导者、支持者和资源提供者。

他们需要为团队成员提供清晰的目标和方向，同时给予他们足够的信任和空间，让他们能够自主地开展工作。

此外，领导者还需要善于倾听团队成员的声音，及时提供必要的支持和帮助。

在一个赋能型组织中，信息的流通至关重要。

过去，信息往往被掌握在少数高层手中，层层传递的过程中不仅容易失真，还会导致决策的滞后。

为了实现赋能，组织必须建立起畅通无阻的信息共享机制，让每一个成员都能够及时获取到所需的信息。

这不仅能够提高决策的效率和准确性，还能够增强团队成员的归属感和责任感。

同时，团队成员自身也需要具备相应的能力和素质。

他们要不断学习和提升自己，具备独立思考和解决问题的能力。

赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》读书笔记《＜赋能>读书笔记》最近读了一本很有意思的书，叫《赋能》。

这书里讲的东西，还真让我有种恍然大悟的感觉。

书里提到的“赋能”这个概念，可不是那种高高在上、让人摸不着头脑的大道理，而是实实在在能在生活中用得上的东西。

就拿我前段时间的一次经历来说吧。

前段时间，我们公司接了一个大项目，时间紧任务重，整个团队都被压得喘不过气来。

一开始，领导采取的还是那种传统的指挥控制模式，啥都要过问，啥都要审批。

结果呢，大家都像是被束缚住了手脚，效率低得让人着急。

这时候，我想起了《赋能》里说的，要给团队成员更多的自主权和决策权。

于是，我就试着在我们小组里推行了一下。

我不再事无巨细地管着大家，而是告诉他们项目的目标和大致的方向，让他们自己去想办法、做决定。

一开始，大家还有点不太适应，毕竟习惯了被指挥。

可慢慢地，变化就出现了。

小李，我们组里那个平时不太起眼的小伙子，居然提出了一个特别有创意的方案，解决了一直困扰我们的一个技术难题。

原来，他之前就对这个问题有过思考，只是一直没机会表达出来。

还有小王，以前总是等着别人安排工作，这次主动承担起了和其他部门协调沟通的任务，而且做得特别出色。

她发挥了自己善于与人打交道的优势，把原本复杂的沟通工作处理得井井有条。

就连平时有点粗心大意的小赵，也变得认真负责起来。

他自己制定了详细的工作计划，每天都按照计划有条不紊地推进工作，还会主动检查和改进自己的工作成果。

看到大家的变化，我真是又惊又喜。

原来，当我们给了团队成员赋能，让他们能够发挥自己的优势和潜力，他们能创造出这么多的惊喜。

在这个过程中，我也发现了自己的不足。

以前，我总是觉得自己要掌控一切，才能保证项目顺利进行。

但实际上，这样不仅让自己累得够呛，还限制了团队的发展。

通过这次实践，我深刻体会到了赋能的力量。

它不是简单地把权力下放，而是要建立一种信任和支持的文化。

让大家知道，即使犯错了也没关系，重要的是从错误中学习和成长。

而且，赋能还需要我们有耐心和包容心。

《赋能》读后感范文（精选4篇）《赋能》读后感范文（精选4篇）品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是为大家的《赋能》读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一局部，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在内部流畅共享，团队、工程的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意大目标，审视自己的小目标是否与大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现工程成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。

解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

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《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。

解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

赋能读书笔记范文(四篇)阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。

虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。

但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。

比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。

具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。

研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。

以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

《赋能》读书笔记《＜赋能>读书笔记》最近读了一本让我深受启发的书——《赋能》，这本书真的给了我很多新的思考和感悟。

在《赋能》这本书中，作者通过一系列真实生动的案例和深入浅出的分析，向我们揭示了在当今这个复杂多变的世界中，传统的组织管理模式已经难以应对各种不确定性和挑战，而“赋能”则成为了引领组织和个人走向成功的关键。

书中提到了一个特别有意思的案例，让我印象超级深刻。

说有一家公司，他们一直按照那种特别严格的层级制度来运作。

老板在最上面发号施令，下面的各级经理就一级一级地传达指示。

这看起来好像挺有条理的，对吧？但问题来了，一旦市场有个啥风吹草动，比如突然出现了一个强有力的竞争对手，或者客户的需求发生了巨大的变化，这种僵化的模式就完全跟不上节奏了。

因为信息要从底层传到高层，再等高层做出决策传下来，黄花菜都凉了！这让我想到了我自己之前工作的经历。

我曾经在一家小公司工作，我们老板那可是个十足的“控制狂”。

啥事儿都得他说了算，我们下面的人根本没有一点儿自主权。

有一次，我们接到一个项目，客户的要求其实挺明确的，就是要在短时间内拿出一个创新的方案。

我们小组几个人头脑风暴，很快就有了一个挺不错的想法。

可当我们把这个想法汇报给老板的时候，老板却因为各种顾虑，迟迟不给批准。

他一会儿说这个风险太大，一会儿又说那个不符合公司的一贯风格。

结果呢，我们就在那干等着，眼睁睁看着竞争对手抢先推出了类似的方案，抢占了市场先机。

那次的经历让我特别郁闷，也让我深刻体会到了缺乏赋能的组织是多么的没有活力和竞争力。

而在《赋能》中，作者强调的赋能型组织就完全不一样了。

在这种组织里，领导者不再是高高在上的决策者，而是成为了为团队成员提供支持和资源的服务者。

团队成员被赋予了充分的权力和信任，能够根据实际情况迅速做出决策并采取行动。

就好像一支特种部队，每个队员都身怀绝技，而且能够在没有上级明确指示的情况下，根据战场的变化灵活应对，完成任务。

《赋能》读后感（通用7篇）认真读完一本著作后，相信大家的收获肯定不少，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。

那么你会写读后感吗？下面是小编收集整理的《赋能》读后感（通用7篇），欢迎大家分享。

《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。

在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。

用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。

需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。

每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。

在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。

也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。

我们需要实施在纪律约束下的赋能。

赋能，为的是让正确的人做正确事。

任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。

共享意识是赋能成功的基础。

在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。

对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。

在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

《赋能》读后感2读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。

一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。