蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮

蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例知识管理解决方案1蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例-知识管理解决方案随着2003年初机构重组的完成，信息产业部电信研究院以全新的面貌出现在通信领域里，作为中国政府唯一的一家国家级电信研究机构，她改变了以往“小院大所”的独立做战、各自为政模式，以信息产业部电信研究院这个统一品牌发挥着她“支撑政府，服务行业”的双重职责。

由于以往各所分处不同的属地，已形成了一个个信息孤岛，机构重组后，研究院管理层发现员工重复劳动现象严重，缺乏有效的沟通交流，急需建立一个统一的内部信息管理平台，以打破部门壁垒，加强交流与协作，支撑全院的日常工作。

于是，信息化建设被迅速提上了日程，新组建的信息管理中心便历史性地担负起了全院信息化建设的重任。

根据电信研究院院长杨泽民提出的“建设学习型组织”的要求，结合研究院知识密集的特点，信息管理中心主任敏锐地捕捉到“知识管理”这一全新的管理理念对提升一个研究机构核心竞争力的重要性，决定以办公自动化系统为切入点，提出了建设“以知识管理为导向的全院知识协作共享平台”的目标。

一．系统目标电信研究院作为知识密集型企业，其核心竞争力正体现在对知识的管理与创新水平上。

因此，信息管理平台建设的一个重要目标就是实现对知识和经验的有效管理。

在信息管理平台建设项目的立项书中，“以知识管理为导向”被列为平台建设的主导思想和首要原则。

同时明确了促进全院各单位间的知识交流与共享、打破部门壁垒、连接信息孤岛、最大程度地提高知识在全院范围内的效用是系统需主要解决的问题。

从解决实际问题的角度出发，系统的建设目标是：1、促进全院信息与知识的交流，加强协作，提高工作效率，节约运营成本有效解决研究院存在的业务单元办公地点分散，缺乏有效的沟通和管理工具的问题，消除信息孤岛。

同时避免重复劳动，提高工作效率，促进协作，扩大知识利用的程度和范围。

在系统设计与实施中，力求将知识管理与业务流程有机结合，有效管理各业务流程中已有的、需要的和产生中的知识和信息，使其得以便捷地获取、传递、交流与共享。

蓝凌专业知识管理平台(KMS)作者：来源：《中国计算机报》2011年第42期深圳市蓝凌软件股份有限公司（以下简称蓝凌），是国内率先研究知识管理和推动知识化平台建设的企业。

蓝凌秉承“知识创造价值”的核心理念，在国内率先提出完整的知识化解决方案，内容包括知识管理、教育培训、管理咨询、软件产品、应用实施服务。

目前，蓝凌已为近千家客户成功推进知识化应用。

作为起草单位，蓝凌参与制定了6项《中国知识管理标准》，从2004年以来连续数年在国内知识管理市场占有领先地位，先后荣获多项殊荣。

蓝凌，早已成为中国知识管理专业服务的领导品牌。

蓝凌专业知识管理平台（KMS）聚焦于大中型组织的专项知识管理需求，是组织智慧经营的极佳平台。

企业面临的挑战随着知识经济时代的到来，知识已经成为企业迈向成功的关键要素。

越来越多的企业不再满足于理论的摸索和讨论，而是转向脚踏实地的实践。

然而，企业在推动知识管理实践的过程中，也遇到了一些挑战：面对越来越多的内部信息和知识，员工如何入手快速找到所需的信息和知识？销售、生产和研发始终脱节，跨部门的知识如何共享？市场竞争的压力越来越大，外部竞争情报如何获取并快速传播？组织的全国化、全球化，好的营销经验、最佳实践、专家经验如何复制？企业规模不断扩大，新员工如何快速融入企业，快速成长？如何解决“才随人去”，如何区分“留住人才”和“留住知识”？KMS解决方案蓝凌专业知识管理平台（KMS）以知识“沉淀、共享、学习、应用、创新”这五个知识运转环节为基础，结合蓝凌在知识管理领域多年的经验沉淀，构建了“专业而全面、开放而创新”的知识管理应用系统。

即从IT软件平台层面，考虑到搜索整合、内容整合、流程整合的应用，也考虑到目前国内不同企业技术差异性的选择，还充分考虑到企业推进知识管理过程中一系列管理工具（如积分工具、现状诊断工具、应用跟踪工具、智力资本分析工具等）应用的IT 化，切实地保障组织知识管理系统应用的推广和深化，帮助企业可视化组织能力的管理，提升组织核心竞争力。

厦航蓝凌LKSEKP知识门户解决方案知识管理解决方案1厦航蓝凌LKS-EKP知识门户解决方案-知识管理解决方案项目背景厦门航空是1984年成立的全国第一家地方航空公司，现已发展成为一家拥有28架波音系列飞机、总客座4236个的中等规模航空公司。

厦航坚持改革创新，走规范化管理之路，自成立以来，在安全、服务、效益上居中国民航业前列，公司连续17年盈利。

资产30多亿。

厦门航空作为国内一家优秀的航空公司，信息化建设一直是公司的重点，公司逐步建立了航班运行系统（FOC）、常旅客系统、Oracle财务系统、收入结算系统、安全生产（QAR）系统、、OA系统等信息化管理系统，满足了公司为旅客提供公司安全优质服务的技术要求，但随着公司的不断发展、信息化系统的不断增多，公司信息化建设也面临一些问题：1.每个系统都有一套自己用户组织架构，随着系统的不断增加，导致管理复杂，维护成本高。

2.各个系统相互独立，数据很难共享，为了做一份报表，往往要查看几个系统，很难能够跨不同系统形成各种实时报表。

3.原有的OA系统随着公司的发展，已经不能很好的满足公司的需要，公司需要知识管理、协同办公的平台。

4.分公司、基地、驻外机构较多，每个单位要适应当地的经济文化环境，因此需要能反映出各地特色的市场销售及服务的门户页面，并且这些页面，可以根据每个单位的需要进行调整。

5.最根本的问题是信息化建设的人才队伍不够。

企业要盈利，就一定要进行成本控制。

而开发及维护人员的增长很难跟得上信息项目的建设速度。

这就需要为人才提供高效能的技术手段，同时能让知识共享和工作成果重用。

通过对自身信息化问题的分析和对目前IT市场的研究，厦航决定从信息、人员和流程三方面对现有的IT系统进行整合，从而实现可以灵活地配置企业的IT资源，使企业在市场需求、市场机遇或竞争威胁出现时能够迅速响应，提高企业的核心竞争力。

考虑到整合计算是一个庞大、复杂的工程，厦航按照“统一规划，分步实施”的建设原则，决定先进行人员和信息的整合。

蓝凌知识管理案例：从OA办公到知识管理!全球品牌网2006-4-14郭义波TCL移动通信有限公司是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业，在TCL集团中被列为第二大支柱产业。

它用4年的时间，已经完成了康柏、戴尔等国际I T巨头8年时间完成的经济规模。

连续三年营业额增幅高达263.3倍。

2002年，德勤会计事务所举办的首届亚太区高科技高成长500强企业中，TCL 移动排行榜首，成为亚太地区成长最快的高科技企业。

2003年，TCL移动手机销售额近100亿人民币，稳居中国手机市场三甲，名列国产手机第一。

卖手机如同卖海鲜卖手机就像卖海鲜一样存在风险。

原因很简单，TCL通信前面有诺基亚、摩托罗拉、索爱在堵，而后面，波导、迪比特、厦新等国产厂商在后面狂追不舍，一浪接一浪地劲推新品，价格战此起彼伏，相当多的机型利润率在短期内大幅缩水，可能月底价格已经是月初的六七成，如果不能及时出货，积压库存如何消化？产品更新速度和手机平均利润的下降正在考验这个国产手机的年轻人。

30家分公司、156家办事处，200多个分销商，3000多家营销网点，3000多员工，随着组织规模正在不断发展壮大，业务的日渐增多和企业文化的逐步成熟，随之而来的是各种业务运作和管理事务的日渐繁多与复杂。

TCL移动通信信息部副部长邝光辉介绍说，"光总部就有80多个文职秘书人员来负责日常文件的拟稿、传送与报送。

"可即便是这样，一个文件8天、10天也不一定能跑下来。

为了和几公里之外生产基地及时沟通，公司还开通了一台穿梭BUS，每天往返总部和基地三、四次。

作为一家高科技的公司，老总们经常出差在外，要审批的报告，要报销的凭证没法及时批复，信息传递的速度与效益低下，已严重影响和制约了企业策略的执行，延误了宝贵的市场战机，，大大降低了公司的"以速度抢占先机，以规模冲击市场"的竞争策略的执行力。

KM应用规划知识管理建设究竟能给企业建立怎样的管理体系呢？答案是“应知、应会、应景、应情”的知识化体系。

应知就是怎么样把企业的核心知识标准化，比如知识地图、知识库。

应会就是怎么样把企业的相关管理行为标准化，比如英国石油的事后回顾，比如内部导师、内部讲师制。

应景就是合适的人在合适的场所获取合适的信息，就是知识门户。

应情就是强调配套的机制和文化，这样才能把知识既能够管理起来，又能够经营出去，让知识给企业创造更大的价值。

如何实现应知、应会、应景、应情？蓝凌一直强调两个落地纬度，一个是IT维度，就是“信息知识化”，注重IT系统的知识化提升。

另一个维度是管理维度，关注“管理和谐化”，可以是知识管理的体系引入和整体规划，也可以是面向流程的、岗位的知识管理应用的导入，甚至可以是学习型组织深化、培训体系建设等专项应用。

总结来看，最基础的方式是建设知识库和知识门户，并配套以知识梳理和制度建设，而最高端的方式则是面向企业战略、面向企业核心能力的KM体系建设，并配套以EKP开发平台的落地。

基于filenet的应用框架应用展示层：负责提供统一的知识管理功能操作使用界面，面向不同的使用者可以提供不同的应用内容和界面，基于组织的统一门户实现专门的知识门户，也可以将知识管理相关内容呈现在业务信息门户、外部服务门户中。

应用功能层：实现知识管理的各种应用功能，如方便不同人员快速查找知识的知识地图、为员工提供的开放平等的知识社区、知识的搜索、外部竞争情报、知识管理监控与统计分析功能等，同时还提供与其它业务系统交互的知识采集、对外知识服务等功能。

系统服务层：应用功能层的许多应用功能都具有一些相同的子功能，如权限分配、知识版本控制等，为提高开发效率和后期维护，将这些相同的子功能抽象出来，形成公共的系统服务，为各种应用功能的实现提供服务，同时也负责提供与其它业务系统交互的底层接口服务。

数据存储层：负责知识管理系统所有数据包括结构化和非结构化数据的存储与管理。

知识管理方案概述蓝凌知识管理解决是基于蓝凌对知识管理、知识管理系统的深刻理解，跟踪IT 最新技术与发展趋势，潜心研发并不断完善，融管理思想与IT 技术，集知识库管理、知识发现与沉淀、知识发布、网上学习与考试、组织文化管理于一体的知识管理系统，为企业提供完善的知识管理支撑平台。

知识管理（EKP_KM ）解决方案发展需求发展需求方案特点方案架构发展需求蓝凌在知识管理领域经过不断的探索、研究，形成了适合企业应用的知识管理的方法与工具，并在实践中不断丰富、完善与提高，使知识管理能够扎根于企业管理之中。

蓝凌认为：知识管理是通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习、应用和创新这个“知识之轮”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。

从“知识之轮”可以看出，知识管理核心要把握如下三个方面：1、知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其核心的管理对象是知识；2、让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节（简称为“知识之轮”）循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值；3、如何驱动“知识之轮”？文化、管理、技术是企业驱动“知识之轮”的三个关键要素。

其中，IT 是知识管理得以有效落地的重要一环。

据IDC 等研究机构的研究数据表明，在企业的日常工作中需要处理的数据里面，大约20%属于结构化数据，大约80%属于非结构化数据，而这些非结构化数据是企业知识资产(或称无形资产、智力资产)的重要组成部分。

在企业信息化建设过程上往往只重视了管理结构化数据(如ERP 、CRM 等等)，忽视了大量的非结构化数据管理。

如何通过IT 手段有效地管理非结构化数据已引起越来越多的企业关注。

根据企业业务发展和管理需要，借助知识管理和IT手段实现非结构化数据的统一管理通常可分为以下几个阶段：静态知识管理系统：这个阶段是企业知识管理的初级阶段，主要解决企业中存在的大量规范制度、文件、档案、资料等各类文档的管理，实现统一存储与共享，方便员工查找相关的资料，常见的IT应用包括档案系统、文档管理系统等；动态知识管理系统：这个阶段主要是实现知识的动态管理，解决文档的版本控制、项目及其它应用系统中的知识如何统一管理、知识如何快速复制与传播等，通过动态知识管理加速知识在企业的沉淀、共享与应用，提高员工的工作效率，常见的IT应用包括知识管理系统等；知识应用整合门户：这个阶段强调人、流程和知识的互动，进一步细化动态知识的管理，实现在流程执行过程中沉淀知识、关联知识，使员工适时得到所需的知识，帮助员工做对事、做好事，如企业知识门户等；智力资产管理系统：这个阶段将知识当作企业第四大资产进行全生命周期的管理，实现人力资本、组织资本、关系资本的统一管理、评估与优化。

蓝凌知识管理核心模型-知识之轮蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。

任何组织中的知识都遵循“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等5个重要运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，称之为“知识之轮”：✓第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程；✓第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程；✓第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度；✓第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程；✓最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。

知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过“技术”、“管理”、“文化”等三个方面来促进和保障“知识之轮”的高速运转。

由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。

凡事“预则立、不预则废”。

以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。

知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现“管理”和“IT”相互融合，“管理”引导“IT”，“IT”固化“管理”，实现“管理”内容和“IT”形式的统一。

对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：1) 观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免“比萨斜塔”现象需要夯实地基，而知识管理就是一项“地基工程”。

这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作；2) 整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。

蓝凌基于知识管理的企业门户（EKP）解决方案面对企业信息孤岛林立、数据管理复杂、业务流程处理混乱的现象，蓝凌基于对企业信息化、企业门户的深刻理解，总结多年的管理咨询经验、数百个企业软件实施服务经验，结合业界最新的SOA设计理念和最新IT技术，提炼出“基于知识管理的企业门户”软件解决方案，为企业提供统一的管理支撑平台，促进企业管理的精耕细作。

²蓝凌EKP解决方案内容EKP解决方案整体架构图示意如下：蓝凌EKP基于SOA设计理念，采用三层体系架构，由基础平台层、应用服务层、展现层构成，具体包括：²基础平台层：遵循跨平台、与平台无关的设计原则，在基础设施方面，支持主流的服务器、网络等硬件系统和Windows/Linux/UNIX操作系统，数据库支持DB2/Oracle/SQL Server等关系型数据库和IBM Lotus Domino文档数据库，应用中间件支持J2EE和.net Framework技术标准和主流产品；²应用服务层：提供业务功能的应用实现，包括公共服务层和应用功能层，公共服务层为应用功能层提供公共的基础服务，如知识管理基础服务、流程服务、消息服务、搜索服务、系统配置服务等，应用功能层在调用公共服务的基础上实现业务需求，满足不同的业务需要；²门户展现层：实现“以人为本”的个性化信息展现，根据企业、部门、个人的需求可灵活构建不同的门户，展现所关心的信息与知识，并提供多种接入方式。

根据企业应用需求的特点不同，蓝凌可提供更专业的软件解决方案，包括知识管理门户、协同办公门户、企业整合门户专业解决方案。

知识管理门户解决方案知识管理作为一个重要的管理思想和方法越来越受到企业的重视和关注，通过EKP解决方案可以构建企业知识管理平台，实现企业内部各种文档等显性知识、外部竞争情报、员工经验等隐性知识的统一管理，提供知识规划、沉淀、学习、应用、创新提供相应的支撑手段，并将人、流程和知识进行融合，让合适的员工在合适的场所及时获得所需的知识。

蓝凌公司打造上电集团知识型信息平台-知识管理解决方案上海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。

电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。

自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。

上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。

具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发展，并以其诚信、便捷、卓越的服务在电力市场有着良好的口碑。

集团日渐强大，公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审慎分析了集团的现状：1、集团规模庞大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大，这就无法形成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因此一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。

2、作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期需要解决的一个重要课题。

3、集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，这些技术和知识无疑是集团最为宝贵的财富。

然现阶段，这类财富没有形成一个有效的沉淀，技术经验流失比较严重。

从长远看，要解决集团所有技术和管理问题，就需要上下贯穿知识管理的运用，将知识逐步沉淀下来。

4、集团本身很注重信息化方面的建设，投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行。

但正是因为存在多个独立的系统，各个系统间的数据无法整合共享，各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，从而导致了“信息孤岛”的通病。

知识管理的模型知识管理（Knowledge Management）是组织内部的一种战略性方法，旨在最大化知识的创造、分享和利用，从而提高组织的绩效和竞争力。

知识管理的最终目标是建立一个能够尽可能有效地利用组织内外部所有可用知识资源的系统。

知识管理的实践可以帮助组织更好地利用其知识和信息资源，从而更快地应对变化，更好地满足客户需求，实现持续竞争优势。

知识管理的概念和实践经历了多年的发展和演变，形成了各种模型和框架。

下面介绍几种知识管理的常见模型：一、SECI模型SECI模型是由日本学者Nonaka提出的一个著名的知识管理模型，它将知识转换分为社会化、外化、组合和内化四个过程。

社会化是指个人之间的知识共享和交流，外化是指将个人知识转化为组织可用的形式，组合是指将不同的知识结合起来形成新的知识，内化是指将组织的知识传递给个人并内化为个人知识。

SECI模型强调知识是通过人与人之间的互动和交流而产生的，促进知识的创造和共享。

二、知识转移模型知识转移模型是指在组织内部推动知识转移的理论框架。

这种模型强调知识从一个地方到另一个地方的传输和变换过程，并提供了一种方法来促进知识在组织内部的流动。

知识转移模型的核心是通过明确知识持有人和知识接受者的关系，确保知识的传递和共享。

这种模型有助于解决组织内信息孤岛问题，促进知识共享和利用。

三、知识创建模型知识创建模型是由日本学者Nonaka和Takeuchi提出的，它强调通过组织内部的创新和学习来促进知识的创造和转化。

知识创建模型分为隐性知识和显性知识，隐性知识是个人难以表达的主观知识，显性知识是可以明确表达和传递的客观知识。

知识创建模型的关键是将隐性知识转化为显性知识，从而实现知识的共享和传递。

四、知识生命周期模型知识生命周期模型将知识的发展过程划分为知识的创造、获取、分享、使用和保存等不同阶段。

这种模型帮助组织了解知识在不同阶段的特点和需求，从而设计相应的知识管理策略和活动。