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课程学习要求学习内容第一章 管理心理学绪论••••学习内容第二章 管理和管理心理学的基本理论与人性观的发展••••学习内容第三章 认知的个体差异与管理••••学习内容第四章 个性差异与管理•••学习内容第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动•••学习内容第六章 工作态度、心理契约、心理压力与管理•••学习内容第七章 团体行为与管理••••••学习内容第八章 组织行为与管理•••学习内容第九章 组织文化与组织形象建设••学习内容第十章 领导行为与管理•••考试题型与分值题型题量分值30题30分5题10分5题25分2题20分1题15分考试时间：150分钟；总分100分考点1 管理的职能考点2 心理过程例题【正确答案：C】考点3 个性心理特征考点4 人本管理的主要内容考点5 管理心理学的研究原则考点6 管理心理学的具体研究方法例题【正确答案：D】考点7 补充考点考点1 工业革命时期的管理先驱例题【正确答案：B】考点2 泰勒的科学管理理论考点3 法约尔的理论考点4 韦伯的理论观点考点5 梅奥和人际关系理论例题【正确答案：B】考点6 四大人性假设考点1 感觉和直觉的定义考点2 一般知觉的分类考点3 知觉的基本特性例题【正确答案：D】考点4 影响知觉的因素考点5 社会知觉的种类考点6 社会知觉中常见的归因偏差①②考点7 归因偏差的克服考点8 影响社会知觉的因素和效应例题【正确答案：B】考点9 社会知觉的应用及印象整合与管理。
2020年自考《管理心理学》讲义第十一章第十一章财务管理第一节企业财务管理概述一、财务管理的内容企业在生产经营过程中，不断地发生各种形式的资金收入与资金支出，这些资金的收支构成了企业经营活动的一个独立方面，即财务活动。
筹资、投资、运营和分配构成企业基本财务活动的主要内容（识），它们相互联系、相互制约。
财务管理就是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理活动，它是企业管理的一个重要组成部分。
筹资管理、投资管理、营运资本管理、利润分配的管理构成了企业财务管理的基本内容（领）。
二、财务管理的目标财务管理的目标（识）是企业组织管理财务活动希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。
关于企业财务管理目标的表达，主要有以下三种观点（领）：（一）以利润最大化为目标（二）以股东财富最大化为目标（三）以企业价值最大化为目标三、财务管理的环节（目标及恰当性，简）（一）计划与预算财务计划需要根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间。
财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算期内各种预算指标，进行财务计划的分解和落实。
（二）决策与控制财务决策是财务管理的核心，决策成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务控制是利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加影响或调节，以保证财务计划所规定的财务目标的实现。
（三）分析与考核财务分析是以企业财务报表等信息资料为依据，采用专门的分析技术和方法，对企业的财务状况、经营成果等进行分析，为企业及其利益相关者做出正确决策提供准确的信息或依据。
财务考核是将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比，确定有关责任单位和个人完成任务的过程。
第二节企业筹资管理一、筹资的动机企业筹资活动（识）是指企业作为筹资主体，根据经济活动、投资活动和资本结构调整等需要，通过一定的金融市场和筹资渠道，采用一定的筹资方式，筹措和获取资金的一种财务行为。
管理心理学 00163选择题1.管理是组织中的管理者通过计划、组织、指挥、控制、激励等职能来协调他人的活动，有效使用人力、物力、财力、信息、工具、科技等各种资源，实现组织目标的过程。
2.计划即制定目标并确定这些目标所必需的行动手段、方法与策略；组织即通过特定的组织机构与组织形式、组织管理原则与方法，完成组织活动任务的过程；指挥即上级对下级的指导、监督与激励；控制即对组织的实际工作与运行活动状态偏离预订计划与目标时的监督、纠正与调整；协调即对组织机构和组织成员之间的行为活动进行有效协作与调整。
3.企业管理过程主要包括两个系统：一是社会技术系统，二是社会心理系统。
4.管理的传统职能包括计划、组织、指挥、控制、协调；管理的现代职能有信息、决策、激励、研究、发展与开拓创新。
5.德国哲学家和心理学家冯特在莱比锡大学创建世界上第一个心理实验室是科学心理学产生的重要标志。
6.心理学是研究人的心理活动发生、发展及其规律的科学，一般可划分为心理过程和个性两个方面。
7.心理过程包括认识（认知）过程、情绪与情感过程、意志过程。
8.应激是由出乎意料的紧张而又危险的情景所引起的超强的情绪状态。
9.管理心理学是研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学地方法改进管理工作，并通过改善环境条件，协调人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率效益和促进组织发展的一门科学。
10.雨果·闵斯特伯格是工业心理学的创始人，被称为“工业心理学之父”；英国空想社会主义者罗伯特·欧文被称为“人事管理之父”；泰勒被称为“科学管理法之父”；法约尔被称为“现代经营管理之父”；韦伯被称为“组织管理之父”。
11.管理心理学的研究方法有实验法、观察法、问卷法和测验法、个案研究法、宏观和微观环境结合分析法、经验总结法。
12.信度是指测验工具可靠性或可信性程度；效度是整个测验的有效性与真确性，即该测验工具能够真正与有效地测出某13.人所特有的高级社会情感有道德感、美感和理智感。
第四章知觉与个体⾏为 第⼀节知觉的⼀般概述 ⼀、知觉的概念与过程 1.所谓知觉是⼈脑对当前客观事物的整体反映。
2.知觉与感觉的关系：A、知觉是在感觉的基础上产⽣的；B、感觉是客观事物直接作⽤于感觉器官⽽在⼤脑产⽣的对这个事物的个别属性的反映；C、没有感觉就没有知觉，感觉只能反映事物的个别属性，⽽知觉反映的是事物的整体属性； 3.知觉与思维的关系：A、知觉要获得⼀定的意义，必须依靠思维的⼒量；B、思维是⼈的⼼理活动级形式；C、知觉与思维密不可分，知觉是思维的“窗⼝”，为思维提供感觉信息； 4.知觉的过程：有五个阶段，即： <1>观察：即个体运⽤⾃⼰的感觉器官去观察外界的客观事物。
<2>选择：即根据⾃⼰的需要去决定知觉对象的取舍。
<3>组织：即运⽤思维的⼒量，把感觉信息与⼤脑中的经验组织起来，将其综合成整体的认识。
<4>解释：即运⽤概念、判断、推理，对知觉对象进⾏加⼯。
<5>反应：即个体对知觉对象的解释，最终会在⾃⼰的态度或⾏为中反映出来。
⼆、影响知觉选择性的因素：（包括两个部分） 1.影响知觉选择性的客观因素 <1>知觉对象本⾝的特征（如，响亮的声⾳、鲜艳的⾊彩、突出的标记） <2>对象和背景的差别（如，车床加⼯零件时，零件是知觉的对象，⽽整个车床就是背景） <3>对象的组合（知觉对象的组合服从如下原则：A：接近原则B：相似原则C：闭锁原则D：连续原则） 2.影响知觉选择性的主观因素 <1>需要和动机；<2>兴趣和爱好；<3>个性特征；<4>过去经验；<5>知识结构； 第⼆节社会知觉及其效应 ⼀、社会知觉的概念与分类 1.社会知觉的概念 <1>所谓社会知觉实质上就是对⼈的知觉。
<2>“社会知觉”这个概念，最初是由美国⼼理学家“布鲁纳”于1947年提出并使⽤的。
第七章团队行为与管理第一节团体与团队概述第二节团体的凝聚力、士气、规范、压力和高效率第三节团体的意见沟通第四节团体的人际关系第五节团体的决策第六节团体的竞争、合作与冲突第一节团体与团队概述一、什么是团体、工作团体与工作团队（a、b）团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。
有效团队形成不是自发的。
团队经历的发展阶段包括：初步形成阶段（理解目标，开发实施过程）、震荡阶段（矛盾逐渐显现）、规范阶段（分享信息，接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策）、运行阶段（熟练并有效地达到目标）、休整阶段（工作行为结束后的休整期）。
二、团体的种类（一）正式团体和非正式团体根据构成团体的原则、方式和团体结构不同，可以把团体分为正式和非正式两种。
梅奥最早提出了非正式团体的概念。
在正式团体中存在着非正式团体。
管理者应正确对待非正式团体，对非正式团体的管理应注意如下要点（c）：（1）要正确认识非正式团体。
非正式团体是客观存在的，不能禁止，也无法禁止。
管理者应该掌握本单位组织内非正式团体的情况，如性质、形成原因、思想倾向、成员构成、领导人物、活动方式等，积极加以引导，发挥积极作用，限制消极作用。
（2）要合理利用非正式团体为实现组织的目标服务。
非正式团体成员之间感情密切、相互信任、凝聚力强、信息沟通快。
管理者要充分利用非正式团体的这些特点，做好引导工作，调动他们的积极性，保证组织目标的实现。
（3）对不同类型的非正式团体，要区别对待。
对于积极型的非正式团体，如职工自发组织起来的学习组、研讨组、课题攻关组等，管理者应予以支持和保护；对于与正式团体目标不一致的消极型的非正式团体，应加强教育，积极引导；对于那些违法的、破坏型的非正式团体，如流氓、盗窃、赌博、走私、黑社会团体，以及非法的恐怖性团体等，应通过法律手段和程序予以取缔、打击。
第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。
（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。
（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。
（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。
职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。
职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）具体性强。
公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
（3）职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。
在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。
二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。
1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。
当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。
（2）多元化战略。
（3）战略联盟。
（4）并购战略。
2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。
第一章管理心理学的概述1.科学管理理论的主要代表人物及主要理论观点;1泰勒的科学管理四原则①建立真正科学的劳动过程; ②科学地挑选和渐进地培养工人; ③将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程结合; ④管理者和工人之间亲密、经久的合作;2法约尔①强调管理教育的重要性; ②管理的5要素：计划、组织、指挥、协调、控制;③管理的14条一般原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公正合理的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、保持职工的稳定、首创精神、团结或集体精神;3韦伯韦伯提出“层峰结构”“官僚结构”组织模式,认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构;还提出了“超凡魅力”这一概念,即指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力,用以描述优秀领导者的品格;2.组织管理心理学在成为一门独立学科前做了哪些理论准备1心理技术学心理学的知识在工厂和企业中的运用是从心理技术学开始的;心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾提出的,但是最早进行心理技术学具体研究工作的是闵斯脱博格,他论述了用心理测验方法选拔合格工人等问题;心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器,或者简单地说,解决人适应机器的问题;2霍桑实验梅约在霍桑工厂进行了一系列实验,结果表明,职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素,决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境照明等、物质刺激只有次要意义;在心理学研究的历史上,“霍桑实验”第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位,并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素;这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用;梅约提出的理论被称为“人群关系”,而在美国心理学界则公认梅约是工业社会心理学的创始人;3群体动力理论勒温认为,人的心理、人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用;根据“场”理论,他提出了着名的行为公式：Ｂ＝ｆＰ·Ｅ;场理论最初只用于研究个体行为;后来又用于研究群体行为,提出了“群体动力”的概念;4社会测量理论社会测量学的创始人是莫里诺,创造了所谓“心理剧”的治疗方法;社会测量理论采用填写问卷的方法,让被试根据好恶感对伙伴进行选择5需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛,他认为人的需要可分为五类,即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要;这些需要从低级到高级发展,形成金字塔形的层次; 6决策理论西蒙提出了有限理性的决策理论;认为人不可能在解决复杂的问题时考虑所有的备选方案,从中选出最优方案,而只能在有限的方案中进行选择;从而提出了有限理性决策模型;他认为,组织中的决策可分为程序化决策和非程序化决策;西蒙把人的因素——人的心理与行为因素引入决策过程,不仅对决策理论,也对管理心理学的发展作出了重要的贡献;第二章人性的假设与管理第三章个性5.如何对气质进行管理①根据气质差异,采用灵活的管理方法;②在组织工作班子时,要考虑气质结构,人员配置要考虑气质互补性;③针对不同气质类型的人,采取不同的方式、方法开展思想教育工作;6.如何对性格进行管理①重视培养和塑造员工的优良性格,组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟;②管理者应正确认识自己的性格并积极调适③针对性格差异,实施有效管理④人员选拔和使用,尤其要重视性格品质考核,提高性格类型与职业的适应度第四章需要与动机7.解释需要、动机和行为之间的关系;一般来说,当人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们去从事某种活动,向目标前进;当人达到目标时,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足;这时,人又会产生新的需要;这是一个不断循环往复的过程,是人不断地向新的目标前进;需要→心理紧张→动机→行动↑↓新的需要←需要满足紧张减除8.解释马洛斯需要层次论、麦克莱兰的成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型的主要内容,如何有效应用该理论指导管理工作;1马洛斯需要层次论①生理需要;②安全需要;③归属与爱的需要;④尊重的需要;马斯洛：“最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上,而不是建立在外在的名声、声望以及无根据的奉承之上;”⑤自我实现的需要;需要层次之间由低到高逐层递升；同一时期内可同时存在几种需要,但只有优势需要成为推动行为的动机；需要的满足是相对的;需要的发展遵循“满足-激活律”;需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响;五种需要可以分为高低两级;一个国家多数人的需要层次结构,与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关;应用：①掌握职工的需要层次,满足其不同层次的需要;②了解职工需要差异,满足不同人的需要;③把握职工的优势需要,实施最大激励;④区分职工的需要性质,诱导高层次需要;⑤坚持同步激励原则,满足职工物质和精神需要;⑥制造匮乏,激励行为积极性2麦克里兰的成就需要理论把人的高级需要分为三类,即权力需要、合群需要和成就需要;①权力需要;具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣;②合群需要;具有合群需要的人,通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足;③成就需要;具有高度成就需要的人,对工作的成功有强烈的要求;应用：①权力需要：让员工尽可能地安排和控制他们自身的工作；参与决策制定；尽量把完整的工作任务交给他们去完成;②合群需要：确保员工作为团队的一员从事工作；给予大量的表扬和认可；委托他们对新员工进行接待和培训;③成就需要：识人用人,善于发现和利用具有高成就需要的人；充分授权,增加承担新任务员工的责任；安排超常的、具有挑战性的但经过努力可以完成的工作任务；对工作绩效及时进行反馈；因岗择人,优化结构；加强培训,通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人;3双因素理论“保健因素”就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性;这些因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素;“激励因素”就是那些使职工感到满意的因素,唯有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动职工的积极性;激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等;应用：①要区别对待不同人的激励因素和保健因素;②注重对职工的内在工作本身激励;③注意保健因素;④善于把保健因素转化为激励因素;4期望理论期望指个体根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知,预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往;①基本假设：当人们预期到能够完成某行为,而且该行为能为自己带来既定结果,这种结果又对自己具有吸引力时,人们才会采取该行为;②期望公式：激励力量＝效价×期望③三种关系：努力——绩效,绩效——奖励,奖励——满足个人需要吸引力④期望模式个人努力→A→个人绩效→B→组织奖赏→C→个人目标A：努力－绩效的联系期望概率B：绩效－奖赏的联系关联度C：目标或奖酬吸引力效价⑤应用：A．树立目标,激发期望心理B．运用期望值调整积极性C．正确处理努力和绩效的关系D．正确处理绩效、奖酬与需要的关系E．注意员工的感情调整5公平理论①公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯提出的,认为人与人之间存在社会比较,且有就近比较的倾向;②公平模型：OP/IP = OO/IOOP ：output某人所获的报酬 IP ： input某人的投入OO ：他人所获报酬 IO ：他人的投入另一模型：个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献个人过去的贡献③应用：A．投入各不相同,他们得到的报酬也应有所不同B．应根据员工对工作和组织的投入努力和绩效分配报酬;C．应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉,采取措施纠正员工不正确的知觉;D．一些员工过去的工作绩效一直在中上水平,但近期却降低到中等水平以下④类型A．程序性公平理论：研究人们认为报酬分配决策程序是否公平的问题,而不是研究报酬的实际分配问题;研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题;如果员工认为用于报酬分配的程序公平,如果员工认为他们的工作业绩得到实事求是的评定,将会有更高的工作积极性,从而达到更高的绩效水平;两个条件：必须一视同仁地对待员工,他们要诚实、可信,尊重员工的权利和意见,为员工的工作进展情况提供及时反馈,允许员工对分配决策过程提出自己的观点、意见和看法;管理者能否向员工解释分配决策;B．分配结果公平理论：分配公平是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断;结果公平关注的是最终结果,而程度公平和人际公平所关注的则是手段;6强化理论①基本观点：操作性条件反射学说；强化决定人的行为是否再现和持续②强化的类型：正强化,负强化,自然消退,惩罚,替代强化③强化模型主要体现的三个重要原则第一,人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为;第二,人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为;惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性,至少是在出现这种惩罚条件时会减少这种行为的可能性;第三,人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后,最终会停止这种行为;得到中性结果的行为将迟早会消失;④应用：A．分步实现目标,不断强化行为;B．强化物的数量、力度必须达到最小的临界值;C．奖励要及时,方法要创新;D．奖惩结合,以奖为主;7综合激励模型①某人在作出了成绩后,得到两类报酬：一是外在报酬,工资、地位、提升、安全感、培训;二是内在报酬;即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在的意义及能力的肯定等;②模式特点第一,“激励”导致一个人是否努力及努力的程度;第二,工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;第三,奖励要以绩效为前提;第四,奖惩措施是否会产生满意感,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正; 9.组织中的心理契约社会心理学在分析人际关系时,常把一切人际交往视为一种广义的交换;心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望;具有应变性与动态性;心理契约没有固定的模式和标准化的内容,一切取决于当时当地的具体情况;它的内容是会随着时间和形势的变化而改变的;第五章需要与动机理论在管理中的应用10.目标设置的原则①目标应当是具体的;②目标应当是难度适中的;③目标应当被个人所接受;④必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息;⑤个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效;11.什么是目标管理目标管理过程目标管理ＭＢＯ是一种管理制度,也是一种制订计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法;目标管理过程：①制定总体目标;首先,应确定组织所要达到的关键结果区域;其次,在确定关键结果区域之后应制定出测量绩效的方法;最后,确定的总体目标应当是上层领导集体一致同意的,至少多数人的意见应当一致;此外,还应有如何完成目标的行动计划;②为推行目标管理制度作组织准备;③制定个人目标;制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式;④结果的评定;在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定;这种反馈和评定过程既有周期性的,也有最终的;这种评定主要是诊断性的;周期性的评定是为了对目标作及时的调整,在年终评定中,要根据达到的结果对目标管理实施的情况作出总体诊断和评定,然后再重新开始实行下一阶段的目标管理制度;12.评价奖励制度好坏的维度①重要性;要使一种奖励制度发挥积极作用,首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值;②数量上的灵活性;奖励制度要适应组织成员的不同特点,并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励;③使用的频率;最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去其重要性的奖励制度;④可见性;⑤低成本;从组织的角度来看,奖励的成本越低越好,这样可以增加组织的效益;13.什么是工作扩大化和丰富化工作扩大化要让工人增加工作的种类,同时承担几项工作或者做周期更长的工作,以便克服单调工作时的厌烦,增加工作的兴趣;工作丰富化,是让工人有机会参与工作的计划和设计,得到信息反馈,估价和修正自己的工作,使工人对工作本身产生兴趣,增加责任感和成就感;工作扩大化是扩大工作的水平负荷,即增加同类工作的数量;工作丰富化是从纵向扩大工作范围,即扩大工作的垂直负荷,要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性;14.绩效评估的内容;简单分析①特质按特质评估绩效,是要评估与工作有关的个性特征、技能和能力;例如,对大企业的部门经理,可按他们的个人首创精神、远见卓识、管理才能等进行评估;但用特质作为评估的指标有几个缺点;首先,人的个性和能力本身并不能单独决定人的行为;其次,用特质作为绩效评估指标可能被认为是不公正的;最后,可能对员工起不到激励作用;②行为按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为;③结果根据行为结果评估绩效时,重点不是员工在工作中干什么,而是他们行为的效果或实际的产出;达到同样结果有许多方法,选择什么方法无关紧要,在这种情况下,行为结果可能是绩效评估的有效方法;然而,单独使用结果进行评估也有缺陷;有时,结果是员工无法控制的;员工过于追求结果可能导致采取一些不道德的行为等;有时,组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估,这样,可避免单独使用一种指标的缺陷;第六章工作态度与工作满意度15.解释平衡理论、认知失调理论主语内容16.什么是组织承诺指组织成员对组织的承诺,是指组织成员认同组织的目标与价值观,把实现和扞卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式;含义：个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同；个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望；个人渴望保持在该组织中的成员资格;17.影响工作满意感的因素１个性;一个人的个性会影响他对工作的感受,影响他的工作满意感;２价值观;价值观对工作满意感有很大影响,因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念;３工作情景;人际关系是否融洽,管理方式是否恰当,报酬和福利是否公平,工作是否安全等;４社会影响;这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响;①工作中的同事②受到所属群体的影响③一个人成长的文化环境第七章领导心理19.什么是领导和领导者领导是指引和影响个人、群体或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程;致力于实现领导过程的人就是领导者;20.解释领导特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导应变理论主要内容1导特性理论①传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的,生而不具有这种领导特性的人就不能当领导;传统特质理论也称伟人论,其理论基础是遗传决定论;是错误的,应该抛弃这种观点;②现代特性理论认为领导是一种动态的过程,领导者的特性和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就;2领导作风理论作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响,以期寻求最佳的领导作风;根据领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风,民主作风,放任自流作风;3领导行为理论行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响,以期寻求最佳的领导行为;①俄亥俄州立大学的双维领导论“创立结构”是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为,这是一种重视任务的领导行为;“关怀体谅”则指信任、尊重下级,友爱温暖,关怀下级个人福利与需要,与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定,这是重视下级及人际关系的领导行为;②密歇根大学的领导行为研究将领导行为分为以工作为中心的领导行为和以职工为中心的领导行为两种;俄亥俄州立大学把“关怀”与“结构”视为两个独立的维度,密歇根大学则把“工作中心”和“人员中心”两类领导行为视为一个单一维度的两个端点;4领导应变理论①专制—民主连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出了这个模型,把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点,而在这两个极端点之间,领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平,因而在管理工作中,领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围,形成了一方得益、另一方受损的复杂关系;他们认为领导者应该根据具体的情境,适当地选择下图中的某种领导行为,才能达成有效的领导;②费德勒模型弗德勒提出权变领导理论,认为有效群体的绩效取决于领导风格和情景因素等两个因素的匹配;他将领导风格取向分为两类：任务取向型,即领导者从设法完成任务中获得满足；关系导向型,即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位;并通过三个全变变量来评估情境因素：领导者—被领导关系,任务结构—工作任务程序化的程度,岗位权力—领导人所处地位的固有权力、取得各方面支持的程度;弗德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境;因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境或者改变情境以适应领导者;弗德勒模型强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为,而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为,这为领导理论的研究开辟了新方向;③通路—目标理论罗伯特·豪斯认为组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级,调动下级的工作积极性;这种理论的核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径,指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来,为他们排除达到目标道路上的障碍,使他们能顺利达到目标;领导者的行为是否能为下级所接受,取决于他们的行为能否满足下级的愿望;因此,领导者行为的激励作用在于：首先,要使下级需要的满足与他们的工作绩效相联系；第二,要为他们取得高绩效提供指导、帮助、支持和奖励;为此,豪斯确定了四种领导行为：指导行为,支持行为,参与行为,成就导向行为;④领导参与模型该模型把领导行为与参与决策联系起来,指出有效的领导者应该根据不同的情况,让职工不同程度地参与决策;⑤领导生命周期理论有效的领导行为,应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑;要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的领导行为;随着职工年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系;22.概念：管理方格图看书P 412双维分别是“关心生产”与“关心人”, 对应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”;他们把每一维度划为９等份,组成了８１个单元;领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格;5种典型风格：1,1贫乏型领导 1,9 乡村俱乐部式领导 5,5中庸式领导 9,1权威—服从型领导 9,9团队型领导23.程序化决策和非程序化决策在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策,即程序化决策；而在有风险的和不确定的环境中进行非程序化的决策;非程序化决策,这种决策由于受到众多无法控制因素的影响,所以不能依靠一种固定不变的程序来解决,而只能依靠决策者的知识、经验、决断能力、敢当风险的魄力等个人因素;程序化决策,程序化决策是对一再重复发生的问题或机会作出的反应;24.理性决策模型、有限理性决策模型1理性决策模型也被称为经典模型,它是一种规范化的模型,描述人们应如何作决策;这种模型基于两个基本假设：①人们要使用决策所需的全部信息；②人们的决策要选择解决问题的最好方案,或者对机会作出最适当的反应;步骤：①列出将要选择的所有行动方案②列出每种方案的后果③考虑自己对每种方案及其后果的个人偏好④选定最喜欢的方案;2有限理性决策模型也被称为行为决策模型;这种模型强调,人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策;因而,决策者通常只选择满意的,而不是优化的解决方案;第八章组织结构与组织设计。
第五章需要、动机、激励与员工积极性的调动第一节行为与动机第二节需要与激励第三节激励理论及其应用第一节行为与动机一、人的行为及其特点（a）1.行为的概念人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应（含心理反应与外部动作反应）。
从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。
2.行为的模式各派理论相互补充，使人的行为逐渐演变为大家熟悉的一个基本模式：（S—O—R）。
这里刺激（S）、个体（O）、反应（R）之间的相互关系可用下图5-1表示。
这个模式是循环性、连续性的，满足需要，实现目标，行为暂时完成；目标完成又作为反馈信息提出新目标，使行为向更高水平发展。
3.人类行为的特点（b、c）人类的社会性行为有以下特点，了解这些特点有利于调动人的行为活动积极性。
（1）自觉性与主动性。
人类行为具有自动、自发的特点，外力可能影响人的行为，但无法发动其产生真正的效忠行为。
外因必须通过内因起作用，只有提高人的自觉性，才会有积极主动的行为。
（2）因果性。
任何行为都有一定的外部原因和内部起因。
人的动机、需要、能力与个性等是行为的内部原因，外界环境、人际关系与管理是外部原因。
归因方式对行为有重要影响。
（3）目的性。
人的行为有直接目标，也有间接目标；有总目标，也有子目标；有长远目标，也有短近目标。
目标既有动力作用，又有导向与定向功能，目标管理是重要的激励方法。
（4）稳定性与可塑性。
人类行为可以经过学习、训练、重复、实践形成较稳定的、习惯的个性化的行为方式；环境的变化也会造成行为的可塑性特点。
（5）个别差异性与共同性。
人的需要、能力与个性差异会影响行为的差异，人的社会性与团队行为又有共同准则、规范与特征。
人类行为的共性与差异性还表现在竞争与合作行为、创业与守业行为、工作与关系行为等方面。
二、动机与目的1.动机的概述（a）动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。
从这个定义看，动机具有以下四个特点：①动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。
第四章个性差异与管理第一节能力的差异与管理第二节气质的差异与管理第三节性格的差异与管理第一节能力的差异与管理一、能力概述（a、b）（一）能力与智力的概念通常把能力定义为能直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。
智力是大脑的一种心理潜能，是以抽象思维能力为核心的，包括感知能力、观察力、记忆力、想象力、注意力等诸因素的有机结合。
智力和能力二者既相互区别，又相互联系，它们之间维系着一种内隐和外显的辩证关系。
日常我们在论及人们的能力时常常用智力水平去表达。
（二）能力的结构1.能力的二因素学说英国心理学家斯皮尔曼用自己创始的“因素分析法”研究能力时，在1904年提出了能力的二因素学说。
能力是由一般因素G和特别因素S 构成的。
完成任何一个作业都需要由G和S两种因素来决定。
例如，一个算术推理作业是由G+S决定的；而一个言语测验作业是由G+S2决定的。
两套测验结果出现正相关，是由于它们之间有共同因素G造成的；两套测验结果又不完全相关，是由于它们之间分别含有特殊因素S造成的。
图4-1斯皮尔曼的能力二因素模型2.能力的群因素学说美国心理学家塞斯登采用他自己设计和发展的因素分析法在1938年提出了能力的群因素理论。
他认为，智力是由一群彼此无关的原始心理能力所构成的，一般有7种原始因素：①计算，②词的流畅，③言语的意义，④记忆，⑤推理，⑥空间知觉能力，⑦知觉速度。
3.智力的三维结构学说美国心理学家基尔福特在1959年提出了新的能力结构的设想，即“智力的三维结构”（见图4-2）理论，这是对群因素学说的发展。
该学说认为，每一种智力因素都包括操作、内容和产品三个方面。
将每一个方面中的一个小因素同另外两个方面中的任意两个小因素结合，一共可得“4×5×6＝120”种组合（按其后来的观点将图形内容分为视觉与听觉两种，应包括“5×5×6=150”种组合）。
每一种组合代表一种智力因素。
图4-2吉尔福特的智力三维结构模型4.智力层次结构学说英国心理学家阜南在1960年提出了智力按层次排列的结构。
这是斯皮尔曼二因素说的深化，在G与S 因素之间增加了大因素群、小因素群两个层次。
他认为智力的最高层次是一般因素（G）；下一层次是两个大因素群（即言语和教育方面的因素、操作和机械方面的因素）；第三是小因素群，其中言语和教育下面的小因素是言语和数量等，操作和机械下面的小因素是机械操作信息、空间信息、用手操作等；第四层次是各种各样的特殊能力。
5.智力多元论美国心理学家加德纳在1983年提出了智力多元论。
他认为智力的内涵是多元的，由7种相对独立的智力成分构成。
每个智力成分是一个单独的功能系统，这些系统可以相互作用，产生外显的智力行为。
7种智力成分是：言语智力（也称语文能力）、逻辑推理与数学能力、空间智力（导航、辨方向、认识环境的能力）、音乐智力、身体运动智力、人际智力（人际互动、和睦相处的能力）、内省智力（反省、认同、接纳自我，选择自己生活方向的能力）。
后来，我国学者又补充了第八种成分，即认识自然的能力。
这些智力结构的划分，对人进行多种综合素质以及不同类型素质教育与培养，促进人们综合素质的有效形成与发展有重要的理论与实践意义。
6.三元智力论美国心理学家斯登伯格在1985年提出了三元智能结构理论，将智力结构分为成分智力（含元认知成分，即决定智力问题的性质；执行元认知成分的决策，做出判断和反应；获得新知识的智力成分）、经验性智力（运用已有经验处理新问题；自动化地应付熟悉的事情的能力）、实用性或情境性智力（适应、塑造与选择新环境的能力）等。
这些智力结构的构成与划分也有利于形成员工的创新与成功的智力，即用来解决问题并判定思想成果的质量的分析性智力、从一开始就提出好的问题和形成解决问题的想法的创造性智力、并将思想及其分析结果以一种行之有效的方法来加以实施的实践性智力。
（三）能力的种类1.一般能力和特殊能力按能力的倾向划分，有一般能力和特殊能力。
智力属一般能力的综合。
它是人的认识活动中的一种具有多维结构的综合性能力。
个人认识过程中的各种能力（包括感知、记忆、思维、想象、言语等）都属于智力的范围。
其中抽象概括能力是智力的核心成分，创造能力是智力的高级表现。
特殊能力是指在某些专业和特殊职业活动中表现出来的一般能力（智力）的某些特殊方面的独特发展。
例如，数学能力、文学能力、艺术表演能力、组织管理能力、各种业务与技术操作能力等，都属于特殊能力。
2.再造性能力和创造性能力按能力的创造性程度，可分为再造性能力和创造性能力。
再造性能力是指能使人迅速地学习与掌握知识，适应环境，善于按照原有的模式进行活动的能力。
这种能力符合学习活动的要求。
如观察力、记忆力、思维能力、言语表达能力、模仿能力等。
创造性能力是指采用新思维、新方法创造新产品的能力，指具有流畅、独特、变通、创新及超越平常的思考与活动的能力，这种能力符合科技创新与创造活动的要求。
3.液态智力与晶态智力按心智能力功能差异，卡特尔在1965年提出液态智力与晶态智力。
前者是一种以生理为基础的认知能力，指在信息加工和问题解决过程中所表现出来的能力。
液态智力在个别差异上，决定于个人的禀赋，受教育文化影响较少；这类智力早期有明显的发展，青年期达到顶峰，成年以后开始下降。
后者是以学得的经验为基础的认知能力，它是运用已有的知识与技能去学习吸收新知识和解决新问题的能力，如语言、数学知识的能力等。
晶态能力依赖于社会文化与知识的内容，与教育文化有关；它不因年龄增长而降低，反而有人会因知识经验的累积有升高趋势，不同的晶态智力有不同的发展速度。
4.实际能力与潜在能力从能力测验的观点看，有实际能力与潜在能力之分。
实际能力是指实际作业已能熟练到某种程度而言。
通常采用成就测验来评量个人（或团体）经由某种训练（或教育）之后，在知识或技能方面达到的成就，就是考查人的实际能力的高低。
潜在能力是指人在将来有机会学习或接受训练时，可能达到的程度。
通常采用性向（特征倾向）测验来预测或估计个人在接受训练后可能在知识或技能方面达到的程度。
5.桑代克对能力的划分桑代克把人的智慧活动能力分为社会的智慧、具体的智慧和抽象的智慧三种：社会的智慧是了解人与人相处的能力；具体的智慧是人对事物的了解以及对技术和科学的应用能力；抽象的智慧是人应用文字和数学符号的能力。
二、能力差异的分析（b）（一）一般能力（智力）的个别差异人的智力方面的个别差异是十分显著的。
心理学家经过大量测验研究基本上得到一个共同的结论：即人的智力水平的个别差异在一般人口中测量是两头小中间大，呈常态曲线分布：智力水平中等（包括中上与中下）、IQ在80~120之间者，约占全部人口的80%左右；智力水平极优秀、IQ在140以上者，约占全部人口的1%左右；心智不足、IQ在70以下者，约占全部人口的3%左右。
（二）特殊能力的个别差异科学实验和日常生活表明，人的特殊能力的差异是十分明显的。
有的人较多地显露出艺术型的才能；有的则表露出思维型的天资；有的则善于技术操作；有的则表现出等社会活动型才能。
以不同层次管理人员为例，业务技术能力、人际关系与协调能力、管理决策能力的要求与差异也非常明显。
一般高层次管理者的决策能力、中层次管理者的人际协调能力、低层次管理者的业务技术能力特别重要与突出。
（三）能力表现的年龄差异能力虽有早晚的差异，但就大多数人来说，成才的最佳年龄或出成就的最佳年龄应是青壮年时期。
美国学者莱曼（Lehman）曾研究科学家、艺术家和文学家的年龄与成就的关系。
他认为25～40岁是成才的最佳年龄（见表4-3）。
三、能力的差异与管理（d）（一）创造力的管理创造力（创新能力）是由创造思维能力、创造想象能力与创造性活动能力构成的，指人们应用新颖的观念与方式解决问题，并能产生新的、有社会价值的产品的能力。
创造力在企业管理过程中有非常重要的作用，其有利于出人才、出思路、出方法、出产品和出优秀成果，是现代社会与企业的核心竞争力。
因此，必须重视创造力的管理，发挥创造力在企业与行政管理中的核心竞争力作用。
不利与有利于创造力发挥的环境与心理条件：①不利的环境：如大锅饭与绝对平均主义，过分竞争与压抑的状态，不支持改革创新，一言堂与专制独裁，负担与压力过重，千篇一律的环境等，对创新能力与活动都有明显的负面影响；②有利创造力发挥的环境：如改革开放与需要创新变革的环境，有利于信息交流与沟通的环境，能激励员工团结合作与具有适度压力竞争的氛围，创造性设计与执行操作适当分开，营造创新、弹性与宽松的环境，鼓励与激励创新，并对创新过程中的问题与差错能宽容谅解，并且勿过早的下结论与批评的环境等；③创造性的三大障碍心理是：畏惧心理；过分自卑与自谦心理；懒惰、投机与侥幸心理；④创新还需要专业知识与技术、创新的思维想象与技能、正确有效的激励方法与措施等三方面因素的协同作用。
培养与开发管理层与员工的创造力可采用如下的方法：①保持自尊、好奇与探索心理，激发创造力；②营造宽松的环境与氛围，延缓评论；③坚定理想信念与信心，培养创造性人格倾向；④鼓励与培养首创、独创、创新精神和品质；⑤开放潜意识（灵感），巧用酝酿技术与效应；⑥使用头脑风暴，开发想象力与创造的方法，掌握创造的技法；⑦左右脑的协同及理性与直觉结合，经常采用理性与发散、直觉与形象思维训练的方法；⑧经常采用各种强迫关联技巧，使两个不同事物的属性进行强迫性联想；⑨培养良好的学习、探索、创新的个性或人格品质：随时记录自己的想法、探索每一天、在专业领域跟上时代步伐、广泛涉猎与专业无关的知识、避免僵化的思维与行事方式、思维开阔接受他人的想法、善于观察、培养需要创新来完成的爱好、学会幽默、敢于承担风险、勇敢自信、学会了解自己、学习扮演不同的角色。
（二）掌握招聘的能力标准，合理招聘选择人才一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围，而是正确确定本企业所需要的能力标准，谋求适合该组织能力标准的人才，做到择人为贤、量才录用、包容并蓄、不拘一格、不求完人。
如广州宝洁有限公司招聘人员的条件是：“品貌端庄、皮肤姣好，美容专业及有促销经验者优先。
”这里的经验包含实际操作的能力。
企业只有合理招聘人才，才能提高工作效率。
（三）根据人的能力差异，对员工实施有效的职业技术教育和能力的训练现代科学技术发展很快，新知识、新技术、新产品、新工艺不断涌现。
一个企业要想在竞争中求得生存与发展，必须不断对新员工进行职业技术教育和对老员工进行知识技术更新。
要想提高职业技术教育和知识更新教育的效果，就必须注意人的能力差异，贯彻因材施教的原则。
（四）人尽其才，量才任用人才是企业的灵魂。
以人才为核心，首先要识才，明了每位员工长于别人之处；并创造条件尽量发挥其长处。
