吉列公司案例分析

哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。

６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。

这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的"市场专家"身上呢?数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。

1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元--利润率达1６.４％。

在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。

更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％--美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。

?在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。

1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。

高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。

一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。

高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。

这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。

高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。

高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。

摘要：吉列公司作为世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，销售网络遍布全世界200多个国家和地区，吉列的目标是在核心的产品上取得世界市场的领先地位，并强调在拓展地区市场的同时，也注重在研发，广告和资本上的投入，降他们作为驱动业务增长的要素。

公司将新产品研制，进入新市场以及开拓新市场看做是重要的发展要素。

但是在印度尼西亚这个相对贫困的国家，一方面人民具有强烈的传统意识和宗教信仰，另一方面则是日益强烈的市场竞争和较为落后的分销渠道，这使得吉列公司在印尼的发展遇到了一些问题。

1.背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，同时也生产九种其他的消费者产品，1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎设立了一家刀片生产工厂，公司的产品通过批发商，零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。

1995年，吉列公司的销售收入打到68亿美元，其中刀片和剃刀占40%，90年到95年，公司的年销售额收入增长率为9%，净收入增长率为17%，每股收益增长率为18%。

2.主要问题I.由于印尼地区的人均收入较低，一般人都支付不起象Sensor这样的高价格产品，公司的重点依然只能通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念，但这样一来就降低了吉列公司在印尼上流社会的影响力和知名度。

II．印尼人有自己独特的刮脸传统，另一方面印尼人刮脸次数受到以下三方面影响：1.印度尼西亚人越来越多地受到西方人修饰打扮做法的影响，特别是在城市中，因为这些地方的人可以更方便地接触到外国媒体，当地的跨国公司和海外员工也比较多。

大学里的学生和进入劳动力市场的毕业生是特别重要的流行趋势先锋。

2.许多印尼人仍然将修士打扮类产品视作高档消费品3.亚洲人胡须生长的速度也不如高加索人和Latino人，所以即使在发展成熟的亚洲市场，人们刮脸的次数也不是很多。

如果不想办法改变这些问题，将会大大限制公司的产品销售量。

III．由于出口量和印尼地区内部销售量逐渐增大，吉列公司在印尼的工厂已经很需要额外的产量。

吉列市场案例分析摘要：吉列公司面临的主要问题是：尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。

因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。

例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。

此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。

这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。

同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。

这些管制政策保护了印尼国内的分销商，导致了分销的低效率。

外销渠道存在很多问题。

公司采取的战略：1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。

2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。

3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。

4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。

目录1、背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。

1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。

公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。

吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。

1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。

考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。

对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。

考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率，1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。

一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。

虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。

但也存在着威胁。

机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。

虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。

所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。

②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。

三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。

其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。

1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。

感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。

吉列市场营销案例分析市场营销对于企业的发展和品牌推广至关重要。

成功的市场营销策略可以帮助企业赢得消费者的青睐，增加销售额并提升品牌知名度。

而吉列作为全球领先的剃须刀品牌，在市场营销方面有着许多成功的案例。

本文将对吉列的市场营销策略进行分析，以期帮助其他企业对吉列的成功经验进行借鉴。

吉列是一家专门生产和销售剃须刀和相关产品的公司。

该公司成立于1901年，如今已经成为全球最知名的剃须刀品牌之一。

吉列的成功主要归功于其卓越的产品质量和创新的市场营销策略。

首先，吉列通过品牌定位和传播塑造了其独特的市场形象。

吉列的品牌定位始终强调其剃须刀的高质量和剃须体验的舒适性。

通过将吉列与高品质和专业形象联系在一起，吉列成功地建立了与消费者的信任和忠诚度。

此外，吉列还积极运用广告、社交媒体和品牌代言人等渠道，将品牌形象传播给更多的目标消费群体，进一步加强了品牌知名度。

其次，吉列在产品设计和创新方面走在了剃须刀行业的前沿。

吉列不断推出新款剃须刀，以满足消费者对于剃须体验和效果的不断追求。

其中，最具代表性的产品是吉列的马赛克和Fusion系列。

这些产品不仅采用了更加精细的刀片和刃口设计，还创新性地加入了滑动设计和润滑带等功能，大大提高了剃须舒适度和效果。

吉列通过不断地推陈出新，不断改进产品性能，赢得了消费者的口碑和市场份额。

此外，吉列还通过市场营销活动和促销策略提高了产品的销售额。

吉列经常组织促销活动，如购买一款剃须刀赠送一种剃须胶等，吸引消费者购买吉列产品。

此外，吉列还与体育赛事、明星代言人等进行合作，借助各类活动和宣传渠道进一步扩大品牌知名度和销售范围。

通过不断推出新产品和开展市场营销活动，吉列在剃须刀市场中保持了竞争优势。

最后，吉列的市场营销策略还包括了与零售商的合作和渠道拓展。

吉列与一些大型零售商建立了合作关系，将产品销售到更多的销售点，提高了产品的可获得性。

此外，吉列还积极投资和发展在线销售渠道，为消费者提供便捷的购买方式。

（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。

2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。

3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。

二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。

2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。

（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。

在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。

三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。

宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。

（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。

合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。

2、打击竞争对手，进行市场渗透。

在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。

3、增强自身实力，争夺市场份额。

宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。

现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。