员工绩效管理系统草案.pptx

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员工绩效考核方案PPT课件

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㈢建立员工平时考核制度
员工平时考核记录主要有：
工作数量、质量记录服务对象的意见反馈考勤记录奖惩记录 1. 日常行为记录（关键事件）
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二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：
考核的周期如是季度考核还是年度考核，一般而言，平时考核与
年度考核的流程有所不同
考核对象的类别如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不
㈠制订考核方案
制订考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
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㈡对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。
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பைடு நூலகம்
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。
确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
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员工绩效管理(PPT 65页)

➢ ➢ ➢ ➢ ➢
评自检执目
价我查行标
调
计确
节
划定
路漫漫其悠远
员工绩效管理(PPT 65页)
路漫漫其悠远
6，目标管理的优点（MBO）
➢ 有利于工作行为与组织整体目标一致
➢ 实用且费用低 ➢ 为控制提供明确的标准 ➢ 有利于沟通 ➢ 有利于更好的开发人力资源 ➢ 减少工作中的冲突和紊乱 ➢ 提供更好的目标评价准则 ➢ 更准确地判别什么是需要解决的
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
路漫漫其悠远
员工绩效管理(PPT 65页)
目标设定的要求及依据
加200000美元
路漫漫其悠远
员工绩效管理(PPT 65页)
目标设定窍门
路漫漫其悠远
员工绩效管理(PPT 65页)
目标管理表格举例
路漫漫其悠远
员工绩效管理(PPT 65页)
绩效考核的内容或要素
Ø 业绩：指员工的工作效率及效果。 Ø 能力：指员工从事工作的能力。具体
包括体能、知识和智能，技能等内容。
并
绩时
的面
投
效间
基说
诉
础明
路漫漫其悠远
上
员工绩效管理(PPT 65页)
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者提供培训
• 监督和评价该系统的实施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈

员工工作绩效考核(PPT-27页)

员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义

绩效管理介绍(员工)ppt课件

主要活动：任务改良/才干提升薪酬的调整其它奖励/影响时间：下一季度/年度
员工绩效可改良的领域
1.员工的任务环境 2.员工被认可的程度 3.员工的任务技艺 4.员工的任务方法及习惯 5.员工对待任务的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业开展与规划 8.员工之间的配合程度
回顾
•绩效管理过程——四个阶段 •制定目的——SMART原那么 •职责履行——方案、同步、调整 •绩效自评——客观、充分、量化 •绩效面谈——心态、三件事
制定目的的SMART原那么
S〔Specific〕
明确性
M〔Measurable〕
可衡量性
A〔Attainable/Agree〕可达成性
R〔Realistic〕
可操作性
T〔Time〕
时间性
练习——“制定目的〞
练
习
分解部门/处目的
与
制定个人目的
实
牢记SMART原那么
际
双方达成一致
1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息 2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议 3.双方对每项任务目的进展讨并达成一致 4.就行动方案和所需的支持与资源达成共识 5.总结这次讨论的结果并签字确认
考核等级如何排序？
<考核排序操作阐明>
为什么一定要排序？为什么我比XX做得多，却排在后面？上级利用排序来搞“平衡〞，对吗？。。。。。。
〔给经理的〕面谈建议步骤
STEP1.营造一个调和的面谈气氛 STEP2.阐明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项任务目的，评价考核完成的情况 STEP4.协助下属分析胜利和失败的缘由 STEP5.指出任务表现上的强项和有待改良的方面 STEP6.共同讨论并制定出改良的方案 STEP7.双方签字确认面谈的结果

培训课件员工绩效管理ppt

实施步骤：制定评价标准、确定评价主体、收集评价信息、汇总分析评价结果、反馈与改进。
优点：全面、客观地评估员工绩效，促进员工自我提升和改进，提高组织绩效。
注意事项：确保评价标准的公正性和客观性，避免主观因素干扰评价结果，加强沟通与反馈，确保评价结果的准确性和有效性。
定义：关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是衡量员工绩效表现的基础，是组织目标与员工绩效之间的桥梁。
员工对绩效管理的重视程度不够
绩效指标的制定不够科学合理
绩效评估的公平性和公正性有待提高
绩效反馈与改进机制不够完善
未来发展趋势：随着市场竞争的加剧，员工绩效管理将更加注重数据化和智能化，同时企业也将更加注重员工的个人成长和职业发展。
改进方向：企业需要不断完善员工绩效管理体系，提高管理效率和质量，同时加强员工培训和发展，提升员工的综合素质和竞争力。
XXX, 副标题
汇报人：XXX
目录
CONTENTS
员工绩效管理的定义：指企业通过制定和实施有效的绩效管理策略，对员工的工作表现、工作成果和未来发展进行全面、客观、公正的评估和反馈，以促进员工个人和企业的共同发展。
员工绩效管理的目的：提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和忠诚度，促进企业的可持续发展。
明确员工的工作职责和期望与员工进行沟通，确定绩效目标制定具体的绩效计划，明确任务和时间节点定期回顾和调整，确保计划与实际工作相符
பைடு நூலகம் 绩效沟通的目的：明确目标，达成共识
绩效沟通的方式：面对面、电话、邮件等
绩效辅导的内容：技能培训、工作方法指导等
绩效辅导的方式：一对一辅导、团队讨论等
评估内容：员工在培训课件中的学习情况、技能掌握、工作态度等方面

员工绩效管理讲义PPT课件

收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、分析和评估，形成客观、准确的绩效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望绩效，识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本原因，如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈：定期与员工进行绩效沟通，提供具体的、建设性的反馈意见，帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估，包括目标完成情况、工作能力、团队合作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结合，确保员工的工作与组织战略保持一致，进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望，帮助员工理解并达到工作要求，从而提高其工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明，避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标，以目标完成情况作为评估绩效的主要依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织整体绩效，能够增强企业的运营效率和市场响应速度，进而提升企业的竞争力。同时，绩效管理还能够发现和培养高绩效员工，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导

员工绩效管理-(ppt 52)

两个前提
战略目标的建立； ◆ 一：战略目标的建立；工作流程的建立。 ◆ 二：工作流程的建立。三大关键第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总作为直接的参与者，他们的责任包括：老总作为直接的参与者，他们的责任包括：考评总经理； ◆ 考评总经理；绩效管理。 ◆ 懂绩效管理。老总在绩效管理绩效管理中要知道：老总在绩效管理中，要知道：是谁的责任； ◆ 是谁的责任；有什么方法； ◆ 有什么方法；用什么工具； ◆ 用什么工具； ◆ 达到的目的；达到的目的；如何来推进； ◆ 如何来推进；
【案例】案例】
某集团公司有下属20多家分公司某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分多家分公司，公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市分公司里总是名列前茅；2001年集团在重庆成立了一家分公司，场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作过去。他深感责任重大，决心不辱使命。中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，激励与培养中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过了一支很好的团队。一年下来，一天。可是，销售业绩却在公司最低。一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004 总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004
困扰雇主的难题
针对数百名企业雇主的调查中显示，针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰：大的困扰：第一是员工缺乏忠诚度；第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。第三是如何评价员工的绩效、贡献度。

某公司员工绩效管理办法(PPT 44张)

员工绩效管理流程
1、工作业绩：主要包括工作的质和量、工作创新、工作满意度等方面。衡量工作业绩主要使用关键业绩指标（KPI）
2、岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。
岗位通用素质：指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面（公司统一制定）岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求
业绩指标的确定
员工的工作业绩指标一般结合其岗位职责，按照逐级分解的原则设定
公司
各部门、各子分公司各业务单元 KPI指标的设定以410项为好，不宜过多员工
评价主体与方式
绩效评价主体是指承担评价工作的评价小组或个人第一评价人：被评价人的直接管理者第二评价人：第一评价人的直接管理者
评价方式：第一评价人：具体负责被评价人的绩效评价工作第二评价人：负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及对评价结果的调
绩效结果运用
优秀的绩效文化
绩效辅导
绩效评价
员工绩效管理办法文件构成
1、适用范围
2、管理职责员工绩效管理办法 3、管理流程 1、评价主体与方式 4、管理记录 5、其ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2、评价内容 3、具体操作过程
员工绩效管理的原则
客观公正原则：公开透明，客观公正
逐级管理原则：依照权限，逐级管理开放沟通原则：上级下级，坦诚沟通可申诉原则：意见不同，可以申诉持续改进原则: 绩效辅导，持续提高
岗位胜任素质要求表
姓名：岗位名称：单位或部门：
任职者的行为表现（对具体行为的解释说明）
通用素质工作积极性（热情）工作责任感纪律性独立性主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。遵守有关规定、基准或上级指令，忠于自己的职务，表里如一而有纪律地工作。在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。

员工个人绩效管理制度培训课件PPT课件( 30页)

8
考核规则
根据各部门制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考核，对树元中不同级别的员工可以再细分树元进行考核;
考核值Q分为A、B、C三个等级，其中A级为85分，B级为65分，C级为50分；在每个等级相应字符后面加上符号“+”或“-”，每个“+”表示在该等级
上加5分；每个“-”表示在该等级上减5分；在确定考核值Q等级时，使用“+”号或“-”号尽量不多于一个，只有在表
六、如有需要，直接上级填写下属的《个人绩效改进计划表》和《个人能力发展计划表》。部门负责人汇总本部门的《部门个人能力发展活动（培训）汇总表》，并交到人事科；
七、人事科汇总公司的《部门个人能力发展活动（培训）汇总表》。
22
绩效面谈的意义
对于考核者来说：
通过沟通帮助下属提升能力；及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源；及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励体系的满意度。
13
1、绩效奖年度总点数分配
在确保不超过全年总绩效奖点数的前提下，公司可根据生产经营状况，决定绩效奖点数在各月份/季度、各部门之间的分配。年度未用完的绩效奖点数可以在下一年度使用，但不能提前使用下一年度的绩效奖点数。
14
2、绩效考核方法
个人绩效合约法：树元被考核者工作内容差异较大，且需要经常进行上下级沟通的树元采用个人绩效合约法。
某下的属奖 i金 Bi该系下数属季月个度考度人值核 / Qi树元平均 B 奖金系数同树元考值平核 Q 均

公司员工绩效考核方案通用版PPT演示课件

B
效益工资分配
计价产品收入分配方案
自主营销产品分配
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
依据
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求

建立员工考评管理系统ppt课件

制定员工业绩奖励பைடு நூலகம்准
在Excel 2010中创建员工业绩奖励标准工作表的具体操作步骤如下：步骤7：选中A2：F2以及A3、A4之间的单元格，在右键菜单中选择“设置单元格格式”选项，即可打开【设置单元格格式】对话框，如图7-6所示。步骤8：切换到“填充”选项卡，在其中选择需要填充的颜色，单击【确定】按钮，即可看到设置后的效果，如图7-7所示。
建立员工考评管理系统
• 创建企业员工业绩评估表 • 创建企业员工工作态度评估表 • 创建企业员工考评管理表 • 打印分析图表
创建企业员工业绩评估表
• 制定员工业绩奖励标准 • 建立员工业绩评估表并格式化 • 输入全年业绩数据 • 计算应获的业绩奖金
制定员工业绩奖励标准
在Excel 2010中创建员工业绩奖励标准工作表的具体操作步骤如下：步骤1：新建一个“员工业绩评估表”工作薄并将工作表“Sheet1”重新命名为“员工业绩奖励标准”，在快速工具栏中单击【保存】按钮，即可保存工作簿。步骤2：在单元格A1中输入文本“员工业绩奖励标准”，选中A1到G1单元格并在“ 开始”选项卡的“对齐方式”组中单击【合并后居中】按钮，即可合并单元格，如图 7-1所示。步骤3：将鼠标移动1行和2行分界线处，拖动鼠标设置单元格的高度，最后设置字体的大小和形式，如图7-2所示。
专家课堂（常见问题与解答）
点拨1：在调用员工奖励标准时，为什么使用“HLOOKUP”函数，而不使用 VLOOKUP函数？ •解答：“HLOOKUP”函数的作用是在表格或数值数组的首行查找指定的数值，并由此返回表格或数组当前列中指定行的数值。而“VLOOKUP”函数作用是在表格或数组的首列查找指定的数值，并返回表格或数组当前行的数值。当比较值位于数据首行时，可以使用HLOOKUP函数代替VLOOKUP函数，所以在调用员工奖励标准时要使用HLOOKUP函数。点拨2：在添加趋势线时，为什么【趋势线】按钮会呈灰色而无法添加趋势线？ •解答：之所以会出现这样的情况，主要是因为并非所有的图表都可以添加趋势线。可以添加趋势线的图表类型包括：非堆积的二维的柱形图、条形图、面积图、折线图、散点图、股价图、气泡图等。

绩效管理体系-ppt课件

指标名称
单位一季度计划一季度完成一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入万元
351.12
50.25
14.3%
收入
热水器配套费收入万元采暖炉配套收入万元
工福户配套费收入万元
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
21.3
18.60
87.3%
…… 成员企业成员企业成员企业
…… 成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业
……
财务财务财务财务
…… 市场市场市场运营财务运营
…… 综合办呼叫中心市场、合同管理
…… 综合办综合办综合办综合办计统、综合办
……
数据周期
年度年度季度月度
…… 月度月度月度月度月度月度
绩效管理体系
;
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
为什么要进行绩效管理?
• 传递压力,聚焦目标; • 强化责任,塑造职业行为; • 决策科学,提供公平待遇; • 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入万元
351.12
50.25
14.3%

绩效管理系统课件(PPT 74页)

S
具体的
Specific
M
可衡量的
Measurable
A
可实现
Attainable
R
相关性
Relevant
T
时间限定
Time limit
设定绩效考核目标时，一定要明确内容和信息，不能笼统、含混；
目标要可衡量；验证绩效指标的数据和信息是可以获得的；
即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；
设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；
对设定的目标，要规定完成的时间；
目标目标目标
企业
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
部门
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
个人
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
总目标
部门目标
个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域 KRA
• 请对下列题目进行“目标”的判定。
企业高管部门/团队
管理者
人力资源部
员工
明确企业发展及战略\风险等；建立绩效文化,推动和支持绩效管理工作，
设定绩效目标；提供绩效反馈与辅导；填写评价表等；
设计绩效考核体系；监督和评价绩效考核体系的实施；人力资源政策和培训支持；
积极参与目标设定努力达成目标,获取资源,解决问题自我评估
绩效管理框架(HOW)
加10%。（） • 6、培训过程中利用提问的方式引导大家思考。（）
第三部分：绩效辅导
辅导（Coaching）
与他人建立一对一的密切关系，帮助他人制定目标和任务，提高绩效
营造鼓励他人承担风险、勇于创新的氛围积极地为他人提供学习机会，与各个层次和团队的人员接触帮助他人学会发展自己不直接告诉该去做什么，帮助他人实现目标给予认可，鼓励他人和奖励他人的良好绩效及时给予真诚和正确的反馈

建立员工考评管理系统ppt课件共20页

色】按钮选择其他颜色，如图7-86所示。步骤6：单击【确定】按钮，返回到【新建格式规则】对话框中，单击【确定】按
钮，即可将年终考核名次为最后三名的员工突出显示出来，如图7-87所示。
打印分析图表
• 打印嵌入在工作表中的图表 • 打印工作表式图表
打印嵌入在工作表中的图表
具体的操作步骤如下：步骤1：在“员工考评管理系统”工作薄中打开包含有图表的工作表，这里打开“
项，在“单元格值”右边下拉列表中选择“大于或等于”选项，在右侧文本框中输入“10”，如图7-84所示。步骤4：单击【格式】按钮，即可打开【设置单元格格式】对话框，选择“字体” 选项卡，在“字形”下拉列表中选择“加粗”选项并设置字体颜色，如图7-85 所示。
突出考评分最低的员工
突出考评分最低的员工的具体操作步骤如下：步骤5：切换到“填充”选项卡，在其中选择要填充的颜色，也可以单击【其他颜
可打开【设置单元格格式】对话框。在“边框”选项卡“线条”栏目的“样式” 列表框中选择相应线条；在“颜色”下拉列表中设置边框颜色；在右边“预设” 栏目中单击相应功能按钮，即可设置边框的格式，如图7-4所示。步骤6：单击【确定】按钮，即可看到设置后的单元格边框效果，如图7-5所示。
制定员工业绩奖励标准
员工业绩评估表”工作表，切换到“文件”选项卡，在左边列表中单击【打印】按钮，即可进入【打印预览】窗口，如图7-126所示。步骤2：单击右下方的【显示边距】按钮，即可打开【页面边距】窗口，此时在页面中出现4条横向调整线和2条纵向调整线，如图7-127所示。将光标移至调整线上，待光标变为十字形状时按住鼠标左键不放，左右或上下拖动即可调整页面边距。
示的小数位数，单击【确定】按钮，即可看到设置后的数据，如图7-11示。

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重点是绩效改进与员工发展
一年一次或季度、月度评估
不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的
绩效管理的特性
• 一个动态的管理过程。
➢流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，
如:流水线工作
流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。例如：项目开发工作。
企业环境和融洽的氛围
环
严格执行的流程和规章制度
境
激励机制（拉开差距、及时反馈、
时效性、评估和反馈）
经营方针、决策
领
工作目标要符合SMART原则要可控
导
领导的个人行为和素质
授权,权力、资源的可得性和使用性
个
岗位与能力的匹配程度
人
个人能力（积极性、主动性、专业
知识、心理承受能力、合作性）
影响个人绩效的因素
关注工作目标和员工技能发展两个方面通过持续反馈后的结果认定
上级对下级的考核
绩效伙伴
工作验收,只关注目标完成与否,秋后算关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,
账,经理人是判官
经理人是教练
只关注结果
关注过去,关注已经完成的工作只用于奖惩或人事任免
既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善
• 专业技术管理人员个人绩效的影响因素
领导
工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力（避免鞭打快牛现象）
考评机制
评估的科学性（公正合理）不能由领导一人决定
流程个人
职责分明、严格执行、不断优化
能力与岗位要匹配权利和资源
影响个人绩效的因素
• 营销系统个人绩效的影响因素
政策、领导的重视程度
外部产品投放市场的时机
环
市场变化
境公司内部的流程
内部
公司积极向上的文化、鼓励先进的氛围
激励机制
个
个人素质、技能（强调应变能力
人
主观能动性、责任心和忠诚度）
领
尊重与认可
导
工作目标下达得是否清楚
与员工的沟通
缺乏公平公正的激励机制
缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围领导对工作任务的安排不清晰领导技能
领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可
个人
缺乏主观能动性、能力和性格特征
制度、流程的优化
积极向上企业文化的推进
建立提升领导力的体系
建立员工绩效管理系统
个人影响自身绩效的因素：
主观
主观能能动性动性
员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效），以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。
➢ 绩效管理的定义：
直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。
目
录
I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定
I. 绩效管理的目的：
➢ 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续发展。
II. 绩效管理的适用范围：
➢ 上海大众全体员工
III. 绩效管理的定义 ➢ 绩效的定义：
影响个人绩效的因素
•生产一线员工个人绩效的影响因素
➢ 制度流程是否考虑一线人员的利益 ➢ 企业内部公平性 ➢ 个人发展空间 ➢ 环境（工作环境、企业文化环境等）
影响个人绩效的因素：
环境
积极向上的企业文化公平公正的激励机制
领导
任务管理能力员工管理能力
个人
主观能动性和能力
.（.....）
环境领导
绩效管理的定义
绩效管理：
➢ 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。
绩效管理与绩效评估的区别
绩效评估
绩效管理
上对下的评估
员工参与并反馈的工作改进讨论
只关注工作目标单一的考核,给予评判
绩效的定义
什么是绩效? ➢ 绩效是指员工在工作过程中为公司创
造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。
有形绩效
绩效
无形绩效
为公司创造的价值增值
个人能力的提升和行为模式的持续改进
.（.....）
员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升
➢时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同员工的绩效表现不会总是保持良好，有效，最终达到提升员工绩效的目的
影响个人绩效的因素
公平性
个人素质
反馈
工作目标
领导
个人绩效 .….. 文化
主观意愿
流程
.（.....）
影响个人绩效的因素
• 领导人员个人绩效的影响因素
个人绩效
难以改变！
性格特征
工作要求
内部市场机制
沟通机制
① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；
绩效能力
主观能动性
工作业绩
绩效管理
绩效管理中的责任分工：
人力资源部
制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。
IV. 绩效管理的责任人力资源部
直线经理
作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。
员工本人
自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。
.（.....）
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇
上海xx员工绩效管理系统 (草案)
绩效管理项目小组
项目组长: 范友娟
主要成员: 周屹张宇陈以农俞永明齐鸣
特邀顾问：刘洋
项目组成员
陈亮赵晨燕蒋国锋胡竹君
宋海波
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇
目录
• 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用