电网企业绩效评价体系研究

２０ １企 研 ５ ０６２ 究５
绩效评价 ． 是指考评 主体对照工作 目标
（） ３ 对财务人员进行绩效评价是提高企
为 了满足 电网企 业财务 人 员渴望得到
维普资讯
ＲＥＳＥ ＡＲＣＨ
（） １ 效度 准确程度 ． 即评价结果与实际绩效的吻合程
评要素． 考评内容正确 ， 确保考评标准 、 考评 而 不管员工在 出勤情 况下真正为企业做 出 法》 明确 电网企业财务人员绩效评价工作 ２随着全面预算管理 ， ． 目标利润管理 、 资
绩效评价体 系的信度是指考评结 果的 提升 因为只有能力提升了 ， 才能保证绩效 产经营同业对标等工作的深入开展。 财务部
”
一
强三优 现代公司发展战略的
（）对财务人员进行绩效评 ２
的整体 目标 。 要提高财务部 门的工作效率和 需要 。
业绩 ， 推行一套科学 、 实用、 高效的财务人员
绩效评价体系是至关重要 的。
价是全面提高经营管理效率的保
证。
媳网龛蛭财 务人爨绩皴 评价的理论 基础和 艨
一
务部门是电网企业财务 、 经济管理的重要职
２电网企业财务人员绩效评 ．
（）对财务人员进行绩效评 １
能科室。它在完成电网企业综合 目标 协助 价的意义 电网企业领导搞好经济管理和决策 、 督导企 门高效 、 团结 严谨、 求实的工作． 以及现代 业的经济活动中发挥着重要的作用。 财务部 价是实现公司发展战略的需要。 只有对电网企业财务人员进
绩效评价体系 的敏 感度指该体系识 别 理 的评价体系。 电网企业财务人员绩效评价 业的执行力。
和 区分工 作效 率高的员工与工作效率低 的 体 系建设主要存在以下几个 问题 ． 首先是如 面作用 反而会挫伤员工和管理人 员的工作 如何解决评价指标的通 用性 三是如何制定

指运用 数理统 计和运 筹学 原理 ， 用特 定 全 资 子 公 司 ， 股 南 网财 务 公 司 、 和 标 的绩 效 目标 责 任 书 的分 子 公 司 名 单 ， 采 控 鼎
财 产 保 险 股 份 有 限 公 司 ；职 工 总 数 ３ Ｏ 万 人 。２ ０ ０ ９年 ， 司 完成 售 电量 ５２ ９ 公 ３
提 出考 核 内容 、 核办 法 和考 核意 见 。 考 安 监 部是 安全 生 产绩 效指 标 考核 的 责任 部 门 。主要 负 责提 出需 签订 包含 安 全 生产 绩 效 指 标 的 绩效 责任 的分 子 公 司 名单 ，
经营期间的经营效益和经营者业绩作出
客观 、 正和 准确 的综 合评 判 。 公 （ ） 评 价 的理论 依 据 及方 法 二 绩效 环 境 的 变化 而不 断 变化 的 ，主 要有 最 大 最 小 法 则 、 本保 全 理论 、 托代 理 理论 资 委 等 。另外 战 略管 理理 论 的 出现 拓展 了人
绩 效
Ｆ Ｅ ＲＩ ＮＤＳ ＯＦ Ａ
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电网企业绩效评价体系研究ｃ 二 系 列
广 东电网公 司汕尾供 电局
【 摘
陈世 强
杜伟伦
郑传 浓
康丽芬
要 】在深化 电力体制改革 ， 构建政 企分 开、 平竞争、 公 开放有序 、 健康发展 的 电力 市场体 系的过程 中， 新形势 、 新体 制给 电网企业
南 电 网公 司 和 南 方 电 网 国 际 公 司 ６个
个绩效管理的杨 Ｂ 而在杨 分中， 分。
式 ， 为重要的环节 。企 业绩效评价 ， 是最 是 的指标体 系， 对照统 一的标准 ， 按照一 定的 程序． 通过定量定 性对 比分析 ， 对企业 一定

供 电企业的绩效 考核体 系设计
吴 荣 海南电网 公司屯 供电 昌 局）
摘要 ： 如何 构 建科 学 、 理 、 行 的 绩 效 管 理 工 作 体 系 ， 当 前 电力 企 业 持 续 不 断 的 提 高组 织 绩 效 ，使 员工 的能 力 和 企业 的核 心能 力 得 到 不 合 可 是 亟待解决 的难题之一。本文通过分析供 电公司绩效考核 方面存在 的问题 ， 提 断提升。 绩效考核 是对结果的评 价， 而绩效管理是能使管理者管理水 出 了系统 、 整 的供 电 企业 绩 效 综 合 考 核 指标 体 系 ， 完 旨在 提 升 企 业 管 理 水 平 ， 平 提 升 的 工 具 ， 不 断 的发 现 问题 ， 决 问 题 中 ， 高 自身 素质 的 同 在 解 提 调动员工积极性 ， 促进供 电企业更快、 更好发展 。 时， 也提 高 了组织 绩 效 。 管 理 者 需 要学 习并 有效 的 运用 这 个工 具 ， 将 关键词 ： 电企业 绩效考核 体 系设计 供
绩 效 考核 真 正 变 为绩 效 管理 。 绩效考核是人力资源管理 的重要 内容 ， 也是绩效管理的核心环节 ， ３ 供电企业 的绩效考核体 系设计 是提 升 员工 的素质 和技 能并 将他 们 有效 地 发挥 的关键 ，促进 企 业提 升 ３１构建绩效评 价体 系 建立基于标杆 超越法提取 Ｋ Ｉ ． Ｐ 的绩效 管理水平的重要手段。 随着我国电力体制改革逐渐深入 ， 电力企业进入 评价指标体 系。首先运用标杆超越法选取行业一流 电力公司的绩效 市场化竞争 ， 如何建立系统、 有效的绩效管理体 系， 全面提升电力企业 作为企业绩效评价的卓越标准 ，运用各种分析方法对标杆 企业的数 管理 水平 和核 心竞 争 力 ， 成 为 电力企 业迫 切 需 要考 虑 的问题 。 已经 据 进行 收集与分析 ， 从而获得标杆企业获得优 秀业绩 的原 因， 进而决 １ 当前供电企业绩效管理存在的 问题 定 公 司 的业 绩 评 价指 标 体 系。 随 后 运用 关键 绩 效 指 标 法 从业 绩 评 价 绩效考核就是对人与事进行评价 ，即对人及其工作状况和工作 指标体 系中提炼出企业级 Ｋ Ｉ Ｐ 体系 ， 根据企业级 关键业绩指标 ， 按照 结果进行评价 ， 要通过评价体现人在组织 中的相对价值 或贡 献程度 ， 流 程 重 点 、部 门 职 责 之 间 的联 系 的 原则 ，提 取 部 门 级 的 关键 绩 效 指 就是有 目的、 有组织 的对 日常工作 中的人进行观察 、 记录、 分析和评 标， 进而建立公司 的绩效评价 考核体系。 价 ， 认 能 力和 不 足 ， 进 员 工 改进 工 作 态度 与 方 法 ， 进 企 业 改 进 确 促 促 ①公司级 Ｋ Ｉ要明确企业战略和战略 目标。与管理层进行 多次 Ｐ 管理方法 ， 求最佳 的内部解 决方案 ， 寻 从而提 高组 织效率 ， 发挥 最佳 了解 之 后 ， 用 鱼 骨 图 的 方 法确 定 企 业 的 关键 成 功 因素 ， 通 过 访 谈 利 再 状态。当前 ， 电企业绩效考核 方面主要存在以下问题 ： 供 和头脑风暴法 ，寻找并确定 电力公司能够有效驱动战略 目标 的关键 １１考核 目标不 明确 ， 乏 向导 性 绩 效 考核 仅 仅 被定 位 是一 种 利 ． 缺 绩效范围形成公司级 Ｋ Ｉ②部 门级 Ｋ Ｉ Ｐ。 Ｐ 在确定 了企业级 的 Ｋ Ｉ ， Ｐ后 益 分配 工具 ， 考核 的 目的也仅 仅是 为员工 提供 奖 金发 放 的依据 。 绩效 由 对 多数 部 门和 员 工来 说 ， 企业 级 的 Ｋ Ｉ 只 是一 个 战 略 层 次 的 目标 ， Ｐ还 于 这种 定位 上 的不合 理 ，考核 目标 不 明确 及 对绩 效考 核 的意 义认 识 不 无 法 直 接 落 实 到其 日常工 作 中 ，这 就 要 求 必 须 对 企 业级 Ｋ Ｉ 行 细 Ｐ进 足 ， 员工 的绩 效考 核缺 乏绩效 反馈 、 效控 制和 绩 效改 进 等重 要流 造成 绩 化， 分解为部 门， 来指 导其 日常工作 ， 只有这样 才能确保部门工作 与 程， 考核结果也没有得到充分的利用。整个绩效考核不成体 系， 无法达 组 织 战 略 保 持 一 致 ， 免 发生 战 略 稀 释 现 象 。企 业 Ｋ １ 为两 类 ： 避 Ｐ分 一 到通过绩效考核实现员工职业生涯发展和改善绩效的根本 目的。 类是可 以根据职 责直接 由一个部 门来承接的 ；另一 类是不能 由一个 １２ 考核 主体 选 择 不 当 绩 效 考 核 属 人 力 资 源 管 理 范 畴 ， 由人 ‘ 应 部 门来 承接的 ，必须 分解后 才可 以被 分配到相应 部门成 为部 门级 力资源部 负责实施。 但公司人力资源部未拥有相应 的权责。 这主要是 Ｋ Ｉ综 合 两 方 面 的指 标 形 成 部 门 的 Ｋ Ｉ 标 。 员工 级 Ｋ Ｉ在企 业 Ｐ。 Ｐ指 ③ Ｐ 因为公 司 人 力 资源 部 一 直 是 以传 统 的人 事 管理 为 主 ，部 门主 要 负责 级 和部 门级 Ｋ Ｉ 定 之后 ， 部 门 的主 管 根 据 企 业 级 Ｋ Ｉ部 门 Ｋ Ｉ Ｐ确 各 Ｐ、 Ｐ、 人 员招 聘 、 拔 、 资 发 放 、 事 档 案 管理 等 ， 选 工 人 根本 没 有 将 绩 效 考 核 纳 岗 位职 责和 业 务 流 程 ， 用 与 分解 企 业 级 Ｋ Ｉ 同 的 方法 ， 部 门 关 采 Ｐ相 将 入部 门职能 ， 也就没有建立起公司绩效考核 的相关制度 。 键 绩效 指 标 进 一 步 细 分 ， 解 出员 工 个 人 Ｋ Ｉ Ｐ（ 层 某 些具 体 岗 分 Ｐ或 ｌ 基 １ 指 标不 全 面 首 先 ，绩 效 考核 指标 中几 乎 没 有 涉及 将 来 的考 ． ３ 位没有关键绩效指标） 。 核指标 ， 往往过于注重现实表现 ， 不注重对人 的潜 力和发展趋势进行 ３２实施绩效考核 ①成立考核小组： － 对部 门进行考核。考核小组 科学预测分析 ， 因而不能准确 的预见考评对象的未来。 其次 ， 许多指标 由 总经理 或 其授 权 人、 分管 副总 、 总经 办和 人 力资 源部 组成 。 人 力资 源 完全 依赖 于上 级 的考 核 、 定 ， 评 这样 会误 导 员工 不重 个 人业 绩 ， 重 关 而 部根据考评结果核定部门绩效。②考核主体流程 ： 部 门绩效考核流 ａ 系， 使得考核失真 ， 甚至流于形式。最后 ， 指标中缺 少来 自客户或员工 程 ： 第一步 ： 收集、 报绩效考核信息 ， 上 绩效管理办公室进行评分 ： 第二 的评价， 无法真实反映员工在客户中或管理者在员工 中的工作得失。 步 ： 开述 职 大 会 ， 门 负责 人 进行 总结 和 自评 ， 召 部 业务 相 关 部 门 进行 部 １４ 缺 少 绩 效 沟 通和 反馈 。绩 效 考 核 的 目 的最 终 是 为 了企 业 的 ． 门 配合 满意度 评 价打 分 ： 步 ： 绩 汇 总、 示。 ｂ员工绩 效考 核 主体 第三 成 公 绩效 改 进 ，而 改进 必 须 要在 反 馈 的基 础 上对 员工 实 际 和 标 准 之 间 的 流程 ： 一步 ： 工根据 本 考核 周 期 内工作 实 际完成 情 况 ， 行 自评 ： 第 员 进 第 差 异进 行 解释 ， 提供 指 导 等 措 施 。 由于 公 司 缺 乏 下级 与 上 级 之 间 二步 ： 并 但 直接上级对被考核者进行评价 ； 第三步 ： 考核成绩汇总， 并依据考 的沟 通 ， 级 难 以 获得 上 级 有 针 对性 的业 务 指 导 ， 无 法 获 得 公 司 对 下 也 核结果 ， 上下级进行绩效反馈面谈 ； 第四步 ： 对考核结果进行公布。 其绩效的反馈信息 ， 不清楚 自己工作 中哪些方面得 到肯定 ， 存在哪 还 ３３ 绩效结果的应 用 ① 绩效薪酬的发放 ： ． 绩效薪酬的发放是绩 些需要改进和提高的地 方。 因此 员工普遍感觉没有 方向感和 归属感 ， 效考核结果应用的最 重要 方面之一 ，其 目的是将员工的利益与绩效 工作气氛沉闷， 工作效率低。 使绩效考核失去改善绩效 这个最重要的 结果挂 钩 ， 通过薪酬 随绩效 考核 结果的浮动 ， 强薪酬 的激 励作 用 ， 增 意义 ， 其重要作用没有发挥 出来。 引导员工 的正确的绩效行 为， 增强 员工绩效责任意识。 ②绩效的改进 ２ 绩 效 考核 体 系的 设计 思路 与提升 ： 绩效考核 的最终 目的是员工绩效的改进 与提升 ， 他是绩效结 ２１ 改变管理观念 ， 绩效考核在整体环境 中发挥优势 绩效考 果应 用 的重 要 方 面 。 ． 让 根据 员工 考 核 结 果 ， 对 需 要 改进 和 提 高 的绩 效 针 核 目 的为 了建 立 一 个理 想 的执 行 环 境 ，将 考 核 融 入 对 事 情 的 监 督 与 方面制定系统的绩效 改进计划。 人员的招募 ： ③ 绩效考核结果应用于 落实上来 ， 重视每一个细节 ， 落实每一个细节。 根据这个观念 ， 可以设 企业的人才招聘 ， 有利于提高企业招聘效率。 绩效考核可以为人员需 置指标专人监 督的方式 ， 在部 门间建立一个沟通的媒介 ， 同时 ， 将指 求分析提供依据 ， 可以为人 员选拔提供参考标准 ， 以对人员招聘的 可 标真正落实在工作过程 中的每一个细节 中。将整个公司视 为一个系 效果进行校验 。 要提高绩效考核在人员招聘 中的作用 ， 企业需要收集 统来管理 ， 每一组成部分、 每一单位 的机能 ， 都能在 良好的管理之下

统的功能更好地体现。 ●
［【 １ ］吕珂 ， 晗 浅议企业 财务 风险管理及 １ 李
防范［］当代经济 ，００ ２ Ｉ． ２１（）
（ ） 三 适时财务监控的集成性 从快速 反应 的根本要 求和提高监 控系 统效率的角度来看 ， 时财务监控系统不是 适 独立于企业 业务系统和其他 管理系统 的运
商 场 现 代化 ．０ ９ ４ ． ２０（ ）
构建［］ １ 中国管理信 息化 ， １（ ） ． ２ ０ １． ０
［ ］傅元略 企业信 息－ 下的财务监控 ［ ． ３ 牝 Ｍ］
中 国财 政 经济 出版 社 ，０４ ２０．
【３ １ ］唐晓瑭成 析完善电力企业内部控制［］ Ｉ．
中国电力教育 ，０ ９ １ ） ２０（２． ［４ Ａｔ ａ ， ． Ｆｎ ｎｉ Ｒａｏ， ｓ １ ］ ｌｎ ｎ ＥＩ ｉａ ｃ ｌ ｉ ． ａ ｔ ｓＤｉ ｉ —
当前绩效评价 中存在 的可改进之处 。然后 ， Ｅ 从 ＶＡ的理念 出发 ， 对现有 的绩 效评 价指标设置提 出一些优化 建议 ； 同时 ， 鉴标杆管理及平 借
衡计 分卡 等理论 ， 参照国内外电网公 司的成 熟经验 ， 在建 立绩效 对标管理机书 、 ｌ完善绩效评价 周期及 绩效沟通分析 机审 等方 面提 出一 点思 １
以下简称 Ｅ Ａ） Ｖ 是指企 业的税后 净营 业利 润减去 包括 股本 和 债务 等 所 有投 入 资本
成 本后 的利 润余额 。 Ｅ Ａ理论 的核心 理 Ｖ
一
、
在绩效管理 广受关注的今天 ，绩 效管
ＥＡ ｖ ＝税后 净营业利润 一资本成本 ＝税后 净营业利润 一加权 平均资本成本 ×资本 总额。
要的绩效评价体 系来作保障。进一步完善电
网企业绩效评价体系 。 全面提升整体电网绩 效水平 ， 已成为电网企业 当务之急。本文在 这方面做 了一些探索 ， 望能对 电网企业的 希

４ 安全风险管理体 系评 级 安全 风险管理体 系评级 钻（ 分数 ） 创建
先 进 可 靠
ห้องสมุดไป่ตู้
必 须 与企 业 战 略挂 钩 ，但 没 有 提 供 具
体 的 和操 作性 强 的指 标体 系。 Ｂ Ｃ 法 Ｓ 则 选 择 了 四个 关键 战略 维 度构 建 了企 业 绩 效评 价 体 系 ，但 没 有说 明企 业 在 不 同 的发 展 阶 段如 何 安 排考 核 指标 的
一
、
绩 效评 价 理论
解表 》《 、广东 电网公 司 关键 战略 指标 目标值 分解 表 》 公 司本 和《
部各 部 门指 标 目标 值分 解 表》 建立 了公 司 指标体 系 。指 标体 系
（ ） 一 绩效 评价 的 涵义
企 业 绩 效 是指 一 定 时 期 内企 业 利 用 其 有 限 的资 源 从 事 经 营活 动所 取得 的成 果 。 业绩 效评 价是 指运 用数 理统 计 和运 筹 企 学方 法 采 用特 定 的指 标 体 系 ， 照 一定 的评 价 标 准 ， 照 一定 对 按 的程 序 ， 过 定量 定 性 对 比分 析 ， 企 业 经 营 活动 成 果 和预 先 通 将
汇集 ， 成纵 向到底 、 向到 边 的全 面覆 盖 ， 保 指标 对 战略 目 形 横 确
标 的全 面支 撑。 级绩 效 合约指 标 一般从 指标 库 中抽取 关键 指 各
标（ Ｐ 指 标 ） ＫＩ 后形 成 。
表 １ 省公司关键 战略指标分解表 指标名称
系列 活 动。 （ ） 代企 业 绩效 评价 方法 二 现 现 代 企 业经 典 绩 效评 价 的 方 法 有
广 东 电网 公
Ｆ Ｉ Ｎ Ｓ ０Ｆ Ｒ Ｅ Ｄ

应运 而生 。
定 的考 核方 式和评 价标 准对 代 理人 （ 营者 ） 经营 管理 经 的 能 力进 行考核 ， 以降低 经营风险 。 高企业经济效益 。随着 提 市 场经 济 的发展 、 竞争 的加剧 ， 早期 单一 的考 核 指标 已逐 渐 不适应企 业 内外 部环境 的 变化 ，必 须运用 一套 系统 的、 科学 的指标对企 业进行评价 和考核。企 业绩效评价体 系应 运而 生 ， 并随 着社会和 经济 的发展 以及人 们认识 的提 高而
地位， 其他 三 种 功 能 是导 向功 能 的基 础 和 过程 。
建立科学、合理的企业绩效评价体 系不仅可 以提高盈利
权 变管理 理论 要 求企 业绩 效 评价 体 系的 建立 和 实施
水平， 维护所有者利益， 还可以督促经营者采取措施加强经营 应 根据 社会 环境 、企 业 的发展 和 管理 的需 要作 出适 时 的 管理 ， 提高企业核心 竞争力 ， 引导和规范企业经营行 为， 进 调 整 。 促 企业健康长远发展。 （ ） 二 企业绩效评价的理论依据
企 业 发 展 战 略 目标 出发 ，将 战 略 目 标 通 过 评 价 指 标 进 行 量化 。 企 业 本 质 上 是 一 种 合 作 系 统 ， 生 存 和 发 展 取 决 于 它 其
（ ） 一 企业绩效评价概念
财政部统计评 价司 （ 企业绩效评价指南》经济科学 出 《
版社 ， ０ ２年 ５月 ） 为 ， 业绩效评价 是指运用数理 统计 ２０ 认 企 和运筹学方 法 ，采用特定 的指标体 系 ，对照统一 的评价 标 准 ， 照一定 的程序 。 按 通过定 量定 性对 比分析 ， 企业 一定 对
发展 。
安索 夫 在《 司 战略 》 公 中将 战略 定 义 为 “ 一个 组 织 打 算如何 去 实现 其 目标和 使命 ，包 括各 种 方案 的拟定 和评